高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表
_本文原题：价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表
? 高维君说：
当你真正积极面对冬天时 ， 是可以过去的 ， 冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点 。
来源 | 砺石商业评论（ID:libusiness）
编辑 | 高维君
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核心观点
1.冬天才是比拼内功的时候：天助自助者 ， 靠什么都不行还得靠自己 ， 当你真正积极面对冬天时 ， 是可以过去的 ， 冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点 。
2.创始人要随时带好四张表：第一张是损益表 ， 第二张是现金流量表 ， 第三张是股权结构表 ， 第四张是员工期权池表 ， 通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况以及未来弹性空间 。
3.寒冬下的融资：找出靠谱人 ， 融资这个事很耗精力；不对投资顾问有过高期待 ， 有些投资顾问帮不了你太多；提前规划好合理的内部股东结构 。
2004年 ， 我大学休学 ， 创办PPLive 。 10年内 ， 历经六轮融资 ， 三次核心管理团队和合伙人更迭；10年后 ， 公司卖给苏宁 。
如果一开始就知道 ， 视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10% ， 我真的不敢挑战 。 作为早期创业者 ， 我付出了高额的学费 ， 也得到了惨痛的教训 。
8年前 ， 我们咬牙艰难度过寒冬的情形还历历在目 ， 自爆家底拿出来分享 ， 希望能给后来者一些借鉴 。
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一个价值1.5亿的过冬故事
2004年年底 ， 我开发出PPLive ， 2005年初拿到天使融资 ， 2006年拿到A轮 ， 2007年中完成B轮 ， 顺风顺水 。 当时投前估值是6300万美金 ， 投后估值是8400万美金 ， 投资额折合差不多1.5亿人民币 。
所以这个1.5亿的故事 ， 是从B轮融资之后开始的 。
2007年后 ， 行业迅速膨胀 ， 至少5亿美金投入了这个行业 ， 有登记的视频网站将近90家 ， 一半以上拿了A轮 ， 八仙过海各显神通 ， 个个都不容小觑 。
那时候我们在准备C轮融资 ， 而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权 ， 流量翻番 。 2008年9月 ， 我们到美国融资 ， 拿下不同VC的三份投资意向书 ， 超乎预期 。
但是紧接着 ， 众所周知的次贷危机发生了 ， 市场动荡 ， 骤降至冰点 ， VC自身难保 。 这种大的背景下 ， 三份投资意向书以各种理由婉拒了我们 。
眼看账上的钱越来越少 ， 融资却陷入巨大困境 ， 但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱 ， 根本不会给你任何喘息之机 。
一方面 ， 我们和PPS继续激烈对抗 ， 甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争 。 另一方面 ， 优酷、土豆的融资能力都很强 ， 而且融资时机卡得非常好 ， 在危机到来之前完成融资 ， 业务流量从2008年开始 ， 逐渐超过我们 。
雪上加霜的是 ， 2008年 ， 我还不到28岁 ， 作为创业4年的CEO ， 我自己还在犯致命的错误 ， 并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位 ， 而是一点点做减法：市场不好了 ， 先把市场费用砍掉；过了一个月发现还不行 ， 提前做绩效考核 ， 末位淘汰；又过一个月 ， 还是不行 ， 再裁人 。
这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期 ， 导致传言越来越多 ， 就是这家公司不行了 。 走的都是公司最强的人 ， 他们觉得既然环境是这样 ， 我先走吧 ， 反正可以找到更好的工作 。
到了2008年12月底时看一下现金流 ， 只剩两个多月时间 ， 过完春节基本就没钱了 ， 进入到千钧一发的时刻 。 投资人也给压力 ， 说再这样下去准备公司关门 。 最后我们痛下决心 ， 砍掉了公司一半人 ， 最后不到150人 ， 包括我在内的高管全部停止拿薪 。
这种情况下 ， 内部管理一片混乱 ， 当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解 。 我当时都不太愿意去公司了 ， 每一天感觉是被架到刑场一样 。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话 。 他说：“Bill ， 今天就我最后一天在PPTV的日子了 。 你记不记得当时我是坐在台下 ， 听你在学校的校园路演 。 我最后选择了PPTV ， 拒绝掉了腾讯的offer 。 当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情 ， 让我时时刻刻都记得 。 我相信你们最终会把那个梦想化为现实的 ， 你一定要坚持下去！”
