江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

华为|华为人才管理之道——任正非眼中的人才观

华为|华为人才管理之道——任正非眼中的人才观

文章图片

华为|华为人才管理之道——任正非眼中的人才观

21世纪企业的竞争就是人才的竞争 ， 而一个企业的人才观又与企业领导人的人才观息息相关 ， 任正非很早就提出对人才的管理才是企业最大的财富 ， 所以要深刻理解华为的人才管理之道 ， 我们首先了解一下任正非眼中的人才观 。
关于人力资源战略
人力资源战略应该始终以服务于公司整体战略为宗旨 。 任正非认为 ， 华为坚持聚焦管道的针尖战略其实就是和平崛起 ， 华为未来的发展将逐渐突入无人区 ， 踩不到各方利益集团的脚 ， 就会和平崛起 ， 人力资源政策和业务政策都应聚焦于支撑这一战略的实现 。

关于人才管理
改良金字塔管理 ， 用人才管理奠定胜利的基础 。
保持金字塔的基本架构 ， 拉开金字塔的顶端 ， 形成蜂窝状；异化金字塔的内部结构 ， 向外差异化对标 。 任正非认为 ， 人力资源政策要支持公司“和平崛起”战略的实现 ， 就是改良人才金字塔结构 。
第一 ， 拉伸金字塔顶端 ， 形成蜂窝状 。 吸引优秀人才首先需要有营造良好的环境和制度 ， 留住新加入的优秀管理人才的方法就是首先让这些人才参与重装旅（公司区部建设）中去 ， 这样在任命时就他们已经适应华为文化 。
第二 ， 金字塔内部结构要异化 。 过去华为人力资源很多模块太标准化 ， 但现在金字塔架构体系不发生变化 ， 但里面的各个模块要异化 ， 各自去和市场对标 ， 如华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标 ， 技师只要做到高质量 ， 可以高工资 。
适应业务与管理变化 ， 针对性管理各类人才 ， 激活各级队伍 。 任正非认为应当针对性的管理各类人才 ， 对高级干部的发展要求 ， 应从客户需求导向转变为社会结构导向 ， 要超越客户前进 ， 另外高级干部的末位淘汰不是坏事 ， 被淘汰的高级干部可以去“重装旅”（公司区部） ， 再造辉煌；对基层员工不强调一定要 “之”字形大流动 ， 鼓励基层员工踏踏实实地干一行、爱一行、专一行 。
说到人才的精准匹配 ， 那么“识人”这件事到底难在哪里呢？面试官很容易在招人的过程中落入“第一印象陷阱” 。 这种情况在心理学上有个词 ， 叫做“认知不协调” 。
面试过程中 ， 如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣 ， 那么他就非常容易落入“第一印象陷阱” 。 清华大学宁向东老师说 ， 他当面试官 ， 就从来不要求对方做自我介绍 ， 而是直接审视能力 ， 以免自己被误导 ， 落入“第一印象陷阱” 。
那么在“识人选人”这个环节 ， 华为是怎么做的？华为做了三件事：
第一 ， 确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求 ， 然后根据能力要求来客观评估候选人；
第二 ， 设计每个不同岗位的面试问题 ， 建立面试题库；
第三 ， 对公司所有可能担当面试官的人员进行培训 ， 考试通过后持证上岗 。 这里说的只是人才识别的一个方面 ， 也就是能力识别 。 中国人向来强调“德才兼备” ， 除了有才 ， 还必须有德 。 一个人如果不认同企业文化和核心价值观 ， 那么他的能力越强 ， 给企业带来的破坏性越大 。
华为的核心价值观就两条 ， 一是以客户为中心 ， 二是以奋斗者为本 。
要做到以客户为中心 ， 那么前提是这个人必须有利他之心和同理心 ， 善于站在别人的角度去思考问题 ， 而不是凡事以自我为中心 。 总之 ， 在进人阶段识别人才时 ， 需要从能力和价值观两方面去考核 ， 而且要以价值观为先 。
但如果从人才新陈代谢的角度看 ， 人也好、企业也好 ， 如果“只进不出”那就坏了 。
之前IBM给华为做咨询的时候 ， 发现华为离职率只有5% ， 原本是华为引以为豪的事情 ， 却被告诉他们 ， 错了！5%的离职率是太低了而不是太高了 。 国际领先企业中 ， 知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的 。
面对这个问题在华为也特别严重过 ， 很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红 ， 对工资奖金根本不在意 ， 这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了 。
那么华为是怎么解决这个问题的呢？华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制 。 所谓“能上能下” ， 就是干部既可能升职 ， 也可能降职 ， 华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多 。
面对以上问题 ， 华为主要采用这么几种方式：
一是提前退休 。 这好理解 ， 就是给“老人”们一笔补偿款 ， 让他们提前退休腾出位子 。
二是转岗 。 就是把管理者转为公司顾问 ， 让他们以专家顾问身份为公司建言献策 ， 但是没有管理决策权 。
三是用辅业来分流 。 像华为就成立了一家做企业商旅的公司 ， 用来分流公司元老 。
四是内部创业 ， 公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持 ， 这对公司和员工来说是双赢 。 国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害 ， 就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的 ， 他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体 。
华为搭团队的动作要领是 ， 既要重视“进” ， 也要注意“出” ， 对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制 。

