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钛媒体APP|分形创新驱动“增长”


钛媒体APP|分形创新驱动“增长”
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图片来源@视觉中国
文 | 王智远
“局部”与“整体”某个方面是颇为相似的 ， 找到分形的最小单元 ， 快速迭代 ， 就能二次突破增长瓶颈” 。
小的时候 ， 你应该听过这个故事：从前有座山 ， 山里有座庙 ， 庙里有两个和尚 ， 一个大和尚和一个小和尚 ， 大和尚跟小和尚讲故事 。
大和尚说”从前有座山 ， 山里有座庙 ， 庙里有两个和尚 ， 一个大和尚和一个小和尚 ， 大和尚和小和尚讲故事 ， 大和尚说：......
这个故事有些悲愤 ， 甚至带些搞笑 ， 我第一次听哥哥跟我讲的时候一直蒙在鼓里 ， 最后跑去问爷爷和尚到底说了什么故事？爷爷说你哥哥忽悠你的 ， 这是个死循环 ， 最后我才恍然大悟 。
至今在思 ， 其实这个故事背后隐藏着一个巨大的思维模型：分形理论 。
经常在互联网圈工作的人多半应该看过这篇文章 ， 名字叫做《张一鸣的APP工厂》 ， 有采访人员采访字节跳动内部人士 ， 询问头条系到底有多少个APP？
连他们内部人都笑着说“不知道” ， 甚至工作很久的人都不清楚具体的数字 。
它就像一个“孵化器” ， 围绕着信息和用户 ， 不停的孵化 ， 这背后就是典型生物学中的“分形思维” 。
达尔文进化论中认为 ， 一个物种“变成”一个新的物种 ， 不是从一个物种突然的转变 。
生存竞争的主角不是物种之间的竞争 ， 而是同一物种个体之间的竞争 ， 变异+选择才是新物种的出现 ， 这本质就是“分形” 。
01.“分形”理论及“特征” 。
分形理论模型的概念是美籍数学家“曼德布罗特”提出的 ， 在1967年他在美国发表《科学》杂志中发表了“英国的海岸线有多长”的论文 。
他认为海岸线作为曲线 ， 特征是极为不规则并且不光滑 ， 我们不能从“形状”与结构上区分这部分海岸和“那部分海岸”有什么本质的不同 ， 这种几乎同样程度的不规则和复杂性 ， 说明”海岸线在形貌上比较相似 。
也就是说“局部的形态和整体的形态相似” ， 好比经常出差的你在飞机降落时去拍“北京”与“杭州”落地的照片差不多 ， 如果把距离拉到100公里高度 ， 拍出来的照片“十分相似” 。
1.分形的自相似 。
分形当中的两个核心为“自相似”和“迭代生成” ， 如果从互联网角度俯视的看****旗下的多款APP产品矩阵 ， 你会发现当中的相似性很大 ， 其运营策略也是相通的 。
从理论角度 ， 分形通常在几何变换下具有“不变性” ， 自相似的特征从不同尺度的对称出发 ， 也就意味着是“递归”的发展 。
递归就好比是企业的第二增长曲线 ， “把旧业务打包形成自循环” ， 然后在旧业务当中寻找“客户新需求” ， 或者“种子用户” ， 从新需求出发 ， 结合市场趋势 ， 找第二条“自循环” ， 这就是转变的过程 。
“分形的形体”中和“自相似性”可以是完全相同 ， 也可以是统计意义上的相似 ， 分形又分为“有规”和“无规” ， 绝大部分都是有规进行 ， 比如我们常见的形态（菜花 ， 西蓝花 ， 树叶）都是有规分形 。
有规分形形态在互联网中也很多见 ， 比如“皮皮虾”“内涵段子” ， “火山小视频” 。
如果你认真观察不难发现这些都是“信息化社区” ， 这些社区都是基于旧生态头条这个庞大的池子 ， 然后捞种子用户 ， 拆分独立 ， 分类目 ， 再运营 。