当时我们公司剩100多人 ， 士气已失 ， 光环也没有了 ， 对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」 。 那一年我才27岁 ， 创业的第四年 ， 一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事 。
终于我们荣幸地上了新浪头条 ， 只是这个头条谁都不想上 。
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冬天才是比拼内功的时候
那时候很多负面的东西都冒出来了 ， 人家说不仅是PPTV不行 ， 整个视频行业都是泡沫 。 大家像看笑话一样 ， 希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落 。
内外交困 ， 我甚至觉得每天上班的时候 ， 办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢 。
这其实是内心的一种写照 ， 一切事情都觉得很有挑战 ， 一切都向不好的境地发展着 ， 同时还得面对公司现金流只有三个月了 。
虽然我们控制下来 ， 加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间 。 怎么活下来？
往往只有被逼到绝境的时候 ， 才知道到底是怎样的 。
那个时候我也给自己做考评 ， 考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档) 。 我向团队做了一个深刻检讨：
由于我个人的一系列问题 ， 创业经验不足、对财务不重视 ， 以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了 ， 对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地 。 这个公司真正该淘汰的不是大家 ， 而是我 。
这是年轻创始人的成长过程 ， 那个时刻我才认清自己 ， 才把光环剥离掉 ， 重新认识什么才是真正的创业 。
但悔恨也没有用 ， 还得坚持把公司做下去 。 当时我没有想把公司退出或者做大 ， 只是觉得最对不起的是兄弟们 ， 这帮人跟着我一起从校园开始一路走来 ， 眼看着他们到了27、8岁 ， 也要成立家庭了 ， 但是我把他们的前途似乎都毁了 。 2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作 ， 出去工作也不好找 。
这个时刻你才能发现 ， 最终天助自助者 ， 靠什么都不行还得靠自己 ， 直面自己最短的短板 。
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我自己最大的不足是 ， 作为技术型创始人 ， 对营销天生是不够重视的 ， 我觉得营销就是变个现而已 ， 我们公司永远是技术产品团队地位最高 。
但最后发现 ， 一切以股东利益最大化为回报 ， 怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来 ， 非常重要 ， 如果做不到就不是公司的成长 。
后来我们做了一系列的动作和调整 ， 4个月内成本进一步下降 ， 营收增长3倍 ， 最后接近于盈亏平衡 。 虽然还不是真正的盈亏平衡 ， 但也让投资人看到了曙光 ， 觉得我们还是能扶得起来的 ， 是有机会的 。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资 ， B轮是8400万美金估值 ， 这一轮估值只有4000万美金 ， 是上一轮的一半 ， 还要稀释30%左右 。 毫无疑问 ， 我们核心团队付出了股权上惨痛的代价 。
但是我当时意识到了 ， 什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务 ， 而是要考虑你能为客户做什么 ， 满足他的需求 。
我最大的体会是 ， 当你真正积极面对冬天时 ， 是可以过去的 ， 冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点 。
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创始人要随时带好四张表
大家会说我 ， 十年过来合伙人换了三波 ， 其实这是很正常的事情 。 合伙人是阶段性的 ， 一个团队对着一个方向打是成功的 ， 但是换了一个战略方向这些人就是不行 。
2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生 ， PPTV技术虽然做得很优秀 ， 那时候是一家B2B的技术公司 ， 为企业提供解决方案等 。 虽然我们服务了30多家电视台 ， 但是挣得钱非常少；
后来我们转型 ， 把电视台当作渠道 ， 用它的品牌提供服务 ， 我们免费提供支持 ， 变成了B2B2C的公司；
一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了 ， 我们看到了广告的蛋糕 ， 转成B2C的公司 。
