华为|从“三无”公司到市值超4000亿，医疗界“华为”凭什么？
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今天来分析一个医疗器械行业的案例 。
迈瑞创始于1991年 ， 总部位于深圳 ， 至今已有30年左右的发展历程 。 它的发展 ， 既是一家企业颠覆式创新的发展史 ， 更是中国医疗器械行业的一个进化缩影 。
从上图大家可以看到 ， 它的发展脉络经历了成立、成长、成熟、成功这几个阶段 ， 形成了一个比较完整的成长曲线 。
在它发展的过程中 ， 遇到了很多重大而艰难的抉择 。 比如 ， 在成立之时 ， 到底是引进外资 ， 形成一家合资企业 ， 还是独立自主地创业；在成长过程中 ， 究竟是做代理销售 ， 还是开展自主研发；在逐渐成熟壮大之后 ， 是继续留在低端市场 ， 不断地下沉渗透 ， 还是逐步地走向高端市场；在未来 ， 是坚持独立自主的产品路线 ， 还是更加开放地形成生态 ， 赋能整个行业的进步……
在我看来 ， 它的每一次的重要决策、选择背后的逻辑 ， 都值得大家去学习、思考 。 所以 ， 希望通过今天的讲解 ， 能够让处在不同阶段的创业者、企业家 ， 找到自己可以对照的位置 ， 借鉴到自己的企业中 。
迈瑞及医疗器械行业概况
我们先来看一下什么是医疗系统 。
我相信绝大部分人都去医院体检过 ， 在你通过挂号预约医生 ， 来给你提供诊疗的过程中 ， 医生往往会说让你去拍个CT、B超、心电图……大家接触的这些设备都是医疗器械 。 最后医生根据检查结果对症下药 。
医疗系统中“医生、器械、药品”这三部分的背后 ， 每一个都包含了一个巨大的行业 。 医生方面 ， 除了医院为大家提供的挂号服务外 ， 其实背后还有很多第三方 ， 比如挂号网；药品方面自不待言 ， 生物医药是一个巨大的产业 ， 如今大家都很关注的疫苗研发也都属于药品这个行业；器械方面 ， 从手术刀到手术床 ， 再到整个手术室的集成、ICU病房等 ， 都是医疗器械 。
大家应该在很多影视剧的病人抢救情节中 ， 看到病人进入ICU的费用很高 。 其实现实中也是如此 ， 如果大家有留意自己去医院的账单 ， 就会发现整个诊疗费用中 ， 检查的费用占比非常高 。 所以医疗器械的背后是一个非常大的行业 ， 而迈瑞就是这个行业中的领军人物 ， 被称为医疗界的“华为” 。
迈瑞现在有三大主力产品 ， 分别是生命信息与支持、体外诊断IVD、医学影像 。 而且迈瑞还打破了医疗巨头GPS的垄断格局 ， GPS指的是美国GE公司、荷兰的飞利浦公司和德国的西门子公司 。
除了跻身国内和世界一流 ， 迈瑞在世界市场也占一席之地 。
在北美这些顶尖医院中 ， 有2/3的医院都是迈瑞的客户 。 另外 ， 从一个更宏观的数据来看 ， 2016年迈瑞的海外收入超过A股前15家医疗器械上市公司海外收入之和 。
这里要申明的是 ， 我们并不是在褒奖迈瑞 ， 而是回到它的创业之初 ， 回首来时路 ， 分析迈瑞究竟是如何从一个名不见经传的创业企业逐步走到今天的 ， 是什么成就了迈瑞 。
迈瑞的成长
初创企业应该如何切入
我们把时针拨回到30年前 ， 那是一位伟大的老人即将在海南画圈的前一年 ， 当时深圳春潮涌动 ， 很多青年都聚集在深圳 ， 寻找着自己梦想 ， 寻找着自己的创业机会 。 迈瑞的创始人李西廷先生也是其中一员 ， 当时他发现了这样一个现象 。
