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公司|前50号员工发文称快手内是“吃人的制度”，不治将亡

（观察者网文/胡毓靖编辑/庄怡）"恕我直言 ， 君有疾在身 ， 不治恐将亡 。 "
2020年6月24日 ， 快手前50号员工朱蓝天在公司内网发布《谈谈我司的病》一文 ， 长文直指快手信息不畅、人心浮动；空降管理者；部门暗中较劲、派系林立等问题 ， "公司这样的氛围真的是'吃人的制度'" ， 朱蓝天文中写道 。
随后 ， 快手CEO宿华、CPO程一笑、CTO陈定佳三人在评论区亲自回复此文 ， 使得该文近日被媒体曝出引发讨论 。
朱蓝天指出自己提及的问题只是冰山一角 ， 并表示"我们太赤诚的爱这个公司了 ， 我们担心他战略战术走的不好" ， 他感叹称"我们的员工真的太难了 ， 越爱这个公司越难 ， 不如佛系吧别爱了 ， 拿一分钱做一分事 ， 事情好坏与我何干呢 ， 不投入感情就不会被伤害 。 "
宿华在回复中表示朱蓝天提及的消失的老板、信息通常问题、组织分工协同、伪数据驱动、文化稀释等问题都是已知的问题 ， 并且都在处理中 。
在文末 ， 宿华回应称将亲自推动改变 ， 重启早茶会 ， 并正式启动文化价值观的讨论 ， 给出明确的价值观定义和落地方案 ， 三个月内交卷 。
程一笑则回应表示自己和宿华的价值观、对用户和公司的热爱并没有变质 ， "我们之前并不是没有问题 ， 而是增长掩盖了问题" 。
公开资料显示 ， 朱蓝天2012年加入金山任Android工程师 ， 次年跳槽豌豆荚任职至2015年2月 ， 后于2015年2月进入今日头条 ， 9个月后正式加入快手 ， 是快手前50员工 ， 历任Android技术负责人、商业化客户端负责人、快手杭研主要负责人 。
据腾讯深网援引一位知情人士称 ， 朱蓝天离开的想法早已萌生 ， 却被宿华挽留 ， 职业生涯最长久的关联让他对这家公司的爱大于不满 ， 最终 ， 朱蓝天接下快手杭州分公司的管理工作 ， 离开了北京 。
以下为朱蓝天原文和宿华、程一笑回应：
朱蓝天《谈谈我司的病》
加入快手快五年了 ， 最近和同事们聊天总提到一个感受：现在很忙以前也很忙 ， 但是现在忙的很心累 ， 17年以前一周六天每天早十晚十常年熬夜都没这么累过 。 先不谈个人问题 ， 我们来看看公司这个"病"的根源 。 为了方便阅读 ， 我会先抛出问题然后试着分析问题 。
Q1：员工普遍不了解公司战略和战术 ， 对公司的做的事情存在大量疑虑 ， 公司有大量员工觉得我们方方面面都做的不如头条抖音 ， 不知道我们为什么这么做 ， 公司上下人心浮动 。
信息通畅问题已经老生常谈了 ， 我举几个例子来说明一下公司信息通畅的问题有多大 。
1.公司当前的态势 ， 可能没几个人知道我们大致的dau的 ， 更别说我们的dau区域分布 ， 单双列形的dau ， 直播体量 ， 广告体量 ， 电商体量 ， 我们在行业中的位置 ， 我们相比于抖音的优劣势等等 ， 这些信息能了解的员工没有几个 。
2.公司的战略方向 ， 基于我们当前的态势我们做了什么样的决策 ， 背后的逻辑是什么 。
2.1比如管理层已经认知到了双列产品的上限不会太高(背后还有复杂的战略分析报告) ， 双列要逐渐转型单列 ， 这样大的战略转型员工不清楚 。
2.2比如双列下kol的私域流量粘性太高太强势 ， 很不利于我们把用户的arpu持续做高(直播电商虽然现在势头很好 ， 但本质是kol的私域流量太强 ， 所以我们公域的短视频推小店效果不好) ， 那么今年流量分配也要重新调整 ， 这个变化员工不清楚 。
2.3基于当前对短视频行业天花板的判断 ， 对用户增长的预期有所降低 ， 而对生态产业和变现能力的发展提高很多 ， 所以成立快手产业化 ， 这个变动员工不清楚 。
其实还有数不胜数的例子可以举出来 ， 公司在信息通畅这事情上真的做的很不好 。
先谈自上而下的信息传递 ， 今年我们开始要求"管一层看一层" ， 我觉得这个理念可以用于战略战术信息的传递 ， 作为管理者你们扪心自问一年有多少时间会和-2的同学讨论问题 ， 有多少会邀请了-2层的同学 ， 有多少信息你告诉-2层的同学了 ， 这是自上而下信息通畅机制做的很差 。
再来谈自下而上的信息获取 ， 问答就应该是很好的自下而上问问题的地方 ， 但是现在问答上有几个敢提战略问题的 ， 问答真的已经沦为夸夸群了 ， 后文我还会讲这种现象的形成原因 。
