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|新零售：一场势不可挡的效率革命（下）


接上篇 。
03.货的效率
讲完场和人 ， 最后来看看如何提高货的效率 。
零售是整个商品供应链的最后一站 。
一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条 ， 可以归纳为D-M-S-B-b-C 。
企业从D（设计）开始构思产品 ， 经过M（制造） ， 经过S（供应链） ， 经过B、b（大小商家） ， 终于与C（消费者）见面 。
在这个完整的链条中 ， 可以组合成多种商业模式：
消费者在地摊的小商贩那儿买东西 ， 可以称为b2C；
消费者去超市买东西 ， 就是B2C；
超市找经销商进货 ， 是B2B；
超市出租柜台给经销商卖东西 ， 则是B2B2C 。
但是 ， 不论哪一种模式 ， 不管链条有多长 ， 作为消费者 ， 都只能通过零售的场 ， 也就是从B或者b手上买东西 。
然而 ， 消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？
也就是说 ， 为什么消费者必须依靠所谓的零售场景 ， 在指定时间、指定地点“约见”商品呢？
在传统的商品供应链中 ， 有一个严重的问题 ， 那就是定倍率很高 。
什么是定倍率？
定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数 。
100元成本的东西卖500元 ， 它的定倍率就是5 。
定倍率是商业世界最基础的逻辑之一 ， 是衡量商业效率的重要指标 。
定倍率越低 ， 效率越高 。 这中间的差价也叫作交易成本 。
站在消费者的角度来讲 ， 交易成本就是如何找到商品的成本；
站在企业的角度 ， 则是商品怎么找到消费者 ， 彼此发现的成本 。
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交易成本是必要的 ， 但是那么高 ， 就不一定必要了 。
因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同 ， 不同商品的定倍率也各不相同 。
在基本技术稳定的情况下 ， 各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本 。
今天 ， 中国各行业的平均定倍率大概是4 ， 高于世界平均水平 。
在互联网冲击之下 ， 国内很多零售企业遭遇灭顶之灾 ， 大多是因为这些企业的效率太低 。
美国互联网比中国更发达 ， 但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？
因为美国零售业发展的时间要比中国长很多 ，
在互联网到来之前 ， 美国的零售行业通过竞争的方式 ， 已经经历过行业内部的不断优化和升级 ， 所以效率相当高 。
在新零售浪潮下 ， 缩短商品供应链 ， 减少其中附加的交易成本 ， 成为提高零售效率的一大关键 。
零售从业者不仅要有用户思维、产品思维 ， 也要有交易结构思维 ， 优化自己的商业模式 。
怎么优化？
零售商不应该仅仅面对消费者 ， 还应该转过身来 ， 把眼光望向整条商品供应链 ， 利用新科技 ， 优化、缩短 ， 甚至砍掉不再高效的环节 。
这种新零售的趋势 ， 可以称为“短路经济” 。
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短路经济主要体现在两个方面：
① 缩短环节
比如 ， 梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S） ， 形成M2B的短路经济模式 。
② 链条反向
比如 ， 团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链 ， 反转为从消费者到零售商 ， 形成 C2B（Customer to Business ， 即消费者到企业）的短路经济模式 。
所以 ， 要么借助一切可能的新科技 ， 短路供应链中的不必要环节 ， 降低定倍率 ， 给消费者提供性价比更高的产品；
要么消费者越过零售商 ， 直接找上游 ， 甚至最终制造商 。
接下来 ， 我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的 。
案例1：Costco
Costco 借助M2B（Manufacturers to Business ， 生产商直接面对经销商）模式 ， 短路S ， 做到比沃尔玛更便宜 ， Costco 由此取得了巨大成功 。
Costco 放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式 ， 转而以会员费为主要利润点 ，
将自己的身份从卖货者变成服务者 ， 通过会员制来圈定目标客户 。
同时 ， 会员制也便于提高客户的忠诚度 。
这种主要利润来自会员费的商业模式 ， 给了 Costco 必须进行短路经济 ， 大刀阔斧砍掉中间环节 ， 极大降低商品价格的原动力 。
怎样才能做到极大降低商品价格呢？
商品的售价主要取决于两个因素：
一是进货的价格 ， 二是零售商的毛利 。