他回忆道：“30年前 ， 我国县级医院几乎没有像样的医疗电子设备 ， 像高端的一些医院 ， 基本上全是进口的 ， 最基础的医疗设备 ， 我们国家的大部分病人都是享受不到的 ， 一个多参数的监护仪在一般的县级医院都看不到 。 ”
在这样的情形下 ， 李西延先生和他的创始团队发现了这样昂贵的设备和大众之间蕴涵着巨大的市场 。 从李西延先生的话中 ， 我们可以看到他提出了两个市场 ， 一个是主要城市的大医院 ， 另一个是县级城市的医院 ， 这两个级别的城市医院中存在着严重的产品与市场不适配的情况 ， 这种错配也是一个重要的创业机会 。
那么问题来了 ， 当时迈瑞应该去主要市场 ， 还是应该先从县级城市进行切入呢？这里需要引入一个混沌经典的模型——低端颠覆模型 。
30年前 ， 整个医疗器械市场几乎都被GPS垄断 ， 我们国产的医疗器械根本发展不起来 ， 如此 ， GPS自然采用是一个高质高价的策略 。
但在这样的策略下存在一个问题 ， 高精尖的医疗设备与县城医院所需的性能之间 ， 实际上形成了一个巨大的落差 。 也就是说 ， 县城医院需要的很多设备其实并不需要如此高精尖的检测 ， 更需要的是对大众患者进行排查检测的设备 。
在这种市场空缺的情况下 ， 迈瑞找到了自己的切合点 。 当然 ， 迈瑞也有自知之明 ， 它一开始并没有选择在正面战场竞争 ， 而是采用很多初创企业经常会采用的 ， 比较讨巧的方法——从低端市场的基本功能进行切入 。
这里可能会有人疑惑：医疗器械的基本功能是什么？
手术床是医院中最基本的医疗设施之一 ， 手术床最基本的一个参数就是承重量 ， 它要求患者躺在手术床上时非常稳 ， 不能有丝毫的摇晃 。 而欧美人的体型（上图左下角和右下角）很多都是这样的 ， 为了能够满足这样体型人的需求 ， 欧美人造的医疗器械设计要求是最小的承载重量500磅 。 但是这个性能指标对我们东方人来说属于典型的性能过剩 ， 我们中国人的体型相对来说比较标准 ， 最小承载重量只需要求300磅即可 。 所以可以把中国的手术床、病床做得稍微轻薄一点 ， 尺寸也可以稍微短一点、窄一点 ， 如此便可以节省40%的制作成本 。
这里要注意的是 ， 这个节省成本的过程并不是一味地去缩减功能 ， 而是在一些适应我们中国市场的性能上做强化 。
比如这样一张手术床：
可能要不停地翻上翻下 ， 使用频率要远远高于欧美国家 ， 所以迈瑞对设备反复使用强度上的稳定性指标提出了更高的要求 。 把最适应于中国市场的性能指标加强起来 ， 也是对于性能的一种配饰 。
另外 ， 这里大家还要去考虑一下2B行业的特点 。 与其他2B行业不同的是 ， 医疗器械这种2B行业中往往有一些专业人士在使用 ， 比如说手术刀、手术床、ICU等设备 ， 都不是普通病人直接使用的 ， 而是通过医生 。
迈瑞当时之所以选择低端市场切入 ， 与当时中国整个医师水平有着紧密联系 。 当时中国的高端医生很少有去海外留学 ， 接受海外严格训练的 ， 大部分都是在国内接受的训练 。 所以这时使用的医疗设备更需要适应国内医生的水平和使用习惯 。
在这样的决策下 ， 我们可以看到迈瑞通过自己产品功能的一些错位适配进行切入 ， 进入了一个新兴市场 。
随着迈瑞不断地发展进步 ， “高质高价”、“低价易用”这两个产品与市场之间的这种错配 ， 形成了一个颠覆式创新的空间 。
克里斯坦森教授有一句话 ， 一定程度上代表了迈瑞的战略选择 ， 他曾说：“产品不是创新 ， 市场不是创新 ， 市场和产品的重新组合才是创新 。 ”