另外老生常谈的各种信息平台的使用权限管制是不是做的不够好 ， 我们各种权限平台应该大力推进从"权限管理转审计管理" ， 绝大部分人有想了解公司数据的时候 ， 一看要领导审批填理由 ， 难道我就写我就是想看看？敢问我一个做短视频的可以申请直播大盘数据吗 ， 可以申请商业化大盘数据吗 ， 可以申请电商大盘数据吗 ， 可以看公司增长数据吗？老板层面上有各种顾问 ， 各种战略分析报告 ， 各种战略研讨 ， 信息输入真的很多 ， 但是一个普通的热爱公司的员工 ， 他想了解公司的情况行业的情况都难得很 ， 一个权限管理就足够把95%爱公司的人都扼杀了 。
我们接着聊问题 。
Q2 ， 我司特别喜欢空降管理者 ， 且这些空降管理能适应快手并做出成绩的寥寥无几 。
Q3 ， 公司做事情推进特别累 ， 跨部门很累不跨部门也很累 ， 公司存在大量暗中较劲的业务部门 ， 派系林立 ， 导致一线员工做事情很心累 。
为了说明问题我决定把我了解的冰山一角例举出来 ， 提到的事情会很片面 ， 但是这是公司信息通畅不行所导致的 ， 我们无法要求员工全面了解每一件事情 。 从一级部门说起 ， 以前的徐欣和Thomas人尽皆知互相不服 ， 音视频的于冰老师和客户端的春雨老师互相侵略渗透业务 ， 海外KT的Zack和XYZ的远熙较劲 ， hr部门的刘峰和行政的故事 ， 推荐的两座大山连总和万指导 ， 再谈二级部门 ， 最近闹得风风雨雨的直播林磷和周驰的故事 ， 商业化产品中台ci和业务负责人之间的互不妥协 ， 商业化销售一部和销售二部的较劲 ， 真的太多太多了 ， 难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗 ， 还像17年以前那样的亲密吗？
我把Q2和Q3放在一起说 ， 是因为我觉得公司这样的氛围真的是"吃人的制度" ， Q2的人才不能发挥出他应有的能力 ， 不仅仅是面试面差了吗 ， 很可能也是公司这样的制度把这些原本很不错的人才杀死了 。 在这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思 ， 估量相关人员是否强势 ， 是否能跟你资源互补 ， 一个空降的人才及时他来了就是一级部门负责人 ， 那他想推进事情也必然涉及到其他一级部门的人 ， 那我怎么去跟相关人搞关系 ， 或者我直接去找老板强推 ， 又会不会得罪别人后面不好相处做事呢？一个新人他刚来能认识公司几个人 ， 等他终于把相关的人混熟了 ， 发现自己也在体制内难以保持初心了 。 当然我们也能看到公司在努力改了 ， 这几年不再招聘CXO之后 ， 下面一些有能力的人确实做了很多事情 ， 不过真的这块做的还不够 ， 根源问题没解决 ， 这个公司还是"吃人的公司" 。 另外我真的想问一下 ， 那些我觉得很出彩的老员工伟博啊 ， 柏翔啊等等是真的不能往上提吗 ， 还是我们过于钟爱空降？
最后我们再回过头来看为什么"我们以前忙现在也忙 ， 但是现在真的太累了" ， 因为我们太赤诚的爱这个公司了 ， 我们担心他战略战术走的不好可我们连每年的战略战术都不知道是啥 ， 那好吧我们就当个大头兵去做事情 ， 可是我们今天刚做了运营安排的事情 ， 明天产品说运营的事情不合理重做 。 好不容易有一个大项目过来 ， 结果涉及到的人都是各路神仙 ， 推进花了大半条命 ， 终于一声叹息做完了 ， 公司说业务调整项目冻结 ， 我们的员工真的太难了 ， 越爱这个公司越难 ， 不如佛系吧别爱了 ， 那一分钱做一分事 ， 事情好坏与我何干呢 ， 不投入感情就不会被伤害 。
说到这里我还要再说一下老板真的不知道公司这些内部的破事儿吗 ， 以前我只觉得老板们是知道但是没时间管 ， 现在我觉得老板们可能都不知道 ， 东厂(hrbp)、西厂(pmo)、经管委可能真的是老板们对公司了解的全部信息输入了 ， 管一层看一层都是嘴上说说 ， 不解决公司内部的问题 ， 我们没有新的人才也很难有创新的 。 恕我直言 ， 君有疾在身 ， 不治恐将亡 。
说了那么多不好的事情 ， 公司其实大部分还是比较好的 ， 我们的业务去年逆势增长和抖音一起把短视频的局面打的更开了 ， 今年产业化虽然很难但是有起色 ， 单双列切换公域私域流量重新分配南方战略起步 ， 一切充满了未知但也积极向上 。 很多之前的问题我们也慢慢的改了 ， 比如以前内耗严重的商业化(刘新华时代) ， 四分五裂的海外慢慢在整理 ， 主站产品统一等等 。 其实我们真的能把我们的态势和接下来的战略战术让员工了解 ， 我觉得大家不会那么慌乱 ， 也对做的事情更加有热情和方向的 。