这三个阶段是战略方向的迁徙 ， 必然会带来团队结构和团队人员的变迁 。 原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整 ， 所以我们合伙人团队做了几轮的调整 ， 这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系 ， 这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持 。
经过几年的创业 ， 我不管走到哪 ， 电脑里一定有四张EXCEL表 ， 是我要对它负责的 。
第一张：损益表
我们经常说盈亏平衡 ， 往往说的是损益表的盈亏平衡 。
P/L不反映现金流情况 ， 可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少 ， 反映商业模式、盈利能力 。
我们经常讲两条剪刀差 ， 一条线是成本曲线 ， 一条线是收入增长曲线 ， 这两条线的交叉点就是盈亏平衡点 ， 所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度 ， 看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？
这张表很重要 ， 跟未来股价相关 。
第二张：现金流量表
即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性 ， 所以我们还要看现金流表 ， 这是从今天起你能活多久的表 。
测算现金流有两种方法：
A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算 ， 这种在财务里称为比较乐观的 。
B方案就是最保守的营收目标以及预算 ， 上半年完成一千万 ， 不能指望下半年三千万 ， 冬天没那么容易挣钱 。
测算现金流一定要用B算法 ， 很多CEO死在这点了 。
如果经过B方案测算 ， 你还有18个月现金流 ， 那么你暂时是安全的 ， 不要急着扩张 ， 适当保守一点 。
如果只有12个月 ， 那就需要迅速启动融资 ， 并且适当控制成本 。
如果是9个月 ， 就要黄牌警告 ， 尽快控制成本 ， 如果正在融资 ， 就要降低估值 ， 确保钱尽快到位 。
如果还有6个月 ， 红牌开除了 。 不要再想融资 ， 争分夺秒最快速收缩 ， 尽快实现盈亏平衡 。
第三张：股权结构表
还有多少融资空间 ， 底线在哪里 ， 股东们的控制力在哪里 ， 这事儿能不能你说了算 。
如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金 ， 但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表
员工期权的激励不同于普通的工资激励 ， 这是长期激励 ， 是组合激励 。
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要考虑一下 ， 在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励 。
有很多公司做全员持股计划 ， 你给前台发2000股意义是什么？你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务因为完成某个重点指标 ， 给他重点的激励 ， 这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的 。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况 ， 以及未来弹性空间 。
刚才讲到了期权、股权、激励 ， 很重要的一点 ， 我们怎么构建这个激励？
我把公司核心高层会分为三类人 ， 创始人、合伙人、高管 ， 对应公司发展至关重要的三个层面：
一类是创始人 ， 考虑公司的愿景、价值观和方向；
一类是合伙人 ， 参与战略讨论及制定战略目标；
一类是高管 ， 负责战术具体执行和目标承诺兑现 。
这三类的激励方式也不一样 ， 创始人分早期股权；合伙人一部分期权 ， 一部分股份；高管就是工资、奖金加期权 。
一家公司高层人才的结构 ， 跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的 ， 你要有这样一套手段 ， 才知道怎么能激励大家 ， 你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段 。
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寒冬下的融资
首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你 ， 要挖掘真正有意向的投资者 ， 控制信息披露和节奏 。
1、找出靠谱人 ， 融资这个事很耗精力 。
2、不对投资顾问有过高期待 ， 有些投资顾问帮不了你太多 。
3、提前规划好合理的内部股东结构 。
合理的股权结构很重要 ， 有一些公司两三个联合创始人创业 ， 经历了两三个融资 ， 发了一轮期权池 ， 这时候要做的事 ， 把投票权尽量的统一 。 原因在于 ， 在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响 ， 早期把声音尽早统一 ， 这是最好的方式 。