在强大的会员体系支撑下 ， Costco 在这两方面都尽可能地做到最低 。
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案例2：名创优品
名创优品借助M2b（Manufacturers to Business ， 生产商直接面对经销商）模式 ， 短路S和B ， 价格只有别人的三分之一 ，
名创优品创业4年 ， 年收入做到了100亿元人民币 。
名创优品的店铺都是100?200平方米的小店（b） ， 但选址很好 ， 几乎都开在购物中心和主流步行街 ，
而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务 。
人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后 ， 顺便走进名创优品的门店挑挑选选 。
这极大地减少了消费者购物的时间成本 。
名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式 ， 叫作“直管” 。
直营 ， 就是自己投资 ， 自己管理；加盟 ， 就是别人投资 ， 别人管理；而直管 ， 就是别人投资 ， 自己管理 。
投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱 。
然后 ， 你就等着分钱吧 ， 管理的事情 ， 我来 。
名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力 ， 直接去制造商（M）拿货 ， 中间没有什么总代理、省代理等各级代理 。
日用百货的商品供应链被短路成了 M2b（Manufacturers to Business ， 生产商直接面对经销商） 。
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案例3：天猫小店
天猫小店借助S2b 模式 ， 短路B ， 天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店 。
到底什么是 S2b？
按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释 ， S指大的供应链平台 ， 会大幅度提升供应端效率；
b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b ， 让它们完成针对客户的服务 。
小b是生长在供应平台上的物种 ， 它有可能是一家夫妻店 ， 有可能是一位网红 ， 也有可能是一位设计师 ，
S这个大平台要保证质量和流程的高效 ， 但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力 ， 把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起 。
大平台S不承诺给小b提供流量 ， 不承诺保证小b的生存 ， 但会提供后台支持 。
小b要自己去找流量 ， 甚至对于起步的平台S来说 ， 要找到自带流量的小b 。
实际上 ， 任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子 ， 它们可以利用自己的互联网工具影响一批人 。
怎样让这些小b充分利用自带的流量 ， 充分发挥自主能力 ， 形成一种新的驱动力 ， 这是未来非常有趣的一件事 。
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案例4：红领西服
红领西服借助C2M（Customer-to- Manufactory ， 客对厂）模式 ， 反向整个商品供应链 ， 红领西服不仅短路了b、B和S ， 还消灭了库存 。
商品供应链 D-M-S-B-b-C ， 从左往右 ， 是传统商业的正常流向 ， 是正向的企业设计、生产、销售 。
站在企业的角度 ， 这个方向太正常了 。
企业决定生产时 ， 并不知道每一件具体的商品卖给谁 。
虽然也会做一些市场调研 ， 但毕竟是预估 ， 不一定准确 ， 怎么办？
企业会先生产出来 ， 然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者 ， 把产品卖给他们 。
所以 ， 在这个从左到右的商品供应链 ， 零售被称为末端 。
但是 ， 把零售当成末端的商品供应链 ， 给商业界带来一个顽疾 ， 那就是库存 。
商品供应链里的库存问题 ， 甚至有一个专门的名字：牛鞭效应 。
从零售商层层反馈到制造商的数据 ， 被不断放大 ， 越来越失真 ， 像甩动的牛鞭一样 。
而牛鞭效应的代价 ， 就是整个商品供应链中积压的库存 。
虽然商业世界想了无数的方法 ， 库存问题也有了不少优化 ， 但是它依然是正向商品供应链的顽疾 。
那么 ， 把商品供应链反过来 ， 零售不再是链条的末端 ， 而变成开头呢？
如果能拿着有名有姓的真实需求 ， 反向往上求 ， 按需生产 ， 不就没有库存了吗？
于是 C2B 模式、C2M 模式 ， 应运而生 。
用 C2M（Customer-to- Manufactory ， 顾客对工厂）模式 ， 消费者可以买到完全为自己定制的产品 ， 而且更便宜 。
C2M 模式虽然尽可能地减少了中间环节 ， 但对制造商会不会造成压力？
