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创业邦|精益创业：如何最快速、最低成本找到市场需求？

创业邦|精益创业：如何最快速、最低成本找到市场需求？
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「充电」是创业邦推出的干货类栏目 ， 旨在服务于繁忙都市下的互联网人、创投人士、企业家 ， 成为碎片化时代的充电站 。
作者丨杨绚然
编辑丨孔露娇
如何避免创业失败？这是每个创业者都想追寻的秘密 。
我们今天要介绍的这本《精益创业》 ， 是创业初期必读的一本书 。 而他所倡导的理论 ， 不仅适用于创业 ， 甚至也适用于大公司、政府机构等 。
本书的作者埃里克·莱斯（EricRies）是硅谷的一名程序开发者 ， 曾参与创办过几家公司 ， 也了解不少人的创业经历 。 因此 ， 在一次次的失败与成功中 ， 他总结出了创业背后的一套方法论 ， 并在借鉴了“精益生产”概念的基础上 ， 将自己的心得撰写成书 ， 形成如今备受追捧的《精益创业》 。
这本书提倡企业要进行验证性学习 ， 先以最小的成本推出最简单的原型产品 ， 再根据用户的反馈 ， 来反复验证和学习产品是否符合用户需求 ， 然后再调整方向 。
在书中作者提到 ， 绝大部分的创业项目都是以失败告终 。 而在这些失败的创业过程中 ， 大量的时间、金钱、社会资源都被浪费了 。 虽然每次失败大家都会安慰自己说学到很多 ， 但这些学习有些不需要付出如此高昂的代价 。
因此 ， 作者认为 ， 创业的成功并不在于创始人是否有天赋或者其他优越条件 ， 而是在于是否遵循了正确的流程 。 换句话说 ， 创业成功是可以习得的 ， 可以传授的 。
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精益创业的五大原则
在此基础上 ， 作者提出了精益创业的五大原则 。
一、创业者无处不在 。 所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下 ， 以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构 。 这意味着创业者无处不在 ， 而精益创业的方法可以运用到各行各业 ， 在任何规模的公司 ， 甚至是庞大的企业中 。
二、创业即管理 。 新创企业不仅代表了一种产品的问世 ， 更是一种机构制度 ， 所以它需要某种新的管理方式 ， 特别是要能应对极端不稳定的情况 。
三、经证实的认知 。 新创企业不仅仅为了制造产品、赚取金钱、服务顾客 ， 更是为了学习了解如何建立一种可持续业务 ， 这种认知是可以得到验证的 。
四、开发-测量-认知 。 新创企业的基本活动是把点子转化为产品 ， 衡量顾客的反馈 ， 然后认识到应该改弦更张还是坚守不移 。
【创业邦|精益创业：如何最快速、最低成本找到市场需求？】五、创新核算 。 为了提高创业成果 ， 并让创新者们负起责任 ， 我们需要关注那些乏味的细枝末节 ， 比如如何衡量进度 ， 如何确定阶段性目标 ， 如何优先分配工作等等 。
那么在各个阶段创业者具体要做什么？
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创业初期的主要任务
作者认为 ， 创业的本质是在充满不确定性情况下 ， 开发新产品和新服务 ， 创业公司是在充满不确定性情况下 ， 为开发新产品和新服务而设立的机构 ， 创业者则是执行这一过程的人 。
内燃机汽车是由两个非常重要而又截然不同的额反馈循环驱动的 ， 而新创企业有着相似的引擎设备 ， 作者把这种引擎称为“增长引擎” ， 每一个新款产品、每一项新特征和每一例市场方案 ， 都是改善这个增长引擎的一次尝试 。 而产品在优化的过程中不断改变 ， 就称为“调整引擎” 。
作者在文中以他的第二个创业项目IMVU的早期经历为例 ， 说明了创业者在确定创业方向时 ， 应该以最低的成本来进行测算和验证 ， 而不是期待把产品做到极致再推向大众 ， 因为一旦方向错误 ， 那投入其中的人力物力财力都是极大的浪费 。
正确的创业方法应该是消除不确定性 ， 获得“经验性认知” 。 这里面有两个核心概念 ， 一个是价值假设 ， 就是这件事是否值得做 ， 用户是否认可产品的价值；另一个是增长假设 ， 也就是这件事能做多大 ， 获取用户的路径是什么 。
作者用Facebook举例 ， 在Facebook刚推出时 ， 只为有限的几个大学社区提供服务 ， 也没有做任何市场推广 。 但一个月以后 ， 它吸引了3/4的哈佛本科生注册 ， 且用户平均访问率超过了一天一次 ， 并很快获得了大笔融资 。
之所以能够在创业早期就顺利获得融资 ， 一方面就是从用户的登陆频次上可以看到Facebook的价值假设 ， 另一方面从Facebook在没有任何市场投入情况下的增长速度上可以看到其增长假设 。
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精益创业的具体方法
作者提到 ， “开发——测量——认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容 。 一旦明确了大胆的假设 ， 第一步要做的 ， 就是用一个最小化的可行产品（MVP）尽快进入“开发”阶段 。 所谓的MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间 ， 经历一次完整的“开发——测量——认知”循环 。
落到具体实处 ， 就是要先确定需要知道什么 ， 再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知 ， 最后确定需要开发什么产品来进行实验 ， 并获取那些评估 。
例如 ， Groupon在上线之初 ， 只是用WordPress搭建的博客每天进行发帖 ， 来公布最新的优惠信息 ， 用户通过发送邮件进行购买 ， 所有的优惠券都以PDF的形式呈现 。 在证明了Groupon的受欢迎程度后 ， 他们不断完善产品 ， 迅速长成了一家行业巨头 。
