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|从机制变革到“去总化” 长城汽车的数字化之战


9月7日 ， 长城汽车内部发布了“去总化”倡议书 ， 核心可概括为三点：
一是在日常工作场合 ， 避免称谓中带有职位、辈分；
二是建议使用中文名、英文名、自拟昵称；
三是倡议各单位快速响应、立即行动 。
其用意不难猜测 ， 那便是为了倡导简单工作关系 ， 营造更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系 ， 弱化职位观念 ， 使组织管理扁平化 。
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结合之前网易内部通知今后沟通中去掉“哥”、“姐”、“总”等称呼 ， 阿里正式取消“P”序列职级显示等事件来看 ， 已有越来越多的企业开始注重内部的平等沟通 ， 弱化管理层级 ， 让更多优质人才可以愉快工作 ， 实现价值 。
一、“花名文化” ， 只是第一步
职场称谓对于企业文化塑造的影响力可大可小 ， 但却是最容易改变的一点 。
近日 ， 互联网大厂们又掀起了一场“改称谓”的浪潮 。 先是阿里巴巴取消了内部系统的 “P” 序列职级显示 ， 据称员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级 ， 只能看到所属集团部门 。 后有网易发布通知称 ， 员工自9月1日中午12点起可以在内部系统申请昵称 ， 提交后即可占用 ， 审核通过后当日生效 。
不过“花名文化”并非最近才兴起 ， 国内多家互联网公司此前早已倡导或推行在称谓上进行的调整 。 最为人熟知的就是阿里巴巴员工可以用金庸小说人物名字作为花名 ， 但其实联想早在1999年就在内部推行过“无总称谓” ， 对杨元庆直呼“元庆” ， 而对上年纪的老联想人 ， 则称为“X老师”或者“老X” 。 此外 ， 360掌门人周鸿祎在内部邮件中严厉杜绝叫“总”；腾讯内部则以英文名代称高管 ， 比如称马化腾为Pony ， 称张小龙为“Allen张” 。
在国外 ， 企业内部称谓也有一定的讲究 。 在欧美企业里 ， 从员工到老板 ， 无论是书面汇报 ， 还是面对面交流 ， 大家都喜欢直呼其名 ， 同事间的交流也都以直呼英文名为主 。
职场称谓只是一个代号 ， 大家更多的是看重个人能力 ， 而不是这个称呼所带来的人际关系 。 但诸多企业纷纷白纸黑字把“去总化”、“花名文化”列入员工守则 ， 只能说明一件事 ， 那就是企业苦“官僚主义”久矣 。
眼下 ， 随着95后、00后走进职场 ， 更多人开始关注平等的雇佣关系和自由包容的企业文化 ， 对于老一套层级制度不买账的人数激增 。 在这样的背景下 ， 企业弱化等级观念不仅是在融入新时代人才圈 ， 也是在为员工明确积极健康的职场关系 。
叔本华在其哲学著作中提出过一个刺猬效应（Hedgehog Effect） ， 是指刺猬需要在冬天彼此靠拢取暖 ， 但也要保持一定距离 ， 以免互相刺伤 。 简单来说 ， 就是“亲密有间” 。 在职场中亦是如此 ， 绝大多数情况下 ， 我们需要的是一种“亲密有间”的关系 ， 把握合适的距离 ， 拿捏做事的分寸 。
而所谓的“去总化”与“花名文化” ， 在大多数情况下是有正向作用的 。 个性称谓往往包含了对自身特点、性格的认识和期待 ， 使用“花名”有助于员工的自我驱动 ， 建立亲切感和归属感 ， 同时也减轻了繁重工作中的人际压力 ， 有助于打造简洁、高效、平等、自由的沟通氛围 。
不过 ， 改变称谓只是最为浅显的第一步 ， 要想真正打破固有的职场层级观念 ， 在组织架构和企业管理上也需下一番功夫 。 网易、阿里这类年轻的互联网公司尚且如此 ， 传统企业更要创新求变 。
二、不要好友 ， 要战友；不要帮派 ， 要团队