我说的太多太直接了 ， 如果想找我说看法片面的 ， 我确实能获取的信息有限请帮忙解决公司信息通畅问题 ， 如果想让我帮忙解决问题的 ， 臣实无可医 ， 想给我私聊点赞的还不如把你看到的问题说出来 ， 想私聊骂我几句的我真的脸皮太厚了罢了吧 ， 一个月内针对这个话题不接受私聊 ， 我也不想大家回复评论 ， 只会把话题越带越歪 。 我自认是一个有热情的人 ， 连我这样的人都觉得累了 ， 又何况其他员工 。
加油吧 ， 我们一起热爱的快手！
2020年6月24号 ， 写于丽江返回的航班
宿华的回复：
首先感谢蓝天发起这个讨论 ， 也感谢每一位真诚回应的同学 。 能感受到同学们的热爱和无力感 ， 一种爱『恨』交织的状态 。
其实发帖当天就看了 ， 当时我先默默点了个赞 。 第二天蓝天kim问我的看法 。 我也告诉蓝天我的想法 。 首先我觉得坦诚沟通特别重要 ， 这一点蓝天做的很好 。 同时我也希望这样的讨论能够发酵发酵 ， 可以多听听大家真实的声音 。 我担心我回应的过早会削弱讨论 。
端午节就此跟一笑开了小会 ， 昨天决策委和文化团队再开会 。 对大家的讨论中反映出来的问题 ， 我们也有的更多的思考 。
讨论中提到了各类问题 ， 包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动 ， 文化稀释等等问题 。 这里每一类问题都是已知的问题 ， 而且都是在处理中的问题 。 另外除了第一个问题『消失的老板』 ， 可以直接由我来解决 ， 其他的问题 ， 都需要我们每一个人一起努力改变 ， 包括指出问题的人一起 ， 才能推动变化 。 问题变好或者变坏 ， 我们每一个人都是其中的一部分 。
所有回帖里 ， 水石的帖子被顶得最多 ， 其中有大家赞同 ， 我也觉得不错的解决问题的方向 。 我们需要从小处做起 ， 从每一个能让事情变好的细节做起 ， 从我们每一个人自身做起 。 非常希望每位热爱公司的同学都想一下 ， 『我』做哪些小的改变 ， 能帮助公司变得更好？
我自己会立即推进的几个改变：
更坦诚的跟同学们讲自己的看法 ， 无论人多还是人少 。
不再等战略讨论更充分才开早茶会 ， 时间安排得过来就开 。 但是不保证每个月都开 。
正式启动文化价值观的讨论 ， 给出明确的价值观定义和落地方案 ， 比如说清楚啥叫坦诚直接 。 三个月内交卷 。
review信息通畅小组的使命和工作方式 ， 给出改进的工作方案 。
除了早茶会外 ， 组织新的开放的场子 ， 让我有更多机会和大家讨论问题 。
下周五开早茶会 ， 也会再聊聊相关话题 ， 欢迎到时候大家现场提问 。
程一笑的回复：
我并没有觉得宿华和我的价值观 ， 对用户的热爱 ， 对公司的热爱 ， 这几年有一点点的变质 。 我们之前并不是没有问题 ， 而是增长掩盖了问题 。 之前我也觉得增长是可以解决一切问题的 ， 但我现在清楚的认识 ， 增长是不能解决了问题的 ， 而是掩盖了问题 ， 高速增长中 ， 一切问题都不会被大家当成问题而已 。 我们现阶段遇到了非常强大的竞争对手 ， 正是个解决自身问题 ， 立足于长远的好时机 。 做一家百年公司 ， 自身基因的强大才是根本的 ， 一时的顺风顺水当然是好事儿 ， 遇到多次起伏依旧可以成长的公司 ， 才会成为一家真正伟大的公司 。
从价值观的层面讲 ， 我觉得说问题就比不说问题好 ， 所以我非常感激这次发帖的各位同学 。 说问题就有解决问题的机会和可能 ， 老板也是需要成长的 ， 也会犯错误的 。 但我还是要说 ， 我觉得写得不够好 ， 不够坦诚 ， 所以我一直没回贴 。
啥叫坦诚 ， 去年过年全公司所有人写的peer review有1万多条 。 其中只有59条是C/D的评价 ， 因为是peer的review ， 给peer打低绩效没实锤还是没法打的 。 所以都写的过程和细节都非常翔实 。 这59条 ， 我每条都仔细看过三遍 ， 够坦诚 ， 够为公司着想 ， 我敬佩他们 。 这些直指问题的review ， 为我做判断发挥了非常大的作用 。 对比这59条C/D的peer review ， 大家在论坛上的发帖 ， 显得单薄而又充满主观感受 ， 非常难判断事实到底是啥样子 。
我更多的在反思自己在坦诚上做得咋样 ， 发现自己做得实际上不够 ， 所以大家做得不够我也没话说 。 所以坦诚这事情 ， 我会从我做起 ， 给大家打个样儿 。
【公司|前50号员工发文称快手内是“吃人的制度”，不治将亡】下周五我们会有面对面的早茶会 ， 希望大家更坦诚清晰的把问题说出来 ， 我们到时见！


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