毕竟 ， 工厂的原材料总要备库存 。
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再举个必要商城（一家C2M模式的电子商务平台）的例子：
与必要商城合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料 ，
【|新零售：一场势不可挡的效率革命（下）】必要商城 CEO 毕胜认为 ， C2M 的原材料库存不会对制造商造成压力 ， 因为原材料本身是保值的 ， 有时还会增值 。
比如 ， 从非洲购买的原材料 ， 一旦非洲出口量减少 ， 还能增值 。
但原材料一旦做成产品 ， 成为积压的库存 ， 就会大幅贬值 。
未来 ， 中国制造的趋势是：
低质高价和低质低价的商品 ， 存活空间会越来越小 ， 甚至被逐步淘汰；
高质低价的零售业 ， 将迎来它的时代 ， 而 C2M（Customer-to- Manufactory ， 客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段 。

— 4—
需要新的商业思维
要抓住新零售的热潮 ， 更重要的是能够提炼一套抽象化的思维方式 ， 能够用商业的逻辑去看待这个世界的本质问题 。
01.进化思维
曾经 ， 线下零售就像地心说一样 ， 被当作零售的本质 。
后来 ， 互联网电商出现了 ，
人们发现 ， 线下零售原来只是零售的一种形态 ， 并不是本质 ， 甚至不是最有效率的一种形态 。
这时 ， 很多人开始信仰像日心说一样的互联网电商 。
同样 ， 互联网电商遇到了发展的瓶颈 ， 被证明也不是本质 。
很多传统线下零售就像地心说拥护者一样 ， 欢欣鼓舞：你看 ， 总算要“回归本质”了吧 。
但是 ， 互联网电商遇到问题 ， 并不能证明线下零售就是本质 。
西尔斯是19世纪的新零售 ， 沃尔玛是20世纪的新零售 。
零售一定会继续往前走 。
它的本质在前面 ， 永远不在后面 。
这就是“进化思维” 。
思维模式和生物体一样 ， 必须不断进化 。
我们今天对新零售的理解 ， 也一定会在某一天显得很“旧”；
本文的内容 ， 有可能在10年后甚至5年后来看 ， 有明显的时代局限性 。
进化 ， 必须一步一步往前走 ， 从不停止 。
加入时间轴 ， 用俯视的眼光看待零售的变迁 ， 就会发现：
这个世界上 ， 只要有零售 ， 就有新零售和更新的零售 ， 但是永远不会有最新的零售 。
02.本质思维
在一个行业从业过久的人 ， 特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼 ， 忘记什么才是本质 。
我是这么对客户笑的 ， 我是这么设计灯光的 ， 我是这么陈列货品的 ， 我是这么和供应商谈判的??
这些打磨了几十年的方法论 ， 有可能让你在零售业获得了巨大的成功 。
这些对不对？
对 。
有没有用？
有用 。
但这些都不是本质 ，
它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下 ， 取悦客户、优化产品、提高效率的方法论 。
零售的本质 ， 是连接人与货的场；而场的本质 ， 是信息流、资金流和物流的万千组合 。
在稳定时代 ， 我们更需要学习行业方法论；在变革时代 ， 我们更需要理解行业本质 。
03.系统思维
商业模式 ， 就是利益相关者的交易结构 。
新技术、新思维条件下 ， 交易结构发生了变化 ，
必须有相应的系统思维与之对应 ， 解构这些系统 ， 优化组合 ， 获得新的增长动力 。
用进化思维 ， 接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态 ， 一切都在进化；
用本质思维 ， 不断深挖 ， 区分方法论和本质的差别 ， 在变革时代 ， 基于本质寻找新的方法论；
用系统思维 ， 解构、重组所有本质的要素 ， 吹去灰尘 ， 重新合上开关 ， 看着澎湃的动力 ， 推动你的商业模式一路飞奔 。
一切商业的起点都是消费者获益 ， 让对方获益的时候 ， 你才会因为交易的逻辑换回你的价值 。
商业世界不管有多少种变化 ， 有一个方向永远不会变 ， 就是商业效率的提升 。

最后的话
本文干货清单
零售的本质是把人和货连接在一起的场；新零售是一场效率革命 。
1.新零售 ， 是效率更高的零售
① 场的效率
信息流；资金流；物流 。
② 人的效率
流量革命；转化率；客单价；复购率 。
销售漏斗公式：销售额=流量×转化率×客单价×复购率
该公式可以用来衡量销售额 ， 却无法衡量销售的效率 。
③ 货的效率
定倍率：商业世界最基础的逻辑之一 ， 是衡量商业效率的重要指标 。 定倍率越低 ， 效率越高 。
未来 ， 中国制造的趋势是：
低质高价和低质低价的商品 ， 存活空间会越来越小 ， 甚至被逐步淘汰；
高质低价的零售业 ， 将迎来它的时代 ， 而C2M（Customer-to-Manufactory ， 客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段 。
2.新的商业思维
① 进化思维
② 本质思维
③ 系统思维


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