所以 ， 对于创业者或企业家来说 ， 产品、市场是没有高低贵贱区分的 ， 最重要的是你的产品如何与你的市场形成匹配 ， 这才是最为重要的 。
一家企业的成功 ， 绝对不是仅仅做了这样的选择 ， 就自然而然发生的 ， 既然选择了这样的一个产品定位 ， 那接下来就要靠组织内部的能力 ， 去与你的选择适配 ， 去落实你的这种战略选择 。
迈瑞是如何落实自己的战略选择的呢？它做了四个方面的适配 ， 来适应中国本土市场 。
其一 ， 性能适配：回归基本功能 ， 比如它做的第一台监护仪 ， 最重要的一些参数和指标需要搞得非常精准 ， 当然 ， 有些不太主要的指标也需要进行功能的调整 ， 从而实现成本结构的优化 。
其二 ， 人才适配：迈瑞刚刚创立的那个年代 ， 有很多所谓的外国高薪工程师来到深圳 ， 这在无形当中就提升了整个产品的成本 。 迈瑞意识到了这点 ， 便做了非常果断的选择——利用中国发展的工程师红利 ， 招了一大批国有大学生 。
其三 ， 营销适配：用分销体系代替直销模式 。 这是迈瑞的一个特色 ， 走的是一个明确中国特色的分销体系 。 欧美国家的医疗器械行业 ， 大部分采用的都是直销 ， 也就是说向全球客户推广的每一个产品线 ， 都要向总部进行申请和调配 ， 这样的做的好处就是做这个产品线的人 ， 他对产品的性能掌握得非常清楚 。 但这一点却不太符合我们中国人的消费水平 。
为什么不适合中国人的消费水平？
试想一下 ， 如果你买的产品出来问题 ， 你是愿意找一个能够给你提供综合解决问题方案的客服 ， 还是愿意去找多个垂直范围的客服？我想大家应该都愿意选择前者 。 也就是说 ， 当医院里的某台设备坏了 ， 我不希望是手术床坏了 ， 我要找一个客服 ， 监护仪坏了 ， 我要找另外一个客服……我希望的是有一个专门为我们医院服务的客服 。 迈瑞就是抓住了中国消费市场这样一个特点 ， 采用了分销体系 。
其四 ， 服务适配：相信大家都有一些2C消费的习惯 ， 比如我买的一件出现了问题 ， 如果过了7天或15天 ， 这单交易其实已经结束了 ， 衣服就不能退货了 。 但2B行业并非如此 ， 售后有时占整个企业的大部分业务 ， 比如一台监护仪出现故障或一个材料无法使用时 ， 医疗器械企业就必须给医院提供及时的售后服务 。
迈瑞在这方面采用的时就近保证 ， 在不同的地方设立自己的分中心、服务中心 ， 保证能够在第一时间更加迅速地去解决医疗器械所发生的故障 。 我们之前说了中国医院使用医疗器械的频率远远高于欧美国家 ， 而且任何一家中国医院都不能忍受的是 ， 比如一台设备坏了 ， 等了3天还没有人来修理 。 所以建立一个快速响应的售后服务体系是非常重要的 。
通过这四个适配 ， 迈瑞找到了中国市场 ， 特别是中国县城医院市场 。
从这方面切入 ， 迈瑞开始了自己第一曲线的加速发展史：
从若干个“中国第一台”切入了中国的县城市场 。
企业现实中的发展并不像我们回忆得这么顺畅 ， 创业维艰 ， 创业者、企业家在面临生存和发展问题时 ， 究竟该怎么样取舍呢？其实迈瑞用自己的实践回答了这个问题 。
迈瑞在初创时期 ， 虽然决定了自己未来一定会走上自主研发的道路 ， 但是在企业发展的最初阶段还是不得不采用“贸易+研发”双轮驱动的经营战略 。 通俗一点讲就是贸易负责赚钱养家 ， 技术才能貌美如花 ， 他们通过贸易赚了第一桶金 ， 然后用这些经费来支撑自己的科研 。