分形方法论本质也是一种“系统方法” ， 研究分形的现象需要从整体看某个视角 ， 找到切入的最小单元 ， 也是近几十年处理复杂性事物方案之一 ， 分形和自组织 ， 混沌理论有密切的关联 。
按照互联网角度 ， 自组织形态的演变需要有一个载体承接 ， 比如市面最为常见的“一帮对打球感兴趣的人” ， “一帮对潮流文化感兴趣的人” ， 而这些人就会因为某个“关键链接点”形成自组织文化 。
在整个自组织文化中 ， 可能又会出现其他不同的“兴趣” ， “共鸣点” ， 然后这些共鸣点又可以进行“演变” ， 那就是“分形” ， 保留原来不变 ， 寻找新的方向 ， 这一切其实拥有“自相似性” 。
2.分形后的迭代生成 。
如果你用几何视角去观察自然万物 ， 会发现浪花 ， 云海 ， 山脉 ， 生命与非生命 ， 企业组织等 ， 一切自然生物背后都是“分形”的 。
【钛媒体APP|分形创新驱动“增长”】在分形的过程中 ， 为什么说迭代就是遗传和变异呢？
从成长角度 ， 用外部变化 ， 学习的知识作为反馈 ， 然后让自己用迭代的方式“输入大脑” ， 经过吸收自己认知便会提升 ， 通过多次的迭代 ， 本质元认知就发生了改变 ， 延伸的下一代也会发生变化 。
换个维度：
今天我们站在互联网企业立场去看品牌增长 ，不难发现 ， 在分形组织演变后 ， 下一步最重要的是“迭代生成” 。
迭代生成为什么这么重要呢？我相信你肯定听过这句话：“小步快跑 ， 敢于试错 ， 快速迭代” 。
快速的“迭代生成” ， 最大的优点是可以及时的得到“用户的反馈” ， 这样就能从运营角度快速的调整“产品的方向” ， 避免在无用的功能上浪费精力和时间 ， 减少风险 。
我们要知道真正的迭代必须是把“每一个迭代周期的成果”交给用户 ， 而且每次的成功都是完整可用的 ， 而不是“单点化的” 。
从互联网产品角度 ， 如果一个迭代周期结束后 ， 成功被内部否定没有推向市场 ， 那么就不是真正的“迭代生成” 。
所以 ， 新的分形要基于“旧的组织之上” ， 找到要分形的“产品”“品牌” ， 两者的“共通点” ， 共通点才是第二增长的突破口 ， 这也是在有限度的情况下以不变求变 。
02.分形中“最小作用原理” 。
所有的分形系统都是从一个最小单元开始的 ， 通过简单的规则叠加 ， 最后成为一个复杂的系统 。 在公司组织经营的过程中 ， 我们也需要考虑这个问题 ， 组织中能不能“自分形” 。
随着业务的扩张 ， 当一个盘子足够大的时候 ， 如果组织不能够分形 ， 经过长期发展可能会出现“组织膨胀”的情况 ， 大厂的人才盘点 ， 轮岗就是为了减少这种情况发生 。
同比品牌也是相同 ， 尤其是TOC类 ， 当市场规模用户足够多的时候 ， 如果在“几千万用户中” ， 不能找到“围绕用户”分形的杠杆 ， 那么久而久之用户就会流失 。
1.为什么要遵循最小作用原理“MVP” 。
系统的分形 ， 最应该关注的是两件事情 ， 其一它的最小单元是什么？其二 ， 它怎么繁衍和叠加的机制是什么？
把分形放在互联网企业 ， 比如TOB类 ， 广告 ， SASS ， SRCM ， 虚拟产品经营的公司 ， 你会发现这些企业不管做多大 ， 规模是固定的 ， 到达一定的增量的时候 ， 就会“持平”或者“下降” 。
解决的方式只有两个方面 ， 其一“拓展客户” ， 其二“开展新业务” 。
那么这个时候 ， 我们就应该思考 ， 企业分形如何联系旧业务找新业务的最小单元 ， 并且让它不断形成“叠加状态” 。
最小化单元可以减少人力的投入 ， 减少团队各环节流程性东西 。
其效能最大化 ， 快速的迭代跑通MVP ， 推向市场 ， 比如早些年****孵化“抖音”的时候就是 ， 最初团队有第一次做过产品经理的 ， 甚至于第一次做过“运营”的 。
