公司|会奖业为何缺乏创新力 — 【会场家】

_原题是:会奖业为何缺乏创新力 — 【会场家】
近些年来 , 纵观会奖行业 , 与其他行业最大的区别在于创新力 。 但在会奖圈内听到最多的 , 不是创新、创意 , 或者带有进取意味的词汇 , 而是除了价格 , 还是价格 。 其中 , 小公司是价格竞争中的弱势群体 , 面对“被掺了水的稀粥” , 虽然愁苦之情溢于言表 , 但为了生存 , 只能勉强吞下 。 小公司的境况倒还好理解 , 问题是大公司也抱怨 , 说同行不守规矩 , 明明需要一元钱成本 , 有同行竟敢报五毛钱 , 且更让人无法接受的是 , 客户还欣然“笑纳” 。 高高在上的经济学家们都说 , 价格竞争中没有胜利者 , 笔者认为也不全对 , 最起码与中国会奖业目前的事实不太吻合 。 抱怨归抱怨 。 产业链之间的合作与业务传递还是按照它原有的模式继续运行着 , 就像村边的小河一样 , 始终在那里流淌 , 虽偶尔泛起一些浪花 , 但很快又归于平静 。
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当然 , 别的行业也谈价格 , 但大家都明白 , 行业发展的核心驱动力是创新——这是任何蒸蒸日上的行业所具有的基本特征 。 那么 , 会奖业的这一状况是怎么形成的?创新精神的缺乏是一种阶段性特点还是这个行业的一种恒久气质?
会奖业的末端服务性特征是否是制约创新力的最大障碍?
除了会奖业内的营销公司、活动组织公司具有一定的前端服务特性之外 , 会奖业的其他供应商都处于客户服务的末端——只需要完成客户给定的任务即可 , 不用问太多的为什么 , 也不用为这场活动最终的投入产出比及长远效果承担什么责任 。 会奖服务的前端大多是企业的市场部和销售部 , 总体目标和市场计划由他们来制定 , 而且多数企业还会把这项任务再转手给采购部 , 会奖供应商扮演的只是简单的执行者角色 。 这种状况会产生什么样的后果呢?在任何一件事情的排列顺序中 , 越靠后就意味着越不重要 , 越靠后就意味着别人给予的期望值越低 。 如此想来就清楚了 , 让客户拿出大笔的钱来激励末端供应商搞什么创新 , 根本就不存在这种可能性 。
美国会议公司跟我们最大的不同是 , 他们的业务不仅包括末端服务 , 也包括前端的规划与管理 , 成为客户战略构建的一部分 , 所以他们把自己称作“会议管理公司” 。 如果“会议管理公司”没有高水平的智力支持 , 没有强烈的进取意识 , 就不可能与全球领先的企业高层一起玩儿 。 这就不难理解 , 为什么美国会议公司可以和自己的客户合作长达10年、20年甚至30年之久 , 而我们只是客户竞标时所需要的一个工具而已 。 所以 , 自己走不到前面 , 用清汤寡水灌肚子实属正常 。
此外 , 惯性思维在制约创新力方面扮演的是何种角色、会奖业的末端困局如何突破?
由于处于产业链的末端 , 供需合作关系不稳定而导致利润低、企业规模上不去 , 这些问题肯定都存在 。 然而有钱了、企业规模上去了 , 创新力就来了?最近与几家会奖公司的负责人聊天 , 谈到了有钱之后如何发展的问题 。 其中一位说 , 要扩大队伍 , 业务多了人手不够;另一位则说 , 在全国布局 , 建立网络优势;最后一位倒是贴近笔者想要的答案——要增加设计力量 , 否则就没有出路 。 但她又接着说 , 这个问题在二线城市很难解决 。 前面两位的想法代表了大多数会奖公司的思路——企业发展 , 就要扩规模 , 摊大饼 。 笔者没有测算过 , 也不肯定会奖公司的规模与运营管理效率之间的最佳比例是多少 。 但清晰的是 , 这个界限一定存在 , 而且也不会高到无限制的程度 。 没听说哪个人敢冒天下之大不韪 , 对外宣称说 , 他将来要建设会奖界第一家大型研发中心 , 培养一支强有力的创意队伍 , 或者愿意花费超出企业负责人的年薪聘请一位创意副总裁 。
我们深陷于这种惯性思维当中不能自拔 。 创新是什么?是一定要花费很高的价格才能买得到的奢侈品?实际上 , 很多时候 , 创新是一种思维方式 , 是一种抉择向左走向右走时的选项 。 此前参加了某会奖公司分支机构的揭牌仪式 , 地点选在一个废弃的机修车间——不落俗套——传递出十分积极的市场信号 。 通常 , 这种情况只会出现在一线或者排名靠前的二线城市 。 其实 , 选择一个旧车间或者一个宴会厅、大礼堂 , 差异并不在花费上 , 而在于思维方式上 。
我们的会奖公司 , 或者脱胎于旅行社 , 或者干脆就是旅行社本身 , 而几十年来 , 旅行社生存的基础是“走量” , 竞争的砝码是“价格” , 而面对市场分化了之后的高端会奖业务 , 如果还用那种方法 , 一定是走不远的 。 据说 , 我们的会展业、会奖业被列入国家文化创意产业序列中 。 如此 , 我们得做点什么 , 让我们配得上这个称号 , 这不仅是对国家、对社会、对客户有好处 , 对我们自己的生存能力、竞争能力和盈利能力 , 也是一种提升 。
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