对于很多创业者而言 ， 这两者都是需要兼顾的 ， 不能说为了发展而不顾自己眼前的生存 ， 一旦资金链断裂 ， 所有的梦想都会化为灰烬；另一方面 ， 不能总停留在做贸易、做代理 ， 虽然这是赚快钱的阶段 ， 但还是要牢记自己的创业初衷 ， 在适当的时候切换到自主发展的频道上 。
1997年 ， 迈瑞逐渐实现了两条曲线的交汇 ， 实现了自己营销的第一个小目标 ， 而在这背后有一个更重要的隐性指标——贸易代理和自营产品各占一半 。
这对创业者有什么启示呢？
我接触到的很多科技创业者 ， 大多都是博士、高校中的教授、海归 ， 这些人通常会有一个倾向 ， 他们都特别强调技术领先 。 比如说 ， 我的技术是国际一流 ， 在顶级的期刊有这样的paper ， 申请了国际专利等等 。
我想提醒各位创业的是 ， 一个科研产品和一个真正在市场上被广大用户接受的商品 ， 这两者之间还是有很多的区别的 。 在这个过程当中 ， 大家一定要去明确 ， 什么是需求驱动的技术改进 ， 什么是技术驱动的需求升级 。
我们来举个例子：
前段时间 ， 我们接受了一家医疗器械机器人的商业计划书 ， 他们说自己的高精尖医疗器械机器人已经可以做心脏手术了 ， 这是手术当中比较难的一类 。
但是投资人却给出了截然相反的建议：虽然你能做高端的心脏手术 ， 但是在市场容量上 ， 每年做心脏手术的人有多少？而且心脏手术这么高难度的手术 ， 可能存在的失败率有多高？一旦出现医疗纠纷 ， 那你所带来的负面影响会有多大？你不妨去做一个降维的打法 ， 就是说用牛刀去杀鸡 ， 用能够做心脏手术的机器人去做阑尾手术 ， 这样对普通手术来说 ， 一是数量会更加多 ， 二是难度降低后 ， 成功率会更高 ， 减少了很多经营上的风险 。
这就是一个技术人员和一个创业者或者经营者之间 ， 在思维上的差别 。
我们再来回顾一下克里斯坦森教授的这个模型 ， 来看一下低端颠覆式创新有哪些关键：
右上角代表进步 ， 市场需求和企业创新都遵循随时间向右上角迁移的规律 ， 但往往技术进步的速度快于需求进步的速度 ， 这时就会产生一个关键点——性能过度 。 就像迈瑞这个案例中所体现的 ， 一开始引进欧洲的顶尖的医疗器械 ， 这些高精尖的医疗器械在中国县级市场存在这明显的过度 ， 如果价格没有提升还可以接受 ， 但是这些高精尖医疗器械性能的背后都需要付出成本代价 ， 如此就会导致它的性价比比较低 ， 而性价比又是一个初创企业进入一个新兴市场当中比较好的切入方式 。 所以初创企业在选择低端颠覆式创新切入一个新兴市场时 ， 一定要注意这些点 。
迈瑞的成熟
行业骨干企业如何超越
迈瑞进入到新兴市场之后 ， 实际上经过了十几年的不断地发展和壮大 ， 在这个过程当中积累技术、积累自己的制造经验 。
在右上角牵引力的作用下 ， 迈瑞产品的性能在不断地提升 ， 逐渐从低端的错位适配转向了高端 ， 也越来越接近于主流市场的需求 。
在这个过程当中就不可避免地与GPS进行了遭遇战 。 这时迈瑞如何进行取舍呢？究竟是选择贴地飞行 ， 向更低端的市场进行渗透 ， 甚至是选择海外的战略？比如说向印度 ， 或非洲这样的国家进行出口 。 还是选择回到主流市场 ， 与GPS进行短兵相接的竞争？
它选择了两个战略并行 。 通过水涨船高这样的一个策略跟进新兴市场的自然进步 ， 同时也选择在主力市场进行短兵相见的竞争 。
为什么要这样做？
可以从这个四个方面来考虑：
