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美团|从tmD到TMd

美团|从tmD到TMd

【美团|从tmD到TMd】
撰文 \\蓝山编辑 \\ 吴不知
图片来源于网络
【这是银杏财经第298篇原创文章】
BAT和TMD不但是三家大巨头和小巨头的简称 ， 也是两个时代中互联网顶尖企业的缩影 。 人们常说时尚是个圈 ， 周而复始 ， 其实企业也一样 。
时间给TMD这三家企业 ， 留下了与BAT相似的气息和印记 。 这种相似一定程度上来自于企业成长过程中的遭遇 ， 好比滴滴于TMD ， 一如百度之于BAT ， 二者都有过风头无两的高光时刻 ， 也有栽过跟头 。
而美团于TMD ， 则如腾讯之于BAT 。 一面雷厉风行 ， 一面低调务实 ， 好事坏事都鲜少对外回应 。 现在 ， 美团股价已经从去年年初每股40.25港元走到本周的232港元 。
这篇文章关注的对象 ， 正是新一代巨头中的滴滴和美团 。 两家公司的共同之处 ， 在于他们早期发展 ， 或多或少都与“中供铁军”有关 ， 滴滴创始人程维是供职于阿里“中供”的少壮派 ， 美团引入阿里巴巴第67号员工干嘉伟之后 ， 在“千团大战”中后发先至 ， 成为整个市场为数不多的幸存者 。
同是地推起家 ， 衣食住行、吃喝玩乐又都离不开本地生活服务的盘口 ， 三年过去 ， 今天的滴滴早就不可同日而语 ， 而美团却蒸蒸日上 。 美团赢在哪里 ， 滴滴又错过了什么？
壹
滴滴很“专一”
2012年 ， 29岁的程维从阿里辞职 ， 拿着支付宝同事王刚为其提供的80万元天使投资 ， 在中关村e世界的一个仓库开始了自己的创业之路 。
相较于前东家金句迭出的段子手潜质 ， 80后的程维更像是一个标准的“中供铁军” ， 五句之内必提价值观 ， “努力”“坚持”“拼搏”“相信”都是程维语录的高频词汇 。
在他刚开始创业的时候 ， 咨询了一圈身边的人 ， 没有一个觉得这个项目靠谱 ， “司机连智能手机都没有 ， 做什么打车软件呢”是程维最常听到的劝说 ， 只有刚拿到融资的王兴鼓励他试一试 。
按照程维的说法 ， 他想从打车做起不过是因为在阿里任职时 ， 经常北京、杭州两地跑 ， 却时常因为叫不到车或是不准时而误机 。
说到跑市场 ， 程维是经验丰富的老兵 。 在阿里开拓北京市场的时候 ， 程维带队的十来号人一年就做到了全国第三 ， 当时阿里在全国有9000名销售和几百个销售团队 ， 鲜有人能出其右 。
2015年 ， 一篇《致敬滴滴打车app地推团队》火遍全网 ， 让我们得以一窥移动互联网是如何让出行更美好的：“老大”告诉下面的人互联网发展是以分秒来计算的 ， BD们就只能拼命让更多司机装上自家的软件 。
按照常规操作 ， 打车软件要完成对线下运营资源的线上整合 ， 需要和当地的出租车公司谈条件 。 遗憾的是 ， 抽成收入是旱涝保收的稳定生意 ， 运营方根本没有变革的内驱动力 ， 滴滴们只能从司机端下手 。
火车站、机场、加气站、KTV、酒吧、夜总会 ， 就连厕所门口都活跃着滴滴铁军的身影 。 公司规定的工作时间是朝九晚五 ， 滴滴的BD们从来都是早上五点起床、晚上十二点睡觉 ， 忙起来的时候 ， 他们凌晨两点找个肯德基或是网吧眯一会儿 ， 四点起来又是新的一天 。
据说有人在梦里还在问 ， “师傅 ， 滴滴装了吗？”