只要能够切中“用户痛点” ， 且用户还在使用旧的产品 ， 那么这时候就可以围绕新需求进行展开场景的“分形” ， 然后在从企业大组织中拆分一个小组织快速的“迭代” ， 这样就能减少很多成本 。
最小作用原理是基于企业第一曲线“不变的情况下” ， 然后以现有用户需求为导向不断升级“供给侧” ， 夯实主航道 。
当然也会有很多企业是因为“第一曲线”下滑了 ， 才开始分形找第二曲线 ， 这相对来说 ， 风险的几率就会更大 。
2.“孵化” ， “拆分”“投资”“生态” 。
独立拆分的特点便是“轻运营” ， “不伤大组织” ， 像每一个大企业都有一个创新部门一样 ， 专门做“创新业务” 。
当一个创新业务跑几个月没有成果便舍弃 ， 然后在跑另一个业务 ， 如果跑通后 ， 可以拆分为子公司运作 ， 单独融资 。
独立拆分的特点通常是“小组作战模式” ， “产品”“运营”“技术”“市场”几个人的小队伍全部搞定 。
就好比韩都衣舍的“小阿米巴模式” ， 一个项目小组围绕一个创新业务 ， 只有固定50-100万市场预算 ， 烧完没有达到预期 ， 直接放弃 ， 这样主线业务也不会有什么损失 。
内部孵化不拆分团队的模式相对来说就比较重 。
运营模式多半是 ， 当运营或者市场有一个新奇的点 ， 然后向领导反映 ， 也顺利的经过了同意 ， 但是在执行的过程中发现“一个人无法身兼数职 ， 浪费了很多时间投入” 。
比如一个产品经理 ， 原来手头还有主线业务的产品在做 ， 这个时候还要做创新的产品 ， 那么他的思维就会分叉 ， 同时也不一定能做好 ， 最后可能错过了市场的最佳投入时期 。
当然这只是针对于“小企业”来说的一种手段 ， 如果有更高的前瞻视野 ， 也可以从战略角度下手 ， 从自孵化变为投资 ， 这类玩家经常是用户体量规模比较大 。
在内部拆分孵化新业务显然就比较慢 ， 采用投资性战略矩阵 ， 比如“小米的生态链” ， 聚焦于小米这个品牌做一切ITO的产品 ， 小到充电宝 ， 耳机产品 ， 大到“电视”等 。
如果你认真研究美团 ， 也是一个典型的案例:
美团从团购角逐胜出后 ， 一开始主营业务是“团购+到店” ， 它为了夯实自己的主线业务 ， 做了很多创新 。
比如前期的“电影票 ， 外卖 ， 旅游" ， 最后外卖成功了 ， 外卖中又做了很多创新 ， 在往后推演就是餐饮的SAAS ， ERP 。
分形创新本质玩的是一个边界游戏 ， 分为“有限的游戏”和“无限的游戏” ， 有限顾明思议就是在“内部玩” ， 内部玩的本质还是围绕“存量” ， 从存量中的“小部分”切开市场 。
无限的游戏则是“外部玩” ， 和规则玩 ， 探索改变自己本身 ， 像王兴说过的一句话 ， 太多高管只会关注“业务的边界” ， “业务的规模” ， 而不关注自己的核心是什么？
边界可以理解为万有引力 ， 每个物体因为有质量就一定会产生引力对“群体所有物质产生影响 ， 只有离核心越远影响越小 ， 质量越小影响力越小 ， 这样其实你会发现 ， 万物是没有边界的 ， 所以不要给自己的业务设限 。
只要“核心清晰” ， 到底服务什么样的人 ， 给什么样的人提供服务 ， 我们就可以尝试各种各样的业务 。
其归根结底你会发现 ， 企业不管是外部的投资 ， 还是内部的分形创新寻找增长曲线 ， 都是在围绕用户去做创新 。
先找到用户 ， 然后根据市场演变的洞察在去做“调整”显得颇为重要只有核心清晰的投资 ， 才能成为企业的生态 ， 成为企业的核心防护墙 。
03.企业品牌分形创新的“SOP” 。
企业品牌增长的分形是基于“第一曲线”夯实的情况下进行的 ， 如第一曲线还处于“开发期” ， 有可以发挥的空间 ， 尽可能不要去做“分形创新” ， 这样容易耽误了第一曲线增长 。