2、加速成长
1>由工资倒推任务
很多公司做预算时 ， 一直是给下属安排任务 ， 这就等于“逼着”下属去做 。
华为的做法恰好相反 。 只有一个规定：首先给他一个工资包 ， 他想拿多少工资 ， 按比例倒推出他的任务 。 例如：给他500万的工资包 ， 他拿的工资是30万 ， 那么他必然为这30万去想办法完成绩效 。
公司最核心的管理问题是 ， 一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联 。 只有这样 ， 最重要的是将核心员工的收入提高 ， 而给核心员工加工资 ， 可以倒逼他的能力成长 。
公司要考虑员工怎么活下去 ， 要考虑员工的生活质量不降低 。 员工有钱却没时间花 ， 这是企业最幸福的事情 。 而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多 ， 但每个人都没事干 ， 一群员工一天到晚有时间却没钱 。
所以在华为 ， 强制规定必须给核心员工加工资 ， 从而倒推他要完成多少收入 。 每年完成任务 ， 给前20名的员工加20%工资 ， 中间20%的员工加10%的工资 。 每超额完成了10% ， 再增加10%比例的员工 。 此外 ， 即使部门做得再差 ， 也要涨工资 ， 不过可以减人 。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差 ， 就越不给员工涨工资 。 如果工资不涨 ， 优秀员工肯定要走 ， 剩下的都是比较差的 。 对于中小企业而言 ， 不能像华为一样每个员工工资都很高 ， 但你可以让核心员工工资高 。 在这种情况下 ， 核心产出职位的薪酬要增加成为必然 。
总之 ， 要留住核心员工 ， 给少数优秀的员工涨工资 ， 来倒推你的任务 ， 这就是增量绩效管理 。
2>提高人均毛利
但是 ， 很多员工不会为了销售收入的提升而努力 ， 所以一定要有毛利 ， 这个数基本上在30倍到100倍 。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包 。 而且要找到这六个包的“包主” ， 让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人 。
任何一个企业 ， 人均毛利是唯一的生存指标 。 人均毛利35万元 ， 是一个企业最低的收入水平 。 若人均毛利35万元 ， 60%即21万元是人工成本 ， 还有35%是业务费用 ， 15%是净利润 。 目前 ， 在北上广深一线城市 ， 如果说企业里的员工 ， 一个月拿不到8000块钱薪资 ， 大家就没法生活 。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标 ， 是源于华为规定 ， 员工必须拿到28万元的固定工资 。
这个问题对于中小企业同样适用 ， 一定要注意将人均毛利提上去 。 人均毛利率的增长 ， 决定着工资包的增长 。 如果中小企业的工资包上不去 ， 一定会成为大企业的黄埔军校 ， 掌握优秀技能的人才就会被别人挖走 。
3>减人 ， 也要增效
一个企业最好的状态是 ， 让一个人干很多事 ， 不养闲人 。 比如：四个人的活儿 ， 由两个人来干 ， 能拿3倍的工资 。
这就涉及一个问题：要减人增效 。 这是绩效管理首要的目标 。
所以 ， 华为人力资源部经常定招聘需求的时候 ， 第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做 ， 给别人加点工资？
在华为 ， 一个部门经理只能干三年 ， 第一年的任务就是精简人员 ， 将很多岗位合并 。 企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好 ， 一个岗位的职能越多越好 ， 产出岗位越细越好 。
3、有效激励
“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念 ， 敢于开展非物质表彰 ， 导向冲锋 ， 激发员工活力 ， 公司就一定会持续发展 。
社会保障机制是基础 ， “获取分享制”是发动机 ， 合理规划劳动所得和资本所得 。 任正非认为未来为华为创造价值 ， 要承认资本的力量 ， 但更主要是靠劳动者的力量 。
分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例 ， 让拉车的人永远比坐车的人拿得多 ， 那么车就会越跑越快 ， 这样华为的发展就有了“永动机 。 华为坚持“先有鸡后有蛋”的人才管理理念 ， 薪酬制度是激发员工活力的重要保障 ， 坚持导向冲锋 ， 先敢于给予 ， 再让员工创造价值 。
有效激励能够把人的潜能激发出来 ， 并提高员工对企业的忠诚度 。
但激励也是很讲方法的 ， 很多企业看到华为舍得给员工发钱 ， 也学着华为大碗分金 ， 结果不但没落好 ， 还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德 ， 所谓“打劫容易分赃难” 。
如果是采用“雇佣军”模式 ， 给钱才上战场 ， 那么大家的注意力肯定是在钱上 ， 很容易为分赃不均而起纠纷 。 只有大家的注意力始终是在“战役”本身 ， 而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点 。
对员工最重要的激励 ， 一定是使命、愿景和价值观的感召式激励 ， 只有这“上三路”的激励做到位了 ， 这时候物质激励的效果才能显现出来 ， 否则很可能适得其反 。

