|从兵临城下到握手言和，华为与美国思科旧事：狭路相逢勇者胜
【|从兵临城下到握手言和，华为与美国思科旧事：狭路相逢勇者胜】
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中国企业出海特别难 ， 华为在这方面是一个典型 ， 但再难也要出海 ， 也要拥抱整个世界 。 因为企业发展 ， 这是战略需要 。
1996年 ， 华为成立还不到10年时候就开始谋求海外市场 ， 所以很多年后余承东还在吐槽中国的互联网企业应该加大力度出海 ， 不要光在中国挣自己人的钱 ， 要走出去挣全世界的钱 。
不然的话 ， 就是浪费了战略机会点 。
有的企业说余承东站着说话不腰疼 ， 可事实上华为当年出海比现在难度之大是不可想象的 ， 毕竟它是披荆斩棘的开创者 ， 是在没有路的情况下硬拼出了一条中国出海之路 。
只说华为在俄罗斯市场就蛰伏了三年 ， 前后换了四任总裁 ， 换来的第一笔合同只有36（有说是38）美元 。 可知海外市场的难做 。
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但相比后来的华为和思科之战 ， 华为在俄罗斯冰天雪地的蛰伏都还是轻松的 ， 华为出海真正的巨大挑战就是源自思科 。
思科系统（Cisco Systems）公司成立于1984年 ， 是通信行业的霸主 ， 而与华为交锋时候的思科CEO钱伯斯更是个铁腕人物 ， 他被克林顿称为互联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者 ， 《商业周刊》称他为“互联网先生” 。
在钱伯斯的带领下 ， 思科在2000年时期的销售收入已经高达121.5亿美元 ， 市值一度超过5000亿美元 ， 成为全球最具竞争实力的十大公司之一 。 而当时的华为在海外市场收入刚过1亿美元 。
钱伯斯还胸怀大志 ， “凭借PC电脑 ， 微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念 。 但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络 ， 我们可以改变整个工业世界的传统运作模式 。 ”
这么说吧 ， 华为之于思科 ， 就像是一个乡镇小企业与一个跨国公司的区别 ， 无论规模还是层次根本不一样 。
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2002年 ， 在美国亚特兰大所举办的通讯产品展上 ， 钱伯斯看到了华为的产品 ， 此时的华为正在美国打广告 ， 有个广告语是说同思科路由器相比 ， 华为产品的区别只是价格——低价是华为出海早期的杀手锏 。
当钱伯斯了解到华为的通信产品在质量上同思科看齐 ， 但价格最高能便宜一半后 ， 他回到公司就宣布：华为是思科最强劲的对手 。
后来在南美的一场招标会上 ， 思科败给了华为 ， 钱伯斯再也不能允许华为的攻城略地了——华为每进一步 ， 思科就会退一步 ， 直到无路可退 。
于是在2002年底 ， 战争一触即发 。
当时那个情况 ， 华为只能是被动应战 ， 甚至在思科高层来到深圳“下战书”的时候 ， 任正非等人还没有对这件事的严重性有深刻的认知 。 而思科在公司已经成立了“打华为”计划组 ， 欲置华为于死地 。
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2002年12月10日 ， 深圳香格里拉酒店 ， 思科的人当面给任正非和郭平发了一份华为侵犯思科知识产权的通知函 ， 其中核心要求是：
华为公司在十日内从市场上撤出产品并删除产品中核查方认定已经侵犯思科知识产权的任何代码 ， 并要求我们通知客户在三十天内停止使用侵权产品 。
真的是一棍子打死的架势 ， 对于思科的咄咄逼人 ， 任正非的态度还是通过交流、何谈解决问题 ， 为了自证清白 ， 他表示欢迎思科来检查华为的产品 。
但思科和钱伯斯要的是沟通或一点点利益让步吗 ， 他们要的可是华为死啊 。
毕竟是行业老大 ， 实力不容小觑 ， 刚出头的华为对其还有敬畏之心 ， 所以在跟思科交涉的时候 ， 华为方面是千忍万忍 ， 其中有次双方开电话会议 ， 竟然从当天上午开到了第二天的凌晨4点半 ， 因为思科表示谁先下线就代表谁没有诚意 。
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华为的姿态让思科觉得这个柿子好软啊 ， 于是他们把战火升级 ， 选择了在2003年1月23日起诉华为 ， 时间恰好是中国春节期间——还有8天过年 ， 这真是不让人过年的节奏 。
而战场也是经过精心挑选的美国德州马歇尔小镇——以对外国企业的知识产权处罚严厉著称 。
另外思科还开辟了舆论公关战线 ， 他们在媒体上大肆报道华为的负面消息 ， 制造了非常不利于华为的诉讼环境 。
