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行业互联网|不具备这5项素质的管理者，正在被淘汰


管理的核心目的之一是提升效率 。
在数字化时代 ， 外部环境已成为影响组织绩效的关键因素 ， 企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑 ， 取得绩效的关键由“分”转向“合” 。 协同才能获得组织内外的系统整体效率 ， 在不确定的环境中赢得未来 。
在此背景下 ， 作为每个个体的管理者 ， 需要有意识地提高自己哪方面的素质 ， 才不会被时代所淘汰？
让我们听听管理的常识内容合伙人、数字化时代中国企业组织管理的引领者——陈春花老师的精彩洞见 。 以下 ， Enjoy：

行业互联网|不具备这5项素质的管理者，正在被淘汰
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作者：陈春花 朱丽
在组织协同效率的实际工作中 ， 企业绩效的来源已经由企业内部转移到了外部 ， 单个企业已经无法适应巨变的时代；今天最大的机遇 ， 就是如何从对未来世界的判断中找到企业发展空间 ， 所以企业需要寻找组织之外面向未来的属性；
从现实世界到未来世界的过渡 ， 要求企业伸出触角 ， 通过与外部世界的强链接 ， 获得更高的系统效率 ， 帮助实现过渡的方法就是管理者的协同行为 。
在我们看来 ， 卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏 。
01
行动导向
詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力：如何在组织中成就卓越》中展示了他们进行的一项研究 ， 该研究自1982年起已调研了几万个受访者 。
他们在调研中提问 ， “当你处于最佳领导者状态时 ， 你做了什么？”
受访对象包含各种不同类型的组织中的人 ， 他们处于不同的阶层、不同的岗位 。 研究者综合他们对于所经历的故事和行为的描述 ， 分析得出排第一位的是 ， 领导者能够以身作则 。
这个结论也印证了我们在日常工作中的感受 ， 我们对于周围的人常常“听其言”且“观其行” ， 对于领导者尤为如此 。
一旦员工发现领导者并不能做到言行一致 ， 内心就会充满质疑 ， 真正的信任来自于管理者的行动 。
以倡导“以奋斗者为本”的华为为例 ， 任正非自44岁创业开始 ， 就秉承“艰苦奋斗”的理念 ， 即使到今天 ， 还保持一年200多天扑在客户和市场上 。
任正非一直都很低调 ， 大部分上下班时间都会选择公交或是地铁 ， 出差时自己拎包、赶车都是常态 。 在这样的领导的熏陶下 ， 华为的管理层普遍以身作则 ， 身先士卒 ， 率先垂范 。
任正非挂念在艰苦环境中工作的员工 ， 常年飞到世界各地去探望 。 保障了奋斗者的利益 ， 赢得了华为员工的信任 。
正如任正非所展现出来的那样 ， 管理者的行动是最好的说明 。
任何理念得以落实 ， 其核心关键都是管理者的行动 。
管理者应充分认识到 ， 一定要用行动去赢得信任 ， 获取发展的可能性 。