毫无疑问 ， 程维将“中供铁军”的精神和执行力成功移植进了滴滴 ， 也绕开了出租车运营公司的“过路费” 。 这里有一个问题是 ， 司机收入翻倍的同时运营方颗粒无收 ， 所以不止一地的交委出手干预 ， 下发了类似《关于强制要求司机卸载手机打车应用的通知》 。
这给了聚合模式进入市场的机会 。
后来的故事我们都知道 ， 群众呼声是推动网约车合法化的基石 ， 滴滴成为囊括了出租车、快车、专车、代驾、租车和共享单车的一站式出行平台 。
历时四年的“百团大战” ， 滴滴一路披荆斩棘干掉了摇摇、百米、嘟嘟、打车小秘和大黄蜂等竞争对手 ， 又先后合并了两个“二号种子”快的和优步中国 ， 此时程维已经不让员工再提“把谁干倒了” ， 颇有一种“夫唯不争 ， 故天下莫能与之争”的王霸之气 。
贰
当滴滴失去专注力
在滴滴合并快的的前一年 ， 王兴对媒体说的话是“程维很实干 ， 我没想到他能做这么大” ， 三年后 ， 美团在南京上线了打车业务 ， 在南京试运营了十个月后 ， 美团调整公司架构 ， 成立出行事业部向全国扩张 。
2017年 ， 滴滴的估值接近4000亿 ， 领先美团1000亿元左右 ， 是TMD当之无愧的大哥 。 王兴的出行版图想铺向全国 ， 作为回应 ， 程维发了一张“滴滴骑手招募令” ， 据说每周在线时长超过48小时的外卖忠诚骑手月保底有一万元 ， 同一时期 ， 美团骑手的保底工资更有上涨空间 。
这是滴滴第一次进行与主营业务关联不大的跨界运营 。
程维还特意发了条朋友圈 ， 总结了一下自己关于外卖的思考：“感谢用户支持和信任 。 交通到物流 ， 运人到运物 ， 滴滴希望打造A点到B点极致效率的运输网络 。 ”
乍一看很有道理 。
却有两点避而不谈 ， 一是滴滴运人是司机对乘客的C2C业务 ， 美团外卖却是商家对用户的B2C项目；二是程维在朋友圈提到的从运人到运物的过渡 ， 似乎更贴合同城配送的业务逻辑 。
一般而言 ， 滴滴拼车最多有三个乘客 ， 从接客到完成交易不会出现6个以上的地理节点 ， 而一个外卖骑手有时候会接到十几单也就是有二十个以上的配送节点 ， 用乘用车穿梭于城市楼宇之间送外卖 ， 给人一种杀鸡用牛刀的错位感 。
毕竟再智能的车子也爬不了楼梯不是 。
如果滴滴愿意老老实实地搭建起自己的同城货运网络 ， 结果或许会是另一番天地 。 就拿现下灵光乍现的团餐业务来说 ， 滴滴不就能分一杯羹了吗？
一方面 ， 运货不同于运人 ， 大宗货物在单价和运输时间的选择上具有更大空间 ， 空转运力要想实现二次分配不会面临过高的算力要求；另一方面 ， 运货本身就是对to B资源的补充 ， 它可以帮助滴滴完成从C2C到C2B甚至是B2B的三级跳跃 。
往远了看 ， 同城货运之外还有城际货运的广阔天地 。
一个客观存在的事实是 ， 大货车队的封闭性相对出租车公司只增不减 ， 管理难度也上升了不止一个level ， 两年前满帮的货车师傅们不就因为“报价模式”闹过事吗？
当滴滴在客运市场一统江湖的时候 ， 货运市场始终没能杀出像滴滴这样在细分市场有统治力的队伍 。 巧的是运满满的创始人张晖同样来自阿里巴巴 ， 就连项目的天使投资人都是同一个 。
据说滴滴做顺风车的初衷就是为了利用司机返程时的闲置运力 ， 后来大家都知道了 ， 顺风车是滴滴内部唯一实现规模化盈利的业务 。 对动辄几百上千公里的货车司机来说 ， 这个问题只大不小 。