设计好必要的协议 ， 很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款” ， 有合必有分 ， 创始人合伙人团队每过几年就会更换 ， 可能你长上去他没长上去 ， 所以要提前准备好条款 。
还有就是跟早期投资人的微妙关系 ， 我自己也投了很多项目 ， 我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑 ， 这时候为了平衡新投资人估值的条款 ， 真有必要我可以套现一些 ， 把估值拉低一点 ， 这也是如何用好内部的方式 。 我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整 ， 也是建议大家不要只执着于估值带来的代价 。
还有就是估值 ， 签TS之前相关的条款要谈一谈 ， 估值真的很重要 ， 这对你个人和团队的影响 ， 这个稀释是所有股东的稀释 ， 对投资人有稀释 ， 对团队也有稀释 ， 这对你来讲是不是最重要的？
舍弃两三个点 ， 换得公司更快的成长 ， 这个很重要 。
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当签完TS ， 做完尽调会进入到条款谈判 。 TS做的主要条款已经确定了 ， 但是在SPA阶段还有一些关键的条款确定 。 总体的策略是“田忌赛马” ， 学会适当舍弃一些 ， 把核心条款守住 。
核心条款有四个：
1、估值调整 ， 有的公司会放一些对赌 。
2、优先清算权 ， 这一条款是决定最终你能拿多少钱的 。
举个例子 ， 最近大家看到很多互联网公司有退出 ， 其实我们能看到很多人退出并不是非常快乐的 ， 是因为这个条款在里面起到的作用 ， 当控制权变更 ， 被收购掉时会触发的条款 ， 投资人首先是拿回他的本金 ， 甚至有的还加上一定比例的利息 ， 比如你卖了8000万 ， 投资人之前累计投资4000万 ， 先把4000万拿走 ， 剩下的4000万按同股同权划分 ， 比如占40% ， 拿走1600万 。 剩下的钱是你分的 。
优先清算和优先清算的倍数非常重要 ， 早些年有优先清算乘以2、乘以3 ， 但是从B轮开始 ， 这个要变成稳定的条款 ， 这个非常关键 。
3、退出条款 ， 到了B轮、C轮特别要注意“合格IPO价格” ， 一个公司正常IPO ， 或者高价格被卖掉 ， 这时候投资人会放弃优先清算条款 ， 跟你一起分股票 ， 这时候对你来讲才真正的获益 。
但是如果没有达到那个价值之前 ， 都要执行优先清算条款 ， 投资人先拿回成本再来跟你分 ， 我们一般希望这个条款的估值不要太高 ， 为什么有一些年轻的创始人不懂 ， 把自己故意抬高估值 ， 冲独角兽 ， 后面Qualified IPO到了非常价格 ， 这个公司哪怕上了市都会反向被稀释 。
4、反稀释条款 ， 比如多让出了5个点左右 ， 上一轮稀释20%变成稀释25% 。 那是反稀释条款里的一种写法 ， 可能换一个单词就完全是另外一个写法了 ， 可能就要翻倍的损失 。
有时候可能只是一个英文单词的改变 ， 但是对于公司未来在极端情况下的影响是非常致命的 ， 这一点也请大家跟专业律师做一些沟通 ， 不是你甩给FA、甩给法务团队就能做的事 ， 这是跟你利益直接相关的事情 。
签完SPA ， 最重要的一点就是资金到账 。
目前因为外汇管制的原因 ， 大家拿美元投资时 ， 资金到账可能有一定的延迟 ， 如果遇到这种情况 ， 你也可以提出你的建议 ， 比如已经签完SPA ， 法律上的意义结束之前 ， 还要做一些必备的 。
SPA签完了 ， 意味着对方从法律上已经承认他对你的投资了 ， 但是钱没法打到你账上去 ， 这时候跟对方谈一谈 ， 能不能给我一定的资金 ， 用借款的方式借给公司 ， 哪怕再不行 ， 能不能做一个共管账号 ， 钱打到这里 ， 这个由双方确认这笔钱才能转出去 ， 这个已经转到共管账号上了 ， 要让钱离我们最近 。 这才是真正可以 ， 谁知道后面有没有什么不可抗力的原因出现 。 资金到位障碍 ， 要用变通的方式到位 。
战略投资者也要切入 ， 新的投资人进入之后尽早尽快开董事会 ， 让你的董事跟其他股东之间产生磨合 ， 甚至签完SPA第二天马上开 ， 该控制、该调整的都做 ， 在融资之前干掉一个人还不好意思 ， 融完资以后主动权就拿到你手上了 ， 该做什么动作就尽快做动作 。
如今我从创业转到了投资 ， 但当初离开PPTV的时候 ， 我也很纠结 。
后来我总结创业者是选择坚持还是放弃 ， 可以从两个方面进行考虑 。
第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型 。
如果一个产品是好产品 ， 能满足市场需求 ， 能解决明确的刚需 ， 自然而然就能被市场接受 。 我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域 。
第二个是从创业者本身来看 。 驱使你创业的核心动力是什么？
成就、名利还是使命？不同的驱动力会有不同的选择 。 大部分驱使是成就驱使 ， 当你成就感不再 ， 觉得一切都已经被证明的时候 ， 自然会离开 ， 去征服另一个事业 。
【高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表】我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情 。
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