其一 ， 创业初心 。 就像李西延先生所表示的 ， 迈瑞一开始的定位就是要逐步实现医疗器械的国产替代 ， 所以国产替代是它长期的发展目标 。 当然 ， 发展到一定程度后 ， 迈瑞也要实现高端市场的自主替代 。
其二 ， 行业特征 ， 集成度和性能要求不断提高 。 在医疗器械这个行业中 ， 面临着整个产品性能地不断迁移、升级 。 一家医院购买你的某台设备后 ， 会进一步地扩张你的产品线 ， 因为他们希望整个医院中使用的都是同一家公司的产品 ， 这样方便做维护 。 所以 ， 如果你不能做到水涨船高 ， 不能够提供更安全更高品质的产品 ， 就一定会被这个行业淘汰 。
其三 ， 长期战略 ， 突破核心技术封锁 。 迈瑞在正面战场与GPS这些行业巨头进行竞争 ， 要想获取自己的地位 ， 一定要靠自主研发 。
其四 ， 战术需要 。 如果从一个低端市场逐步进行到高端市场是一条艰辛的路 ， 但是一旦形成了自己的核心能力 ， 形成了自己高品质的研发 ， 如果你再去适应一个低端市场 ， 相对比较容易 。 比如说我能够研发高精尖的产品 ， 那我同样可以根据低端市场的需求去削减一些不必要的功能 ， 降低成本 。 不过 ， 反过来的路径就会非常难 。 所以迈瑞才会坚定地选择回到主流市场 。
做出了这样的战略选择和战略判断 ， 接下来又面临着一个战略执行的问题 。 因为这时我们前边所说的适宜低端市场切入的四大适配已经不适合了 。 那么这时迈瑞需要怎么做？
我们先来看一下李西延先生是如何推动持续创新的 。
李西廷先生曾说：“我们对于高增长靠什么？光靠营销是不行的 ， 你必须要有好的东西 ， 要有好的产品 ， 所以在这方面 ， 我们对于开发人员、研究人员有比较大的倾斜 。 一个是对于优秀的人才 ， 我们敢于高薪聘请 ， 对于项目 ， 我们有严格的管理 ， 完成一个项目 ， 除了正常的工资奖金外 ， 还有另外的项目奖 ， 所以这个方面都是稳定人才、吸引人才的一个非常重要的措施 。 创新是一个源动力 ， 一个公司的品牌是靠什么支持的？它是靠你的产品和你的售后服务支持的 ， 你每年没有十款新产品推向市场 ， 你这个公司的发展是很难保持住的 。 ”
正如李西廷先生所说 ， 你要在这个行业当中保持自己的发展 ， 实际上是一个不进则退的挑战 。 那么迈瑞究竟如何来做呢？
迈瑞在原有四大适配的方向上 ， 进行了创新和发展 ， 形成了五大升维：
其一 ， 人才升维 。 在低端市场时 ， 迈瑞用了中国工程师红利 ， 那么进军海外主流市场 ， 之前那个战略显然不再有效了 。 所以 ， 迈瑞就及早地建立了自己的海外研发中心 ， 通过招募全球最顶尖的科技人才 ， 共同开发 ， 形成自己的人才培养和人才优势 。
其二 ， 产品升维 。 在高端市场 ， 人们对产品的需求不太一样 ， 所以 ， 迈瑞对自己的产品进行了升级 。 一方面是不断提高自己产品的集成度 ， 就像刚才我们所说的 ， 医院越来越希望你提供的不是某一种产品 ， 而是一个整体的解决方案 ， 希望在整个的手术室当中 ， 从手术刀到手术床到无影灯 ， 到每一个监测设备 ， 都来自于同一家公司 ， 这样的话既有利于设备整体的兼容性 ， 也有利于整个医院的维护 。 特别是未来 ， 很多患者的数据也可以更方便在这些设备、系统 ， 甚至是不同医院之间共享 。
其三 ， 制造升维 。 产品要出口到不同的区域 ， 在语言、标准上 ， 都会存在一些很细微的差别 ， 这就需要一家制造企业必须具备小批量、多品种定制化的生产能力 。 所以迈瑞在这个方面提供了232种的精益生产的产品线 ， 来满足不同的产品和市场的适配 。
