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和讯名家|追问海尔：凭什么成为物联网生态品牌“路标”？


和讯名家|追问海尔：凭什么成为物联网生态品牌“路标”？
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砺石导言
无论是匹配物联网时代的战略选择 ， 还是构建兼容并蓄、生生不息的新商业生命体 ， 实现人的价值最大化 ， 这都推动海尔成为物联网生态品牌战略最深邃的思考者与最坚定的实践者 ， 并最终为物联网时代全球企业的进化之路树立了“路标” 。
华生 | 文
张军智 | 编辑
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每一年的人单合一模式国际论坛 ， 都是一场少有的商业思想盛宴 。
今年也不例外 ， 9月20日 ， 在山东青岛举行的“第四届人单合一模式国际论坛”上 ， 伦敦商学院客座教授、MLab管理实验室创始人及董事加里·哈默 ， 世界银行前知识管理总监史蒂夫·丹宁 ， 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏等全球数百位专家、学者、企业家围绕“自创生 ， 同进化”的主题 ， 一起分享、讨论、见证物联网时代管理范式的最新理论和实践成果 。
不过 ， 在今年的论坛上 ， 最引人瞩目的是由全球领先的洞察与咨询机构凯度携手牛津大学赛德商学院、海尔集团发布的《物联网生态品牌白皮书》 。
和讯名家|追问海尔：凭什么成为物联网生态品牌“路标”？
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“生态”一词其实在国内外商业界已经流行了较长一段时间 ， 例如亚马逊、苹果、微软、阿里、海尔、腾讯、华为等很多知名企业都将自已的创新实践定义为生态 ， 但每一家企业在具体表述的生态内涵上千差万别 。
那么 ， “生态”到底有没有通用的定义与标准？大多数企业对此缺乏系统的思考 ， 商业社会目前也缺乏一套指导企业进行生态品牌建设的方法论与工具 。
9月20日 ， 凯度携手牛津大学、海尔集团发布的《物联网生态品牌白皮书》（以下简称“白皮书”） ， 第一次对物联网生态品牌给出了明确的定义与评估标准 。
白皮书得以成功推出 ， 除了凯度与牛津大学赛德商学院研究人员的持续观察研究 ， 更重要的是离不开海尔关于物联网生态品牌的系统思考与具体实践 ， 正是这种实践让凯度与牛津共同将研究的目光锁定为海尔 。
那我们的疑问是：为什么是海尔 ， 而不是其它？
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2018年5月10日 ， 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首次提出物联网生态品牌的概念 。
2019年12月26日 ， 海尔集团正式开启了自身第六个战略阶段——生态品牌战略阶段 。
凯度咨询与牛津大学赛德商学院在深入洞悉时代的发展趋势 ， 并看到海尔的创新实践后 ， 才展开了对这一全新品牌范式的研究 。
所以 ， 探寻海尔创新实践的背后逻辑 ， 能帮助我们更好地理解物联网生态品牌及新时代实现引领的路径 。
时代与用户的追问
创建于1984年的海尔 ， 在36年里跃过了无数的激流险滩 ， 时至今日 ， 不仅没有呈现出暮气沉沉的景象 ， 反而愈发势能磅礴 。
据了解 ， 目前海尔集团旗下的海尔智家(600690,股吧)拥有美国GEA、意大利Candy、日本AQUA、澳洲斐雪派克以及海尔、卡萨帝、统帅7大全球化产品品牌；卡奥斯工业互联网平台主导了三大国际标准组织ISO、IEEE、IEC关于大规模定制的全球标准制定；日日顺则连续登上胡润全球独角兽榜 ， 估值达百亿；此外 ， 还有面向全球创业者开放的加速器平台——海创汇 ， 是全国首个官方认证瞪羚独角兽企业加速器……
海尔为什么能取得这些引领的开创性成就？
当我们把这些成就与海尔发展史上的名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略以及网络化战略等几个不同战略阶段进行关联时 ， 便会发现其战略迭代背后的一条主线：始终基于对未来趋势的洞察而提前进行相应布局 。