多年后任正非说当年华为是内忧外患 ， 里面内涵是很严重的 ， 华为当时国内有李一男的港湾网络虎视眈眈 ， 公司内部又是矛盾重重 ， 屋漏偏逢连夜雨 ， 任正非的老战友、华为产品研发的元老郑宝用突然病重 ， 现在又面对思科这样世界级的强大对手 。 面对这种局面 ， 华为死亡好像才是正常人的想法 ， 几乎没有人相信华为能挺过去这一关 。
沧海横流方显英雄本色 ， 既然是不打不行 ， 那就打咯 ， 任正非和高层开会研究后定下了任正非在国内主持大局 ， 孙亚芳带着郭平（一线总指挥）、徐文伟、宋柳平等应诉团队飞去美国应战 ， 团队分工明确 ， 有人负责研发和知识产权 ， 有人负责法务 ， 有人负责公关 ， 有人统筹安排 。
在飞机起飞前 ， 任正非握着郭平的手叮嘱要学韩信忍胯下之辱 ， 只为了让华为最终能站起来 。
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到了美国后 ， 郭平他们才体会到局面坏到了极点 ， 他们接触了好多律师 ， 对方首先就问华为准备输了后赔多少钱 。
除了美国主流媒体上轮番报道华为“偷”了思科的源代码（他们现在也不愿意相信中国企业比他们更先进） ， 思科还在中国做了很多公司 ， 避免官方援手华为 。
在法庭上 ， 思科展示了必胜的傲慢 ， 他们觉得华为是必死无疑 ， 甚至一度不屑与华为对话 。
而华为的团队一方面通过自己在美国的合作伙伴如3COM公司、IBM公司等 ， 听取他们的意见 ， 一方面聘请专业的律师团队应诉 ， 一方面又聘请公关公司在媒体上争取舆论 。 双方斗法期间 ， 思科和华为也开始展开和解谈判 。
这样又打又谈 ， 就看形势怎么变化 ， 随着法院方面对双方源代码的鉴定 ， 事实证明思科指控的华为抄袭是站不住脚的 ， 而在舆论上 ， 公众也扭转了偏见、开始认识到华为并不像思科所宣称的那样“窃取”知识产权 。
这时候任正非拿出数十亿学费拜师IBM的一个好处就来了 ， 有了IBM这种巨头的信任背书 ， 让美国和世界都知道了华为是一家遵循国际规则的市场玩家 ， 或者说 ， 华为是真正的现代化组织管理的国际大企业 。
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见事不可为 ， 思科果断终止了诉讼 ， 2003年10月1日 ， 经过9个多月的鏖战后 ， 思科和华为正式签署和解协议 。 当然华为为此也付出了巨大代价 ， 在美国市场想要“潇洒走一回”的目标是暂时不能继续了 ， 有些产品被撤回 ， 本来在美国形势大好的市场形势被迫打断 ， 华为只能留在美国偏远地区（大公司不愿意去）发展一些小客户 。
但好处也有很多 ， 那就是通过与思科这种级别对手的同场竞技 ， 华为真正开始走向全球市场 ， 等于是打了一次漂亮的广告 ， 这点钱伯斯也承认：诉讼让华为获得了更多商业机会 。 而华为也由此真正树立了争取世界先进的信心 ， 连行业老大都能斗法而不败 ， 那我们为什么不能冲上峰顶呢？
虽然是“握手言和”但双方的明争暗斗仍然在继续 ， 华为后来又多次领教过这个老对手的难缠 。
有意思的是 ， 不打不相识 ， 英雄惜英雄 ， 思科和华为之争的一个意外结果就是钱伯斯和任正非成了朋友 。 任正非多次表示 ， 我不如钱伯斯 ， 我倾听客户的声音不够……思科是很值得华为尊敬与学习的公司 ， 钱伯斯是一代伟大的巨人 ， 思科在数据通讯领域为人类作出了巨大的贡献 ， 思科在管理、市场、知识产权方面是很成功的 。
2005年 ， 钱伯斯到访华为 ， 任正非罕见地穿起了一身正装 ， 表达对这个伟大对手的敬意 。 钱伯斯也对任正非评价很高 ， 认为他是一个很好的企业领导人 ， 华为他的带领下组织规模不断扩大和成熟 。 “我一直关注他的言论 。 我们对于为中国带来数字化 ， 以及数字化带来的好处的理解是一致的 。 ”
据说钱伯斯退休前还就思科接班人问题咨询过任正非的意见 ， 他还邀请任正非去美国做客 。
10年后 ， 钱伯斯从思科退休 ， 而任正非仍然在华为事业奋斗的路上 ， 对他们来说 ， 曾经的刀光剑影已经是江湖旧事了 。
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商场如战场 ， 有时候比战场还有复杂多变 ， 其中有太多的博弈和妥协 ， 既要争一时之短长 ， 更要争长远之格局 。
但不管怎么说 ， 企业在面对竞争的时候 ， 不能有什么侥幸之念 ， 市场不容情 ， 成王败寇 。
所以 ， 狭路相逢勇者胜 ， 就算你实力弱小 ， 也要下流尽最后一滴血的决心 。 你永远不能放下武器投降 ， 不管在什么战场上 ， 投降都没有出路 。
特别是现在中国企业出海破局的形势下 ， 我们只有坚定不移的向前推进 ， 任何想要走捷径或息事宁人、期望对手放你一马的想法都是错误的 。
时至今日 ， 所有人应该明白一个真理：战术千万条 ， 第一条要敢打！如任正非所说 ， 敢打才能和 ， 除了胜利 ， 我们已经无路可走 。
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