任正非说：“我来找你 ， 就是想和你一起干一件大事 ， 让中国人能够用上自己的产品 ， 把世界列强赶出去 。 ”
任正非又接着说：“你加盟华为后 ， 我直接任命你为总工 ， 负责整个企业的产品研发 。 你的基本薪酬也可以享受公司最高水平 。 ”
对于真正的人才进行激励 ， 一定是使命和愿景先行 ， 再以物质激励做保障 ， 步骤不能走反了 。
关于物质激励 ， 首先 ， 你的考核标准要和企业文化和价值观一致 。 比如 ， 很多企业都强调用户至上 ， 但在绩效考核时却只注重短期利润 ， 没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核 ， 结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件 。
有的企业倡导团队协作精神 ， 但在绩效考核时却只重视个人业绩 。 这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾 ， 二者不但不能形成合力 ， 而且相互消解 ， 当然就起不到激励效果 。
除了要注意考核标准与企业价值观的一致 ， 物质激励要注意的第二点 ， 就是要管理员工的期望值 。
同样一笔奖金 ， 如果是高于员工的预期 ， 激励效果就好；而如何低于员工预期 ， 激励效果就不好 ， 甚至会带来负激励 。
如果把目标定高些 ， 年底目标完不成 ， 华为却给员工出乎意料的奖金 ， 这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多 ， 惭愧啊！明年一定好好干了 。
而如果把目标定得太低 ， 大家都觉得自己很能干 ， 期望自然也就水涨船高了 。
华为有效激励的动作要领 ， 是使命和愿景先行 ， 再以物质激励做保障 ， 步骤不能弄反了 。 在物质激励时要特别注意两点 ， 一是考核标准要和企业价值观一致 ， 二是管理员工的期望值 。
4、总结
1>从任正非先生谈到的人才管理理念中有以下几点值得我们借鉴：
2>人力资源战略始终以服务于公司战略为宗旨;
3>根据公司发展阶段和业务发展需要灵活进行组织变革;
4>适应业务与管理变化 ， 针对性管理各类人才 ， 激活各级人才队伍;
5>充分承认员工创造价值 ， 并让员工分享其所创造的价值;
6> 坚持“欲要取之 ， 必先予之”的人才管理理念;
【华为|华为人才管理之道——任正非眼中的人才观】7>重视非物质激励;


    推荐阅读


    上一篇：环球时报|＂水门事件＂记者再出新书,特朗普被曝＂故意淡化疫情致命威胁＂

    下一篇：海外网|脸书将欧洲用户数据传给美政府 或面临欧盟国家191亿元罚款