也就是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说的 ， 没有成功的企业 ， 只有时代的企业 ， 所谓的成功不过是踏准了时代的节拍 。
生态品牌战略亦是如此 。
步入物联网时代 ， 万物互联引发新时代的数据核爆 ， 数据即资产开始成为指导商业社会发展的基本理念 ， 以用户体验为中心也终于可以从纸面走入现实 。 与此相对应的 ， 快速迭代的场景式体验经济、个性化的社群经济、使用权重于所有权的共享经济 ， 成为这个时代的核心经济特征 。
过去 ， 消费者的需求可能靠一个个单一的产品就可以满足 ， 物联网时代 ， 当电器变成网器 ， 用户需要的就不仅仅是具有单一智能功能的产品 ， 而是个性化、可迭代的场景解决方案 。
就在不久前的9月11日 ， 海尔发布了全球第一个场景品牌——三翼鸟 ， 通过场景的自裂变和自进化 ， 持续为用户输出衣食住娱全流程不断迭代的美好生活最佳体验 。
在三翼鸟为用户提供的智慧阳台场景中 ， 墨盒洗衣机已经替代了传统滚筒洗衣机 ， 围绕它所构建的场景中 ， 不仅包含洗衣机自身的洗护技术 ， 更涉及感知技术、人工智能、生态服务、行业生态等一系列科技 。 所提供的服务 ， 也从此前单一洗护方案 ， 升级为提供洗、护、存、搭、购的全场景全生命周期服务 。
不难发现 ， 仅靠一家企业似乎完成不了这一完整的场景方案 ， 所以 ， 仅在三翼鸟阳台场景中 ， 就有博洛尼、箭牌、迪卡侬、晾霸、懒猫等行业头部品牌的加入 ， 为用户的个性化需求定制方案 。
张瑞敏在白皮书的卷首语中直言 ， “传统工业时代 ， 企业要么成为世界品牌 ， 要么为世界品牌代工；移动互联时代 ， 企业要么拥有平台品牌 ， 要么被平台品牌所拥有；而在物联网时代 ， 企业要么转型为生态品牌的引领者 ， 要么成为生态品牌的合作方 。 ”
从海尔的实践 ， 我们可以得出这样的结论：时代呈现出新的发展趋势 ， 用户的需求也在不断迭代更新 ， 物联网时代正在呼唤商业社会打破传统的行业壁垒 。
技术和产品创新解决不了这个问题 ， 唯有品牌模式创新才能 。
独木终究难以成林
区别于传统品牌理论主要聚焦在用户视角 ， 白皮书从品牌理想、用户与合作伙伴三个视角 ， 对物联网生态品牌的标准进行了明确的界定 。
在品牌理想视角上 ， 生态品牌承载着为社会创造价值循环的使命 ， 致力于环境和资源的可持续发展 ， 持续不断地改善人们的生活 ， 广泛赋能各类企业和创业个体 ， 推动经济社会不断向更高层次发展 。
在用户视角上 ， 生态品牌需为用户提供无界的产品与服务、个性化且持续迭代的整体价值体验 ， 同时致力于使用户成为品牌终身用户 。
在合作伙伴视角上 ， 生态品牌需满足三大标准：开放多元 ， 动态优化；协同共享 ， 联合共创；增值分享、共赢共生 。
基于这3大视角之下的7项一级标准、19项二级指标 ， 白皮书将物联网生态品牌定义为“通过与用户、合作伙伴联合共创 ， 不断提供无界且持续迭代的整体价值体验 ， 最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式” 。
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正因为用户的场景体验需求无法依靠单独的一家企业或者一个行业来满足 ， 所以物联网生态品牌这一全新的品牌范式诞生 ， 能加速跨界创新和资源共享 ， 通过跨企业跨行业吸引资源加入开放生态 ， 在共创共享的过程中能够实现生态赋能 ， 从而为打造各种创新性共享经济模式提供了土壤 。
例如 ， 围绕着衣物护理 ， 海尔从最初的衣物洗护到提供穿衣场景的多终端协同方案 ， 再到聚集服装、家纺、洗衣液、皮革等来自15个行业的5300多家头部资源方 ， 为用户提供衣物的洗涤、护理、存储、搭配、购买乃至回收等全生命周期的智慧解决方案 ， 升级为一个衣联网生态品牌 。
在衣联网之外 ， 海尔还围绕用户衣食住娱的全方位健康智慧服务 ， 整合开放的生态资源 ， 打造了空气网、水联网与娱联网等子生态子品牌 。