痛点真实存在 ， 想要解决却不太容易 。 货运市场是严重的非标行业 ， 货与货差别巨大 ， 车与车各有不同 ， 如何在跷跷板上起舞不仅考验企业的地推能力 ， 更考验企业的运营智慧和调配方案 。
如果某天滴滴打通了这层关系网 ， 他们眼下搞得热火朝天的“橙心优选”才算是真正拥有想象力 ， 你看“美团优选”它落地济南 ， 不就是因为泉城紧挨着寿光和章丘这两大蔬菜之乡吗？
当滴滴成为出行市场的核心服务商 ， 他们身上“中供铁军”的韧性和效率至上的文化属性逐渐被弱化 ， 程维虽然嘴上强调着滴滴的专注力 ， 手下却忙不迭地想要侵入别家的腹地 。
不是不可以 ， 为时尚早而已 。
叁
美团喜欢“试一试”
比起程维 ， 王兴似乎是一个“更不专注”的创业者 ， 美团有一句口头禅就是“试一试” 。
2005年SNS社交网络风靡海外 ， 王兴想搬到国内试一试 ， 于是有了校内网；一年后 ， 王兴判断博客是新的风口 ， 王兴也第一个做尝试 。
转折发生在2010年 。 那一年团购概念兴起 ， 他判断这是一个完美的商业模式 ， 随后搞了美团 ， 四年后美团在外卖领域摸索尝试 ， 又成了 。
酒店、打车、共享单车、电商和社区团购 ， 围绕本地生活服务业和用户需求 ， 美团不会离“用户需求”太远 。 如此 ， 很多人会觉得美团没有边界 ， 一路走来 ， 他们以团购网站作为突破口 ， 既做外卖又做酒旅还做网约车 ， 仿佛离“专注”越来越远 。
实际上所有扩张的背后都有一个共性：以“Food+Platform”为核心 ， 凝心聚力做大美团的超级平台 ， 美团的规模效应因此越来越强 ， 平台的用户粘性也越来越强 。
根据美团APP展示的业务菜单 ， 公司业务集中分布在吃喝玩乐的垂直领域 ， 其中餐饮外卖、交通出行、猫眼娱乐、美团买菜等是高频业务 ， 酒店旅游、学习培训、健身运动、家居装修等是低频 ， 高频业务带低频 。
根据企查查公布的数据 ， 从2014年开始 ， 美团涉足产业投资 ， 六年间共出手74次 。 其中排在前四的细分领域都和主营业务密切相关 ， 它们分别是餐饮供应链、餐饮业、生活服务以及餐饮业信息服务系统 。
专注之外 ， 还要有自己的核心竞争力 。
王慧文前两天在清华的演讲中提到 ， 2010年到2014年 ， 行业对美团核心竞争力的判断发生质变 ， 很多人都觉得管理线下销售团队是他们的核心竞争力 。
这大抵与干嘉伟脱不开干系 。 但美团能从“千团大战”的幸存者走到TMD ， 再到如今ATM ， 靠的不仅是“美团铁军”的优良基因 ， 更重要的是他们懂得审时度势 ， 尊重商业规律 。
2011年8月 ， 美团队伍有2500名同学 ， 窝窝团和拉手网的人数照美团翻了一倍 。 现在美团是高大上的本地生活服务科技公司 ， 但十年前 ， 他们的根据地在幅员辽阔的二三线城市 ， 一线城市里美团没多大优势 ， 却能一次又一次地完成“农村包围城市”的战略转移 。
王兴最爱说的一句话是 ， “这个生意的本质是”以及“问题的核心逻辑是” ， 所以“千团大战”时期的美团从不做线下广告 ， 还敢在2012年的时候就all in 移动互联网 ， 把有限的资源全都用来获取移动用户 。
O2O是一个入口多、出口更多的市场 ， 一个需求被满足之后会迅速衍生出新的需求 ， 如果没能快速跟上 ， 就会面临像饿了么一样的尴尬局面 。