判断第一曲线增长有无空间的可以依靠“市场份额” ， 企业竞争对手情况 ， “资本对行业的投资 ， 赛道的看法”以及政策的要求等多维度参考 。
分形是有方法论的 ， 但是企业核心团队能不能抓住分形的“最佳破局点” ， 显得颇为重要 ， 这不仅仅是对行业发展洞察的一种考验 ， 也是对“决策力”有效的把控 。
自己在做业务的同时 ， 在整个“互联网中” ， 如果能及时关注“头部企业的各赛道动态” ， 相信也能抓住部分机会 。
C轮以下的企业多数业务的决策在于“高管团队” ， 若发展到C+轮 ， 智远认为认为就要配置“分析团队” ， 这样每一次的决策 ， 乃至于分形才不至于“错失机会” 。
1.分形的五个要素 。
总结美团 ， 小米 ， 头条这些头部公司的初期分形策略 ， 按照流程划分 ， 五要素分别为：梳理业务能力 ， 选择时机 ， 匹配需求 ， 小范围测试 ， 单点破局 ， 持续的ALL-in 。
一.梳理业务能力 。
盘点目前组织结构情况 ， 市场发展状态 ， 竞争对手发展的趋势和战略 ， 未来2-3年行业洞察 ， 业务第一曲线是否处于高速增长期 ， 团队组织文化够不够夯实 ， 现在有无其他子业务在发展 ， 下阶段的规划 ， 发展的核心能力 。
这些都是企业高管团队做“分形业务前”要做的基础盘点 ， 业务能力的盘点有利于下一步的投入 ， 不至于“竹篮打水一场空” 。
二.对外界时机的把握 。
我们都知道“时机”非常重要 ， 但却不知道“如何抓住时机“ ， 个人也是相同 ， 若每个人都能判断时间 ， 相信也就不会有那么多机遇的错过 。
经过盘点 ， 大致有这些可以为企业品牌发展中敲响警钟 ， 比如自己与“竞争对手的市场模型是否相似” ， “头部企业对生态内的某个垂直领域有无大的关注乃至于扶持” ， “政策红利” 。
三.匹配需求 。
所有的“分形创新”都是为用户服务的 ， 在做商业模式的时候 ， 站在的立场虽是内部角度 ， 但多半要洞察“用户是不是真的需求很重要” 。
TOC业务相对来说较为容易洞察 ， 比如用户购物心智“多快好省” ， 始终是逃不掉这4个维度 。 商品售卖 ， 除了商品本身 ， 是否有“价值共同点” ， 除了这些以外的创新就是“商业模式的创新了” 。
需求的匹配本质是“聚焦”+“变异” ， 要更聚焦于自身原本服务过的客户 ， 变异求不同是“这些客户中有哪些需要新场景特征” 。
比如原本的电商产品 ， 从货架模式到“内容种草” ， 变异就在于“场景” ， 那么场景遇到什么支撑呢？
答案就是“内容” ， 内容的承载如何做呢？在原本的产品中做社区 ， 还是单独的开发一款小程序承载 ， 让用户去小程序“生产UGC”呢 ， 这就是“变异”过程 。
TOB类产品的变异在哪里呢？比如原本是给客户提供SCRM工具 ， 现在随着发展 ， 是否有客户需要SAAS工具 ， 其他营销工具呢？这些就是某个产品规模化增长瓶颈后二次的突破口 。
四.小范围测试 。
小范围测试就是所说的“寻找MVP” ， 用最小化团队 ， 做最简单的用户落地解决方案 ， 然后先跑通模型 ， 寻找到部分种子用户进行使用 ， 也可以让用户不断的提出“需求” ， 从而快速迭代 。
五.单点破局 。
单点的破局要有AII-IN的精神 ， 要把单一要素当中分形创新后的“核心” ， 在熵增定律中认为 ， 创新后初期的业务越多会越复杂 ， 业务越复杂就显得越重 ， 反而会拖累自己 。
比如前几年我经历的电商到社交电商的变革 ， 包括现在也是 ， 很多想做社交电商平台的玩家上来就要做什么“全品类” ， 结果最后不是被用户干掉的 ， 而是被自身供应链给达到了 。