作为目前第一家提出“去总化”倡议的汽车制造企业 ， 长城汽车算是给汽车行业开了一个好头 。
近几十年来 ， 我们经历了一场又一场速度惊人的创新革命 ， 互联网和数字化风潮裹挟一切 ， 传统工业的既往路径正在被抛弃 ， 汽车产业也无法独善其身 。 2018年6月 ， 美国工业巨头通用电气（GE）被剔除出道琼斯产业指数 ， 引起业界一片哗然 。 这家已经连续110年入选道琼斯产业指数的老牌公司 ， 就这样迎来了它的“至黑时刻” ， 取代他的是通过APP把C端服务做到极致的沃尔格林药店 。
可见 ， 强大的企业往往不是被对手淘汰 ， 而是被时代淘汰 。 工业4.0时代 ， 制造业要从传统的大规模生产 ， 转向到灵活的个性化、定制化生产的过程 ， 传统企业要随之创新发展模式 ， 才能推动企业长远发展 。 而发展创新模式的首要条件 ， 就是避免躺在已有的军功章上“温水煮青蛙” ， 要转变固化思维 ， 招贤纳新 ， 打造适宜新想法、新科技、新模式生长的土壤 。
2020年7月20日 ， 在“科技长城·创变未来”长城汽车技术品牌发布会上 ， 长城汽车董事长魏建军没有穿严肃庄重的西服套装 ， 而是以一身标准科技公司的行头亮相 ， 并首次对外宣布了长城汽车未来的转型计划——“成为一家全球化科技出行公司” 。 造车三十年的长城汽车 ， 要从零开始了 。
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家大业大又“一把年纪”的传统汽车制造企业一向给人以重资产轻创新 ， 等级管理分明的刻板印象 。 眼下 ， 长城汽车的目标很明显 ， 就是要打破这种印象 ， 完成自身的数字化转型 。 但作为一家百万体量的制造公司 ， 企业机制和传统汽车人的思维已十分僵化 ， 全面转变颇具挑战性 。 因此 ， 长城汽车集团上下准备了5年之久 ， 高管团队曾多次拜访过字节跳动、京东等头部互联网公司 ， 也和造车新势力有不少交流 ， 最终确立了实现组织变革的两个“打通”方案 。
一是品牌、商企、研发的打通 。 在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户 ， 要有营销、品牌公司的共同参与 ， 为商品企划提供信息输入 ， 打通和串联商品企划到产品开发的路径 。 简单来说 ， 这是一种横向打通 ， 让各部门摆脱“闭门造车”的有限发挥 ， 参与到彼此的工作当中 ， 这不仅有助于员工对工作内容有更深度的理解和认知 ， 也会加深部门间协作效率 ， 营造开放共进的工作氛围 。 对于当代企业来说 ， 高效是与科技同等重要的生产力 。
二是作战单元的打通 。 简单来说就是一个品牌建立一个单元 ， 把一个大公司变成若干个小公司 ， 变成了若干个新势力 ， 由专业部门、职能部门进行资源支持 。 这其实是一种变相的扁平化管理 。 越大的公司 ， 内部的沟通成本就越高 ， 想实施扁平化管理的难度就越大 。 长城汽车的“作战单元”本质是放权给各个品牌 ， 让其自主建立KPI、绩效 ， 把控工作内容 ， 去实行扁平化管理 ， 进而达到减少整个集团层级沟通障碍的问题 。
如此一来 ， 每个“作战单元”虽自成一体 ， 但仍是彼此协同的团队 ， 每个“作战单元”里的员工 ， 更像是彼此帮扶的战友 。 整体的工作氛围以价值为导向 ， 而非权级 ， 有能力的员工敢于提出想法和创新意见 ， 看得到全局战略的团队也不会故步自封 ， 企业运作效率和创新力会得到极大的提升 。
目前长城汽车已按需成立了企业数字化中心和产品数字化中心 ， 两部门一定程度上重塑了长城汽车内部管理 。 未来 ， 长城汽车还将成立汽车行业中首个产品经理中心、用户评价中心、长城汽车还将成立经营管理委员会 ， 促进跨部门协同 。
三、互联网科技时代 ， 一切都为了人才