张旭豪说过一句话很有意思 ， “做得不好被收购是宿命” ， 现在看来 ， 在O2O领域谈边界本身就是个伪命题 ， 因为在这里从来就没出现过清晰的边界 。
正是认识到了这一点 ， 美团业务线才能打过那些比它更有钱也更有资历的对手 。
目前来看 ， 美团做本地生活的逻辑是以“吃”为中心 ， 纵向在餐饮领域垂直深耕 ， 前端有外卖和到店 ， 后端有针对B端的美图聚合支付和美团ERP系统 ， 快驴进货解决开店的供应链需求 ， 馒头直聘还可以完成员工纳新 ， 再横向把流量分发给电影票、酒店、门票以及同城娱乐板块 。
典型的“高频打低频” 。
肆
美团旗帜鲜明
滴滴八面玲珑
每个有梦想的企业 ， 都渴望独立发展 。 滴滴和美团也是如此 。
作为商人 ， 程维无疑是万里挑一的那一个 。 在滴滴完成对优步中国的收购案后 ， 程维和柳青在公开信里骄傲地告诉所有人 ， 滴滴是唯一一家获得BAT三家投资的互联网公司 。
有一种说法是滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的案例 ， 但直到今天 ， 滴滴“邀请好友助力”的页面里 ， 微信、QQ和支付宝都是可以分享的途径 。 至于他们声势浩大的“品牌宇宙”计划 ， 既有阿里“动物园”的感觉 ， 又多了几分腾讯“赛马”的调调 。
此前 ， 滴滴导航用的是高德地图 ， 一个月前 ， 他们暗戳戳地上线了自己的地图服务 ， 最近又有消息称腾讯地图将联合滴滴做聚合打车服务 。
在这一点上 ， 王兴的态度比起程维要坚定许多 。
团购、电影票、酒店、门票和外卖 ， 这些业务单拎出来没一个能成就得了一个巨头 ， 但把这些业务整合 ， 以“本地生活服务”为核心进行不断拓展 ， 同时将服务做到极致 ， 美团因此成为中国最值钱的互联网公司之一 。
后发先至同样是美团的拿手好戏 。 以酒店业务为例 ， 他们是在携程一家独占六成市场份额的情况下完成弯道超车的 ， 这既与美团地推线上城市经理的业务能力密切相关 ， 也离不开他们在红海中找蓝海的错位打法 。
美团的酒店业务 ， 一开始服务的就是本地用户 。 这是携程业务定式里的盲点 ， 艺龙、去哪儿和后来的同程 ， 都在和携程争夺商旅人群的服务权 ， 只有美团思路清晰 ， 最先上线的是下沉市场酒店业务 。
外界看到的是 ， 2017年美团酒店的间夜规模突然就全网第一了 ， 很少有人注意到四年前他们就成立了小分队探索酒店业务 ， 带队的正是负责过酒旅事业群的副总裁陈亮 。
美团上市后的第一次组织架构调整 ， 陈亮被委以探索新业务的重任 ， 即后来美团买菜业务 。 翻看美团的历史进程会发现 ， 他们每一次后发先至的起点都是二三线城市 ， 最新布局的社区团购也是从济南开始 。
出行市场有深度 ， 运完人还可以运货 ， 所以滴滴要想走得更远 ， 得往深了走才行 。
美团则不然 ， 他们把摊子铺得足够大 ， 用户需求的边界 ， 就是美团发展的边界 。
参考资料：
[1
.美团一年市值增两倍 “半壁江山”靠投资 ， 钛媒体 ， 2020年
[2
.上线60天 滴滴外卖的物流逻辑&程维的生活服务围城 ， 百家号 ， 2018年
[3
.梁宁：美团的破局与开局 ， 得到APP ， 2018年
[4
.致敬滴滴打车app地推团队 ， 2015年


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