其四 ， 营销升维 。 我们之前所说的在一个县级市场所用的营销手段和服务体系 ， 在全球市场是走不通的 ， 如果想要打入更高端的医院 ， 去占领欧美市场 ， 营销策略就变成了三权导入 。 所谓“三权”指的是权威医院、权威医生很权威刊物 。 也就是说需要在世界上最顶尖的医院 ， 最顶级的期刊发表自己的论文 ， 发表自己医疗器械所积累的数据和案例 ， 才能够让别人认可你的品牌 ， 认可你品牌背后的产品质量 。
其五 ， 品牌升维 。 很多企业发展到一定阶段 ， 自然而然地想去融资 ， 在融资的过程中 ， 一般都是想去扩张规模 ， 甚至用融来的资金聘请更高端、顶尖的研发人员 。 但我想提醒大家的是 ， 其实融资中还有一个更有价值的内容 ， 就是提升你的品牌溢价 。
迈瑞现在是中国创业板市值最高的几家企业之一 ， 但是回顾迈瑞的发展史会发现 ， 2006年迈瑞于美国纽约所上市 。 为什么要在纽约所上市呢？其中很重要的一个原因就是提升自己品牌的溢价能力 。
试想一下 ， 如果我们想进入一家欧美医院 ， 该怎样向对方推荐或介绍自己？在纽交所上市实际上就是为了一个站台和背书 ， 因为这样别人会更容易信赖你的品牌 ， 降低沟通成本 。
所以 ， 无论是“四大适配” ， 还是“五大升维” ， 大家都要注意 ， 这是一个整个公司各部门、板块都投入的过程 ， 而不是仅有老板自己在推动的战略 。 为什么很多公司有好的战略 ， 但是在实际执行过程中并没有达到预期效果？就是因为他们没有调动每个部门、板块都围绕着自己企业的战略目标来推进自己的执行 。
迈瑞在这个方面整合了自己的五大核心能力 ， 共同来实现自己的战略落地 。
在这样的推进下 ， 迈瑞的人才结合战略 ， 也被《经济学人》这家杂志推崇为中美合作的一个典范 。
在另外的一个评选当中 ， 迈瑞也入围了全球挑战者 。 是唯一入围的一家医疗器械行业的企业 。 由此我们可以看到 ， 迈瑞逐步实现了从一个跟跑者、并跑者 ， 直到挑战者 ， 未来成为领跑者的成长过程 。
我把前面两部分迈瑞的两次关键决策放在了增长飞轮里面 ， 我们来看一下 ， 在这样一个增长飞轮里面它是如何实现自己的逻辑自洽 ， 实现自己不断地迭代和优化的 。
在增长飞轮里实际上是一个“越来越”的一个句式 。 迈瑞提供了更多高性价比的产品 ， 就会有更多的医院和科室来采用它的产品；设备采用得越多 ， 它的集成度就会越来越高 ， 就能够推动迈瑞形成更优化的整体解决方案；越来越多的医院采购了迈瑞的整体解决方案 ， 就会推动着更多医疗数据的沉淀 ， 让迈瑞有更精准的医疗数据来进行更深度的研发 。
未来的迈瑞会朝着什么方向走呢？
中国医疗发展的未来会呈现出两大趋势：一是智慧医疗 ， 二是分级诊疗 。 在这两大趋势中 ， 我们可以看到迈瑞有着巨大的机会 。 比如智慧医疗 ， 大家治病往往都喜欢去大医院 ， 在某种程度上是因为对那些名医或老中医的一种认可 。 但是 ， 随着医疗器械产品精度的不断提升 ， 大数据的不断提升 ， 其实可以弥补很多一生经验的不足 。 而迈瑞在智慧治疗这条赛道上有很多可以进一步发展的空间 。
分级诊疗方面 ， 大家思考一下 ， 为什么很多时候A医院所做的检查 ， 在B医院不被接受 ， 很重要的一点就是他们采用的标准不同 ， 而这种标准是有由不同的设备来决定的 ， 它们互相之间的数据很难打通 。 迈瑞医疗如果能够兼容这些数据的话 ， 就可以提升分级诊疗的可行性 。 这也是迈瑞未来发展的一个重要的机会和契机 。