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02
注重结果
稻盛和夫先生创立了京瓷、KDDI两个世界500强企业 ， 他为京瓷公司制定的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时 ， 为人类社会的进步发展做出贡献 。 ”
2010年在日本航空公司即将倒闭之际 ， 稻盛和夫临危受命 ， 历经424天创造了日航历史最高利润纪录1884亿日元 。
短短一年的时间 ， 日航在稻盛和夫先生的带领下 ， 由亏损转为“三个第一” ， 即利润世界第一 ， 准点率世界第一 ， 服务水平世界第一 。
稻盛和夫在接受政府的邀请出任日航董事长时 ， 已是快80岁的高龄了 。 他去日航前提出了两个条件 ， 第一是零薪水出任CEO ， 第二是不带团队去日航 。
他被访谈问到去日航出任CEO期间的第一件事时 ， 他说：
“与我们创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样 。 我们觉得 ， 只有把员工的幸福放在第一位 ， 大家团结一心 ， 经营者与员工的心灵产生共鸣 ， 企业才能走出困境 ， 才能获得健康发展 。 ”
稻盛和夫的管理实践证明 ， 只有真正帮助到员工、顾客、合作伙伴的管理者 ， 才会真正取得绩效 。
协同管理涉及各个组成成员的利益 ， 涉及各个组成成员自身的发展 ， 更涉及可能出现的冲突与压力 。 因此 ， 对于管理者而言 ， 帮助每一个成员取得成效、达成目标是必须面对的挑战 ， 并需要找到解决方案 。
要做到这一点 ， 就需要管理者具有第二个特征：注重结果 。
我们强调注重结果 ， 就是要求管理者不能让价值观停留在理念层面 ， 然后对各个组织成员说：“相信我们 ， 我们知道什么是最好的 ， 什么是对的选择 。 ”
想要成功 ， 必须确定目标 ， 然后努力实现目标 ， 确保获得结果 。
在系统的协同运行中 ， 协同管理本身就需要不断地创新合作方式 ， 创造性地构建成员彼此的合作关系 ， 以获得高效率 ， 这种前所未有的合作过程对管理者提出新的挑战 ， 而确保这些创新取得成效 ， 就需要用结果不断验证、纠错、迭代 。
在真实的场景中 ， 创新才可以获得验证 ， 只要我们愿意投入到实际活动中 ， 围绕着为顾客创造价值展开经营 ， 回归到寻求结果的过程中 ， 我们会看到系统整合效率提升的到来 。
埃米尼亚·伊贝拉在《能力陷阱》中指出 ， 关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的一项调查中 ， 排名第一位的竟然是“接触你日常职责范围之外的项目” 。
在系统的协同运行中 ， 理解或熟悉跨领域、跨行业的知识和技能 ， 可以帮助管理者建立更好的协作关系网络 。
为什么要建立这样的关系网络？
因为人的创造力会受思维定式所限 ， 如果管理者仅限于自己专业领域 ， 只熟悉自己所在的行业 ， 只接触和自己背景相似的人 ， 那么其思维就固化在原有的领域里而有所限制 。
这一方面会导致管理者缺少创意和创新 ， 另一方面会导致管理者无法和其他不同背景的人合作 。
如果管理者注重结果 ， 一定会注重构建领域外的关系网络 。

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03
愿意聆听
很多人以为有用和权威性的发言 ， 别人才会听 。 这种想法使得许多经理在发言时总是用很大的声音 ， 让声音听起来掷地有声 。
渐渐地 ， 他们开始依恋他们自己的声音 ， 认为他们已经到达了预想的境界 ， 于是他们任意地重复自己的话语 ， 说他们偏爱的笑话 ， 并且习惯性地打断下属的讲话 ， 而让自己滔滔不绝 。
事实上 ， 对于管理人员而言 ， 听的能力甚至比以前还重要 。
观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见 ， 同时还可以建立信任；管理者还需要认识到 ， 如果你能分辨出所听到的话的实质 ， 而不仅仅从表面上理解其意义的话 ， 也许会避免很多误会 。
松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：“首先细心倾听他人的意见 。 ”
威廉·特雷西在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听 ， 25%的时间发言 ， 余下10%的时间才用于阅读和写作 。
倾听除了对个体重要之外 ， 对整个组织都有十分重要的意义 。
海伦·理查森将倾听描述为通过倾听而沟通 。 她将倾听视为双向沟通的一部分 ， 督促管理者开放地倾听 ， 使之成为改善组织的方法 。
这种开放要求管理者具有风险意识——可能会听到他们不想听到的东西 。
去倾听与自己相关的一些新东西而产生的内心的不舒服在人际交往中是不可避免的 。 对管理者来说 ， 没有倾听意味着重大沟通损失 。
对员工来说 ， 管理者不听或者缺乏注意力 ， 意味着缺少被听见或理解的士气 。 因此 ， 为防止这样的损失 ， 管理者必须去倾听 。
这些有关给予管理者的“倾听”的建议 ， 更体现在协同管理中 。
因为如果管理者懂得倾听 ， 不仅仅可以理解到企业内部成员的需求和愿望 ， 帮助内部成员理解管理者的意图和要求 ， 还可以理解到企业外部成员的需求和愿望 ， 帮助外部成员理解管理者的意图和建议 。
通过倾听 ， 可以高效建立共识 ， 并构建新型的交互关系 。
具有创新头脑的历史学家史蒂文·约翰逊在研究了本杰明·富兰克林和查尔斯·达尔文为代表的伟大发明家的创造过程后也发现 ， 每一个人背后都有一个多元的、相互联系的、动态的人际关系网络 。
“这并不是一群人的智慧 ， ”他说 ， “而是一群人中某一个人的智慧 。 也并不是说 ， 他的人际关系网络是强大的 ， 而是说 ， 由于他加入了这种人际关系网络 ， 他才变得聪明起来 。 ”
卓有成效的协同领导者总是能够从外部获得建议 ， 从而帮助个人或是企业发展 。 这就需要协同领导者具有倾听别人的智慧并从外部获取力量的能力 。