要找到自己核心的优势 ， 采用聚焦的方法 ， 是最有效把创新后盘子做大的办法 ， 你可以先有2-3个品类 ， 当初期用户规模稳定 ， 团队稳定后在开拓 ， 反而会更稳固 。
2.分离后的“错位竞争” 。
如果企业第一增长分形后的产品还算不错 ， 有持续的用户在使用 ， 也有了小规模 ， 这时就可以考虑“独立拆分” ， 也有很多是迫不得已的转型 ， 那就不要考虑拆分的动作了 。
你应该听过这句话叫做“与其更好 ， 不如不同” ， 只完成了分形创新和最小化单元跑通MVP ， 不做组织拆分 ， 多数情况下可能会遇到这两个问题：
一.分形创新后的产品在原产品中容易被稀释 。
二.旧环境会牢牢地困住新组织 ， 不利于长期发展 。
我们知道 ， 在业务模型上多数的管理者可以实现第一曲线瓶颈后的快速创新 ， 迭代业务 ， 在认知上 ， 企业战略方向上也能同频 。
但公司“组织架构” ， “文化”是绑定的 ， 如果不隔离 ， 也是不利于新业务的发展的 。
如果你细心观察会发现 ， 美团每一次新业务的开拓与创新 ， 都会设定独立的部分 ， 独立leader ， 独立的一条线去带 ， 它要做的第一步就是“隔离与进化” 。
旧环境的影响 ， 新业务的开拓不做隔离就会带来巨大麻烦 。
美团从团购本地生活到线上电商 ， 从组织上就进行了线上线下划分 ， 线上部分更像是淘宝 ， 京东 ， 无非做的品类不同 ， 线下部分就是门店与赋能 。
美团就是这样不断的无边界的发展 ， 从生活服务到聚焦新战略“吃”为主 ， 一切其实围绕“把核心做小” ， 把业务拆分分形然后形成“差异化矩阵” 。
但是前几年的百度外卖在面临第二增长的时候就显得不那么聪明 ， 它当时选择自己实物电商与聚划算正面刚 ， 最后解决惨败 。
小米的生态链也是这种分形后做分离的方法论 ， 如果用自己的主体去做充电宝 ， 平板 ， 电视发现最后会越来越乱 ， 与其这样 ， 不如小米主业只把“手机做好” ， 然后其他副业做“生态投资” 。
不干预其它子业务过程 ， 然后还能用主业务给子业务输送很多资源 ， 又能建设品牌的高围墙 ， 这样最后以至于某个单品在垂直行业内打 ， 也有足够的优势 。
对于小公司而言 ， 分形创新的“第二增长曲线”不是为了品牌掉头扭转方向 ， 而是为了“在旧业务的老用户上开拓新的场景” 。
对于大公司而言 ， 分形创新的第二增长 ， 第三增长曲线是为了“孵化更多小船”做好生态 ， 形成矩阵 ， 思考下头条 ， 美团 ， 腾讯是不是这样？
分形创新后的新业务 ， 要做的是“错位的竞争” ， 比如小米旗下的红米单独去打华为的低价 ， 然后拉高小米的“极致性价比”和“高端市场”策略 。
新业务创新是为了匹配新的市场 ， 同时吸引另一个维度的目标客户 ， 待成型之时 ， 组建团队 ， 成立公司 ， 持续AII-IN 。
04.“分形”的本质是“进化” 。
从“进化”的角度 ， 我们经常用到的逻辑分为两种 ， 一种是机械论层面适用于工业时代的逻辑 ， 比如当时描述世界就像一个巨大的“钟表” ， 中间各大小小的齿轮起着相互推动的作用 。
第二种是达尔文的“进化论” ， 这时候机械论就在互联网时代失效了 ， 现在的信息大爆炸 ， 变量层出不穷 ， 比如细胞 ， 微生物 ， 大脑 ， 如果你用“机械论”就无法解释这个逻辑 。
1.个人的成长都是基因的不断进化
认真观察你会发现 ， 现在时代的学生上学所学的知识和80后 ， 90后吸收完全不同 ， 一个10岁的孩子都可能需要学习编程 ， 在以前可能10岁都没有机会学习英语 。