迈瑞带来的启发
许倬云先生曾说：“借假修真 ， 把全世界别人走过的每一条路当作自己的路 。 ”
我们今天讲解迈瑞的案例 ， 并不是为了回忆它的历史 ， 而是为了借假修真 ， 把迈瑞发展过程中每一次关键决策背后的逻辑思考 ， 以及怎样做 ， 抽象出来 ， 带给大家更多启发 。
创业或企业发展 ， 本质上是不断把外部的机遇和自己企业内部能力相结合的过程 ， 也就是对内对外的两个适配 。 对外适配 ， 就是观察趋势 ， 也就是取势 ， 找到机会窗口 ， 做好自己的战略选择和战略定位；对内适配就是和自己企业能力不断适配 。 这两方面结合在一起就像两个齿轮一样咬合在一起 ， 带动企业的发展 。
迈瑞是如何对外取势 ， 如何抓住机遇的？
迈瑞的每一次发展其实都踩准了中国医疗改革的节奏 ， 它的成立恰好是中国医疗改革的起点 。 而且在每一个关键的时期 ， 迈瑞都抓住了行业外部的趋势 。
根据市场预测 ， 未来医疗器械实际上还有至少十几年的黄金发展期 。 我们可以看到的 ， 全球的市场份额还处于不断地增长和扩大的过程 。
迈瑞是如何对内匹配自身能力的？
迈瑞的每一次关键决策 ， 比如说为什么一开始选择低端颠覆 ， 而后来才回到正面战场？这其实这都与迈瑞当时的技术能力有很大的关系 。 对一个初创企业来说 ， 最好不要一开始就去高举高打 ， 去和市场上在位的主流企业进行正面的PK 。 因为初创企业需要一定的技术积累 ， 应该先从门槛相对比较低的低端市场进行切入 。
比如像华为、迈瑞等 ， 其实走的几乎是一模一样的轨迹 ， 用高性价比打败高高在上的外资巨头 ， 然后重金投入研发 ， 再走出一条适合自己的路 。
而这条适合自己的路就是把外部环境和内部自己的组织能力相结合形成的 。
在迈瑞的两次关键的战略决策和战略执行当中 ， 这种对内对外的适配体现得非常的清晰 。
比如第一次决策 ， 也就是初创企业该如何切入一个新兴市场时 ， 它根据当时自己的技术能力 ， 选择从县城的医疗市场进行切入；选择了这样的市场以后 ， 它就开始匹配自己的战略能力 ， 通过四大适配来落地自己的战略选择；随着自己企业不断地成熟和发展 ， 当迈瑞的自己的能力提升了以后 ， 它就会成为一家骨干企业 。
成为骨干企业 ， 此时的能力已经可以回到正面战场 ， 与那些市场上的主流企业进行短兵相见的正面竞争；选择了这样的战略定位后 ， 迈瑞通过五大升维继续落地自己的战略选择 。
由此可见 ， 在这两个阶段 ， 迈瑞做了一模一样的思维结构 ， 和战略行动 。
通过迈瑞这个案例 ， 我相信大家对低端颠覆这个模型已经又了更深入的理解 。 但是最后我还是要提醒大家三点：
其一 ， 低端颠覆是一种错位适配 。 在现有产品于市场的不匹配中找到自己的切入机会；
其二 ， 颠覆 ， 打破和改变现有的格局 ， 能够在现有的格局中找到自己的位置；
其三 ， 低端只是一个切入口 ， 是初创企业进入赛道的一种策略 ， 从新兴市场再回到主流市场 ， 或把新兴市场发展成主流市场才是企业成长的关键任务 。
【华为|从“三无”公司到市值超4000亿，医疗界“华为”凭什么？】希望这些能够帮助大家 。
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