2005年的贺岁片《天下无贼》中 ， 黎叔有句名言:“21世纪 ， 什么最贵？人才！”那时候的企业还在跑马圈地 ， 对于人才的概念还停留于“赢在执行” 。 15年后的今天 ， 华为给8名应届博士生公开薪酬 ， 最高年薪200万 ， 最低年薪80万 ， 让大家明白了这个时代“贵在创新” 。
根据智联招聘发布的《2019大学生就业力报告》显示：在2019应届毕业生找工作最看重因素调查中 ， “能够学习新东西”以54.01%的比例 ， 成为“95后”求职最看重的因素 ， 其次分别是“待遇好”（47.31%）、“工作和生活平衡”（35.55%）、“企业氛围/人际关系和谐”（33.16%） 。
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另有机构调研了全国6000名即将毕业的大学生 ， 统计得出了95后最喜爱的企业文化和管理方式排名 。
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（95后最喜爱的企业文化排名）
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（95后希望接受什么样的管理方式）
明显看出 ， 95后相比90后更加注重自由灵活 ， 彰显个性和差异化 。 比起循规蹈矩的工作方式 ， 更希望企业能够提供自由驰骋才华的空间 。 同时 ， 也非常看重团队合作质量 ， 一个具备和谐团队氛围、融洽协作关系的企业 ， 更容易受到95后的青睐 。
年轻一代职场人 ， 对于企业文化、价值观和工作前景的重视程度不亚于薪资 。 他们更愿意在轻松和谐的氛围下展开工作 ， 并期望管理者能够定期对自己的工作结果进行反馈 ， 帮助他们更好的认知自我 ， 从而获得更多发展和提升机会 。 这也侧面反映出企业文化、管理理念等“软实力”将越来越吸引年轻人才 ， 而这些人才也会是带动企业创新发展的重要齿轮 。
因此 ， 长城汽车借鉴了扁平化管理下的三种人才激励模式（经济激励、培养体系、股权激励） ， 从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革 ， 试图通过变革组织架构和升级企业文化的方式 ， 将自身打造成更开放、更高效、更有吸引力的优质平台 ， 以吸引更多的有志之士可以在这个平台上愉快工作实现价值 。
数字化、扁平化管理模式的优势 ， 已被Google ， Facebook ， Valve等国内外互联网公司不断印证 。 在这种管理模式下 ， 信息传递更灵活、成本更低、提高决策效率、更受年轻员工欢迎 ， 可以较好的解决等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端 ， 让组织机制的质量与竞争力得到有力提升 。
但同时 ， 转型数字化 ， 推行组织变革和扁平化管理对于企业和员工都是新的考验 ， 这对企业的战略眼光、适应能力和执行力 ， 员工的工作技能、组织策划能力以及忠诚度要求更高 。
【|从机制变革到“去总化” 长城汽车的数字化之战】但当下无论哪种企业 ， 全球化、多元化、数字化已成时代发展不可逆转的趋势 。 而在数字化变革中 ， 绝大多数参与者仍是传统企业 ， 大众汽车集团已成立独立软件部门Car.Software ， 上汽集团也设立了CGO一职以推动数字化业务 ， 长城汽车的数字化转型只早不晚 。 随着大数据、云计算、物联网、人工智能成为新兴的科技潮流 ， 车联网、移动出行等创新业务也会成为车企的数字化试点 。 因此 ， 越早的从内而外革新组织机制 ， 储备尖端人才 ， 越能更好地应对未来的不确定性 ， 让企业始终跟得上时代的脚步 ， 永葆青春与活力 ， 从这一点看来 ， 长城内部发起的“去总化” ， 未来会给予企业发展更多想象的空间以及潜力 。


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