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|先“造血”再“供血” ——通城县城投体制改革调查

湖北日报全媒采访人员 李剑军 通讯员 王思为 程剑飞 实习生 龙晗宇
阅读提要
如何提高国有资本的配置效率 ， 做大做强县域投融资平台？通城县大刀阔斧构建“大国资”体系 ， 即把原来由县直单位分散管理的国企、国资全面整合 ， 组建城市发展建设投资集团 ， 打造投融资、建设、运营一体化的县域“大型”国企 。改革两年 ， 激活一池春水 ， 效益提升、管理优化、人才集聚、品牌效应溢出 ， 成效初显 。
20多家小国企攥成一个拳头
初秋时节 ， 通城县隽水镇通城大道88号 ， 一栋并不显眼的大楼门口 ， 挂着“通城城市发展建设投资（集团）有限公司”的招牌 。
招牌上的字不大 ， 其来头可不小——城发集团下辖建工、水务、公交、能源、矿业、农投、教投等7个子集团公司和城发置业、隽达旅游、华美传媒、马鞍山陵园、人力资源服务中心等5个实体公司 。
干吗要弄这么个“大块头”？通城县委书记熊亚平表示 ， 要理直气壮做大做强做优国有企业 ， 分散的资源只有攥成拳头 ， 才能形成合力 ， 进而提升竞争力和区域发展带动力 ， 实现国有资产保值增值 。
改革前 ， 该县20多家国企大多由职能部门代管 ， 政企不分 ， 普遍规模小、效益低、管理乱 ， 养了一大批闲人；作为政府投融资平台的县城投公司 ， 受制于业务单一、人才匮乏、融资能力低等因素 ， 多年入不敷出 。
向改革要红利！2018年8月 ， 通城县委县政府决定 ， 组建城发集团 ， 将原来分散在县直单位的“小国企” ， 按业务类别统一划转到7个子集团公司和5个实体公司 ， 实施人财物统一管理 ， 推动城发集团市场化转型、产业化运营和精细化管理 ， 成为全新的国有资本投资运营平台 。
城发集团董事长张伟说 ， 七大子集团合并了不少“同类项” 。比如 ， 建工集团融合了原来县住建局所属的市政公司、县交通局所属路桥公司、县水利湖泊局所属水电工程公司 ， 实现了工程资质共享、机械设备共用 ， 人员统一调配 。
为做大城发资产底盘 ， 该县将国有水电站、乡镇自来水厂、污水处理厂、经济林场、园林等资产资源通通注入城发集团 ， 使城发总资产达200亿元 ， 净资产过百亿元 。
下属企业多、人多、资金流量大 ， 如何有效防范风险？城发集团实行集中管党、集中管人、集中管钱的“三管”机制：县纪委监委设立派驻城发集团纪委办公室；设立人力资源部 ， 对下属企业人员招聘、任职、薪酬方案统一管理；成立财务管理中心 ， 对下属企业财务集中管理 ， 运行4个月来共退回不合规业务293笔 ， 金额795万元 。
“一个池子蓄水 ， 一个龙头放水 。”熊亚平说 ， 要通过改革盘活资源、激发活力 ， 将城发集团打造成法人治理结构完善、具有现代化经营管理水平的县域大型国企 。
盘活资源拓宽融资渠道
在城发七大子集团中 ， 公交集团是个“困难户” ， 一度亏损累累、资不抵债 ， 756名在册职工 ， 在岗者不到一半 。
咋办？城发集团总经理兼公交集团董事长罗毅介绍 ， 客运实施“大改小” ， 将原来跑武汉的31台大客车换成150台的7座至9座商务车 ， 加开到岳阳的班车至每天24班 ， 上座率均大幅提升；对接岳阳三荷机场航站服务楼 ， 为旅客提供一站式服务 。
过去 ， 很多无资质的黑车、网约车充斥通城校车市场 ， 公交集团将全县279台校车统一收购 ， 共削减校车79台 ， 每年节约养车成本近500万元 。成立渣土运输公司 ， 组建商品混凝土公司 ， 并与永安保险合作成立车辆保险部 ， 从事车险代办业务 。