Dropbox也是如此 ， 在开发产品之前 ， Dropbox的创始人录制了一段介绍产品功能的视频发在网上 ， 不仅在短短几天内迅速获得几十万播放量 ， 还有七万多人报名参加产品公测版 。 在证明了产品的受欢迎程度后 ， 创始人才开始大力投入开发产品 ， 最终造就了一家市值百亿美元的独角兽公司 。
在验证中间 ， 要关注的点还有如何确定核算标准 ， 创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型 。 整体而言 ， 公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本 ， 以及现有顾客的重复购买率 。
公司要从关注总数指标转向以同期群为基础的指标 ， 在每个新产品的发布对比测试之后找因果关系 。 这套核算标准必须是可执行 ， 可使用、可审查的 ， 一切凭数据说话 。
同时 ， 作者还指出 ， 创新核算分三步走：第一 ， 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据 。 第二、新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态 ， 这期间可能要经过多次尝试 ， 第三步做出决策：转型还是坚持 。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数 ， 即根本改变商业战略的机会还有几次 。 作者认为 ， 无论何时看到这些征兆 ， 就该考虑转型：产品实验的效率降低 ， 以及感觉到产品开发的成效低于预期 。
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验证之后如何加速发展
以往顾客推动可持续增长有四种方式：第一口碑相传 ， 第二产品使用带来的衍生效应 ， 第三有资金来源的广告 ， 第四重复购买或使用 。 这些可持续增长的来源为作者所说的“增长引擎”的反馈循环提供了动力 。
作者指出 ， 新创企业必须关注能产生经证实认知的重大实验 。 增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上：第一黏着式增长引擎 ， 第二病毒式增长引擎 ， 第三付费式增长引擎 。
使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率 ， 也就是流失率 ， 通过改进产品提高顾客的保留率 。 而依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数 。 付费式增长引擎的边际利润决定了付费式增长引擎将转动的多快 。
同时 ， 作者以IMVU为例进行了“五个为什么”分析 ， 来了解究竟发生了什么 ， 问题的根本原因是什么 。 例如 ， 当IMVU收到顾客投诉 ， 抱怨刚发布的新版本产品时 ， 通过不断的追问为什么 ， 可以从新版本关闭一个顾客功能追踪到最底层的原因是他和他的团队都太忙了 ， 没有接受新员工培训 ， 从而使工程师不知道如何正确使用服务器 ， 导致服务器宕机 。
五个为什么可以帮助我们看到事情的客观真相 ， 认识到一些固有问题不是因人们无能 ， 而是由糟糕的流程引起的 ， 从而做出相应的补救措施 。
作者认为 ， 成功的创新团队必须有正确的架构才能取得好成绩 ， 而架构要具备三种特征：稀少但稳定的资源 ， 开发业务的独立权 ， 以及与绩效挂钩的个人利益 。
同时 ， 精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系 。
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附录：《精益创业》书中金句
1．创业即是某种形式的管理 。
2．如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构 ， 那么它最重要的功能就是学习 。
3．精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益” ， 除此之外的任何东西都是浪费 。
4．究其本质 ， 新创企业是把理念转变为产品的催化剂 。 顾客和产品互动时提供了反馈和数据 ， 这些反馈既是定性的（比如喜欢什么 ， 不喜欢什么） ， 也是定量的（比如有多少人使用了该产品 ， 并认为它是有用的） 。
5．了解新产品或服务的第一步 ， 是从根本上确定它是“价值创建” ， 还是“价值破坏” 。
6．数据当然具有说服力 ， 但我常常提醒创业者：人亦是重要的衡量指标 。 不管在企业和顾客之间有多少中介物 ， 最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体 。 他们的行为可以衡量 ， 并会发生改变 。
7．一家新创企业的工作是：A、严格测量企业目前的状况 ， 正视评估中揭示的现实真相 。 B、设计实验 ， 从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些 。
8．一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争 。 先发优势几乎起不了太大的作用 。 而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间 ， 也几乎不可能带来起步优势 。 唯一的取胜之道就是比任何人学得更快 。
9．新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据 。 只有当新创企业事先做出清晰、实际的预测 ， 才能对这个标准进行评估 。 没有这些预测的话 ， 产品和战略的决策就极端困难并耗时 。
10．新创企业成长之际 ， 创业者可以建立一个组织 ， 学习如何在满足现有顾客要求和寻找新顾客之间求得平衡 ， 管理现有产品线 ， 开发新的业务模式——并同时执行所有这些任务 。


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