达尔文进化论认为万物的发展是得以复杂的序列当中的自然关系 ， 从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断的结合 ， 繁衍 ， 创造 ， 然后才有了人类认知不断的提升 。
一个人通过认知不断的提升 ， 依据工具 ， 环境做实物的创新 ， 知识的学习 ， 从而创造便利的条件 ， 达到“不断的进化” 。
那么这一切的过程就是人类演化论 ， 人们基于简单规则的反馈 ， 然后不断的去做变异 ， 选择 ， 隔离 ， 然后进化 。
怎么理解呢？
人与人的结合繁衍下一代是DNA复制的过程 ， 而DNA中涉及到遗传信息 ， 两个人DNA的结合就会引起“基因的突变” ， 基因的突变形成了一个孩子大脑的基础“认知配置” 。
为什么很多人会说 ， 孩子聪不聪明看父母就知道 。
因为父母的学习状况 ， 学历教育 ， 是否有成长性基因和家长后天的努力 ， 生活条件等背景直接决定了一个孩子的半辈子 ， 当然也有极少概率“原生家庭背景条件不好 ， 孩子考上清华北大的情况” 。
对于普通人来说 ， 那么后天就没有机会了吗？当然不是 ， 智远认为最重要的看你是否有“成长性思维”了 ， 人生的每一天其实都是分形 。
如果自己的性格确定 ， 那么大致自己的行为方式也就确定了 ， 自己的人生其实也就非常相似 ， 一天其实就是一年的缩影 ， 具有自相似性 。
反过来说 ， 自己希望一生有所收获 ， 一年有进步 ， 那么你就需要把当下每天的时间用好 ， 自己每一天的生活工作学习状态 ， 其实就是一年的分形 。
生活虽然多变 ， 人生也比较复杂 ， 但其实一切简单复杂的原理源于简单 ， 利用分形创新理论 ， 自己只要做好每一天可能才有更好的一年 。
2.组织是一群“初创者”的分形
很多企业管理的模型和创新思维都是在历史和“生物学”中展现的 ， 比如高中的生物理论有这几个关键的字眼：“诱变外因” ， “化学因素” ， “生物因素” ， “碱基突变” 。
碱基突变就好像公司派一批优秀的人员 ， 去其他公司 ， 商学院学习优秀的理念 ， 回来后渗透落实到各岗位部门中 ， 从而对结果或者某些环节进行改良 。
化学因素就好比企业或者品牌在市场中突发的舆论 ， 甚至于风险一样 ， 诱变外因像是公司所目前处的环境 ， 风险 ， 资源配置 ， 生物因素像是一群有着不同理念 ， 不同想法的人聚在一起悄悄的影响着企业的组织氛围 。
有的时候 ， 底层的学科更能反映出商业的行为 ， 可以看出一切组织的雏形都是由“几名初创者”决定的 ， 在公司初创阶段 ， 资源和生存空间都非常的有限 ， 一切东西可能就会被打乱 。
比如为了生存 ， 可能选择“阶段性人才” ， 比如为了效率提升 ， 管理者可能选择更多“执行的人” ， 而这一些都在不断的稀释“最初的理念” 。
当业务发展足够规模化 ， 生存稳定时候 ， 最应该加速迭代的就是“公司文化” ， 这一切的过程 ， 就像是变异和进化 ， 公司和业务不同 ， 业务是企业的“子系统” ， 业务可以死 ， 组织不能死 。
公司背后是“核心人”构建的 ， 只要找到合适的人 ， 构建好经营理念规章制度 ， 找到上下游中间的认知差 ， 就能形成自己的市场 ， 建立好价值网 。
但如果是老业务创新 ， 在旧组织中不做拆分寻找破局点 ， 而过去的经验和优势 ， 可能在新机遇 ， 甚至于趋势 ， 科技到来的时候“反而绑架了未来的确定性” 。
核心观点：
分形等于：遗传+变异+市场选择 。
前置条件是把第一曲线做“夯实” ， 然后围绕第一曲线当中的用户去切“部分场景” ， 从而开拓新业务 ， 然后达到第二增长的状态 。 （本文首发钛媒体APP）


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