“预计今年公交集团营收2500万元 ， 企业年度亏损将从700多万元减至300万元以内 。”罗毅说 ， 目前员工分流正有序进行 ， 预计年内在岗员工可控制在270人以内 。
通城砂石、高岭土等矿产资源丰富 ， 矿业集团与湖北地质四大队合作开发高岭土资源 ， 发展陶瓷建材 ， 预计明年赢利5000万元 。城发实行土地一级开发 ， 采取“1+1”模式融资 ， 土地储备和配套设施建设分批推进 ， 大大提升了土地的含金量 。能源集团整合全县19个国有水电站资产 ， 与湖北能源集团合作开发湖南临湘至通城天然气长输管线 ， 建设加油、加气、充电一体化综合服务站 。
水务集团接管7个乡镇自来水厂和8个污水处理厂后 ， 自筹2200多万元推动污水处理厂正常运营、完善自来水厂配套管网 。通过改革和治理“跑冒滴漏” ， 去年该集团营收3689万元 ， 利润509万元 ， 同比增长15% ， 是改革前的3倍 。
开发建设投资巨大 ， 钱从哪里来？
两年来 ， 城发融资战果辉煌：2019年 ， 获贷15.75亿元 。融资项目包括：向农发行贷款7.3亿元实施矿山修复、尾矿治理、土地整治项目；融资8900万元打造柳堤滨河公园等 。今年 ， 城发计划融资20亿元 ， 已有12个项目获银行授信18.75亿元 。今年 ， 城发集团还向上交所申请发行8亿元棚改项目收益债券 ， 年底有望上市 。
融资渠道的打通 ， 与城发实力的大幅提升密不可分 。
2019年 ， 城发集团交上了一份亮丽的成绩单：营收5.63亿元 ， 利润5500万元 ， 纳税3000万元 。
随着事业越做越大 ， 城发对人才的吸引力也不断提升 。去年以来 ， 城发共向社会公开招考38名专业技术人才 ， 包括7名硕士研究生 。城发集团党委副书记杨志强表示 ， 人才是第一资源 ， 今后城发将以优厚的待遇、更大的舞台 ， 吸引更多经营管理、专业技术人才 。
提升县域治理能力的有益探索
尽管受疫情冲击 ， 但今年城发集团各项业务仍在快速发展 。
8月底 ， 高均为11层的城发集团总部大楼和金融传媒中心大楼已封顶 ， 17层的人才公寓楼正在装修 。湖北工建集团项目经理高健介绍 ， 该项目由城发集团总投资2.53亿元 ， 总建筑面积约2.6万平方米 ， 年底交付后将成为通城CBD 。
诚如熊亚平所说 ， 城投改革是提升通城县域治理能力的一个突破口 ， 城发集团在整个县域的发展中承担着巨大的融资责任和建设任务 。近3年 ， 城发集团共筹资36亿多元 ， 建设15个美丽乡村、5个城市公园 ， 打通城区东西路网 ， 新建3个棚改安置小区 ， 发挥了一般市场主体难以替代的作用 。
截至目前 ， 城发集团在建项目35个 ， 总投资50亿元 ， 包括投资9.5亿元的药姑山中医药产业园、投资4.6亿元的白沙棚改安置小区以及龙潭水厂改扩建、内冲“中华古瑶第一村”景区开发等项目 。
“通城城投体制改革符合当前国企改革的方向 ， 即国企要积极向非竞争领域 ， 基础设施、民生等领域拓展发展空间 。”中南财经政法大学教授石军伟认为 ， 通城城发融资都以优质项目为基础 ， 若风控严格 ， 可有效规避过去许多城投公司盲目举债带来的政府债务风险 。
【|先“造血”再“供血” ——通城县城投体制改革调查】省发改委调研组认为 ， 通城构建“大国资”体系 ， 通过要素统一调配发挥整体效能 ， 实现了从“输血”到自身“造血” ， 再到向城市建设“供血”的华丽转身 。该县全力将城发打造成土地一级开发商、基础设施综合投资运营商、城市资源开发商 ， 运用各类金融工具拓宽融资途径 ， 形成生生不息的资本循环 ， 值得借鉴 。


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