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04
致力增长
可口可乐公司是一家令人敬佩的公司 ， 它创立于1886年 ， 在2018年世界500强中排名第328位 。
人们从各个角度来分析这家企业所取得的辉煌 ， 其中最令人赞叹的 ， 就是它从来不放弃增长 。
在可口可乐的发展历程中 ， 有一个故事很典型 。
当它拥有的碳酸饮料市场份额超过65%时 ， 很多经理人认为这样的份额很难再有更大的增长了 。
但是 ， 总裁召集大家开会时问：如果计算一个人喝到胃内的液体 ， 可口可乐的占比会是多少？结果是 ， 可口可乐只占了2% 。 这次会议可以说是可口可乐增长型思维的一个缩影 。
众所周知 ， 可口可乐可谓是品牌和营销领域泰斗级的存在 ， 常常被当作商学院的经典营销案例 。 然而2017年可口可乐却突然宣布撤销首席营销官职位 ， 取而代之的是一个新角色—首席增长官 。
这个职务融合了营销、用户服务、商业领导战略 ， 并直接向CEO汇报 。
2017年3月可口可乐在上海举办研讨会 ， 讨论“加速中国”战略构想 ， 60位高管参会 ， 两天的会议只讨论一件事情 ， “我们怎样才能实现增长 ， 甚至是突破常规的增长” 。
最终通过对会议提出的100多个增长想法的投票 ， 选出四个项目投入额外的资源来实施 。
致力于增长是管理者的第四个特质 。 因为管理者的增长型思维决定着组织的增长 。
很多时候我们发现 ， 许多领导者在意的是企业的规模或是当期的利润 ， 其实这两件事情并不是最重要的 ， 对企业而言 ， 最重要的事情就是获得持续增长 。
在高度不确定性的商业环境中保持持续的增长 ， 需要企业能够构建更加广泛的协同发展网络 。 小米就是这样做的 。
到2018年小米成立八年之际 ， 其估值已从2.5亿美元上涨到近400亿美元 。 无论是从产品的出货量、品牌的知名度 ， 还是从资本市场的青睐度来看 ， 小米无疑是一家成功的互联网公司 。
然而小米并未满足于这一点 ， 而是在更早的时候 ， 开始布局可能的增长空间 ， 在做手机的同时 ， 以资本的能力跨界布局了智能家居领域 ， 借此创设了一个新的商业模型—米之家 ， 扩大了消费人群的认知边界 。
当企业扩大消费人群的认知边界时 ， 整个市场的环境和空间是完全不一样的 ， 这就是雷军的与众不同之处 。

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05
懂得欣赏
哲学家詹姆士说过 ， “人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定 。 ”而欣赏就是肯定一个人的重要表现之一 。
管理者换一种思路 ， 用欣赏的眼光对待员工 ， 由衷地赞美和肯定 ， 同时在员工面对挫折、失败、焦虑时给予支持和鼓励 ， 才能真正帮助员工不断自我超越和成长 。
优秀的管理者特别懂得及时发现值得赞美的行为 ， 并用激励的方式表达自己对于该行为的欣赏 。
我们一方面用语言赞美 ， 来表达欣赏之情；另一方面用行动来表达赞赏 。
比如员工取得绩效时 ， 企业应给予相应的激励 ， 安排适当的学习机会、好的工作环境 ， 以及提供晋升的机会等 ， 这些都是肯定和欣赏的表达方式 。
真正有效的管理者 ， 要让年轻人有机会成长 ， 当管理者用欣赏和信任的方式 ， 让员工去做事情时 ， 结果往往出乎意料的好 。
尤其是面对需要协同众多利益相关者的任务时 ， 管理者对于员工的授权和信任 ， 会真正激发员工的潜能 。
管理者要付诸实际行动 ， 给予员工“定心丸” ， 让他们没有后顾之忧 ， 放手去做 。
这样的好处是 ， 员工会被激发出自我实现的动机 ， 并在不断磨砺中自我成长 。 当这种欣赏释放的员工能量贡献于协同目标时 ， 管理者的绩效也会被同步确认 。
欣赏不仅仅是针对内部员工的 ， 同样的作用也在企业外部成员中发挥 ， 只要企业愿意给予合作伙伴欣赏 ， 就会形成一种良性的价值网络并获得回馈 。
作为法国最大的广告与传播集团 ， 阳狮集团具有非常强的链接能力 ， 会链接诸如谷歌、雅虎等媒体运营商来提升自身数字广告的专长 ， 而获得这样成效的真实原因 ， 是阳狮集团非常欣赏合作伙伴的专长和技术贡献 ， 并寻求双方共赢 。


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