在食联网 ， 海尔整合全球美食烹饪研究院生态资源 ， 搭建起智慧厨房生态平台 ， 覆盖家装、食品、健康、物流、娱乐等12大类 ， 近千家生态资源方 ， 为用户提供定制菜谱、美食到家等迭代服务 。
围绕用户需求 ， 各种生态资源方蜂拥而至 ， 共同创造、共同进化 ， 从而演变为一个丰富的生态系统 ， 生态资源越来越多 ， 新的物种也层出不穷 。 同时 ， 生态系统内的各方也在参与“创造价值、传递价值、分享价值”的全过程中获得了自我实现的价值感 ， 因而与生态整体共生共荣 ， 持续不断地创造新的价值 。
张瑞敏经常提起纽约大学教授詹姆斯·卡斯所写的《有限与无限的游戏》 ， 书中说：“这个世界存在两种游戏 ， 一种是有限的游戏 ， 一种是无限的游戏 。 有限游戏的目的在于赢 ， 而且是有边界的 ， 有明确的开始和结束；无限游戏则没有边界 ， 其目的是获得生命更长的延续和自控力 。 ”
物联网生态品牌就是一场无限游戏 。 它让企业成为一个像亚马逊雨林那样生生不息的商业生态 ， 而不是有围墙的花园 。
人的价值始终第一
白皮书的结语中写道 ， 物联网生态品牌创造这个美丽新世界的独门秘籍 ， 是它始终致力于实现“人的价值最大化” 。 这里“人”所指代的含义甚广 ， 既包含品牌的用户和合作伙伴 ， 亦包括员工和更广泛的社会大众 。
在组织内部 ， 创建生态品牌意味着企业的组织重塑：员工角色由打工者转变为合伙人；组织结构由科层制组织转变为网状组织；管理模式由管控转变为赋能；激励机制由员工做事、企业付薪转变为联合共创、利益共享 。
这与海尔不谋而合 。 在海尔36年持续战略迭代的背后 ， 除了基于未来趋势的前瞻业务布局这条主线之外 ， 其实还有另一条容易被外界忽视的主线 ， 就是始终围绕“人的价值第一” 。
在名牌战略阶段 ， 海尔认为“高品质的产品出自于高素质的人”；多元化战略阶段 ， 秉持的是“盘活资产先盘活人”；国际化战略阶段 ， 则是“欲创国际品牌先创人的国际化”；全球化品牌战略阶段 ， “以海尔人的本土化创全球化本土品牌”；到了网络化战略阶段 ， 则“以链群创用户体验场景” 。
正如张瑞敏所言 ， 全世界不管哪个国家、哪个民族、哪个企业 ， 有一点是共通的 ， 那就是每个人都希望体现自己的价值 。
【和讯名家|追问海尔：凭什么成为物联网生态品牌“路标”？】基于此 ， 他在2005年提出了人单合一模式 。 “人”指员工 ， “单”指用户价值 ， “人单合一”模式让企业将决策权、用人权和分配权下放 ， 激发每一位员工最大的潜力 ， 让员工在创造用户价值中实现自身的价值 ， 从而把人的潜力充分发挥出来 ， 最终实现员工价值与所创造的用户价值的合一 。
在海尔集团引领物联网生态品牌的背后 ， 是其在组织管理上的巨大创新 ， 这是其他企业所没有的 。
在9月20日人单合一模式国际论坛的开场演讲中 ， 全球著名的管理大师加里·哈默就这一点给予海尔集团极高的评价 ， 他认为过去60年间的组织创新几乎停滞 ， 都是基于传统科层制理论的“新瓶装旧酒” ， 而海尔的人单合一模式与物联网生态品牌实践 ， 是真正将人视为目的而非工具 ， 通过将权力下放 ， 让员工变为创业者 ， 具备自主决策权 ， 创建面向未来的跨越型组织的最成功实践 。
当我们从上述三个底层逻辑去观察时 ， 可能会更清晰地理解海尔为什么会如此笃定地向物联网生态品牌进行转型 。
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作为国内历史最悠久的企业之一 ， 海尔诞生于一个充分竞争的产业 ， 不仅经历了品牌化、多元化、全球化与数字化等几乎所有商业领域的核心命题 ， 还穿越了多个经济周期 ， “自以为非”的精神内核是其至今还能保持欣欣向荣与勃勃生机的原因 。
仅就物联网生态品牌战略来说 ， 海尔基于物联网时代趋势变化进行商业模式进化 ， 围绕永续发展让“无限游戏”延续 ， 针对人的价值第一进行组织创新的三个底层逻辑 ， 对物联网时代的大多数企业都具有普适性 。
《物联网生态品牌白皮书》的发布 ， 事实上是给全球企业递来了一把丈量自身与行业的尺子、一把打开物联网时代的钥匙 。


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