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中国移动|中国移动编年史：2014年，这一年，我们不黑中国移动

中国移动|中国移动编年史：2014年，这一年，我们不黑中国移动

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中国移动|中国移动编年史：2014年，这一年，我们不黑中国移动

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如果用一句话来形容中国移动的2014年的话 ， 这句话就是：\"困难比预料的多 ， 结果比预想的好 。 \"
中国移动2014年营运收入为6414亿元 ， 同比增长1.8%；年度利润为1094.05亿元 ， 同比下降10.18% 。 客户总数超过8亿户 ， 增长5.1% 。 对于利润惊人的暴降 ， 中国移动风平浪静地说 ， \"营改增的实施和网间结算标准的调整对集团财务业绩影响较大 。 \"
事实上 ， 撇开营收、利润这两大指标的表面数据 ， 在经历了5年的压抑之后 ， 中国移动在2014年终于迎来爆发 。 在短短的一年时间内 ， 彻底扭转了产业链和市场格局的双重困境 ， 重回了上升通道 ， 再度打破了相对均衡的格局 。
所以 ， 虽然经营业绩不如人意 ， 但那一年 ， 没有人黑中国移动 。
可以说 ， \"快\"是中国移动2014年的主旋律；但不仅仅是快 ， \"变\"也是中国移动2014年的关键词 ， 无论是应对OTT的挑战 ， 还是对公司治理结构 ， 或亦是在向移动互联网的转型之道上 ， 中国移动在2014年都是可圈可点 。

可能这些变化 ， 短期内没有明显的助益 ， 但却为在未来五年内再造一个中国移动的宏图奠定了坚实的基础 。
01.
先来谈谈4G的事情 。
毫无疑问 ， 手握4G先发优势的中国移动非常聪明地最大化地利用了这个先发优势 ， 在拿到4G牌照的第一个年头 ， 中国移动原计划是建设50万个4G基站 ， 这已经是一个相当疯狂的计划 。
但在具体推进过程中 ， 截止到2014年9月30日 ， 中国移动已提前完成全年任务 。 由此中国移动再次升级目标 ， 最终到2014年年底 ， 4G基站总数将达到72万个 ， 占2014年全球4G基站数量的42% ， 基本实现了全国绝大部分城市、县城的连续覆盖 ， 发达乡镇、农村的数据业务热点覆盖 。
【中国移动|中国移动编年史：2014年，这一年，我们不黑中国移动】这是决定未来几年胜败的关键一步 ， 显然中国移动走对了 。 短短一年间 ， 中国移动拓展4G用户高达1.23亿 ， 并在后面几年间继续狂奔 。
当然 ， 当时也有人对中国移动的疯狂行为提出质疑 ， 比如 ， 相对4G大规模建设而言 ， 当前4G网络利用率偏低（多数低于5%） ， 4G网络没有得到充分利用 ， 造成4G投入与产出相对不协调的问题 。
但这些质疑者显然有些短视 ， 中国移动的疯狂既成就了自己后面几年的大发展 ， 也把中国移动互联网经济推向了最高峰！

02.
再谈谈收入结构的问题 。
尽管2014年净利创下16年来最大降幅 ， 但中国移动1093亿元的纯利还是令中国联通和中国电信望尘莫及 。 对于中国移动来说 ， 移动数据流量同比增幅高达115.1% ， 数据业务带来的收入为2531亿元 ， 相比于2013年的2069亿元增长了22.3% ， 占通信服务收入的比重上升至43.5% 。
与此形成鲜明对比的是 ， 中国移动2014年移动语音业务收入为3090亿元 ， 相比于2013年的3557亿元下降了13% 。 这些数据意味着中国移动的业务结构进一步优化 ， 数据业务已成为业务新重点 ， 而且还是首要的营收增长点 。
还是解释一下中国移动利润暴降的问题吧 ， 新的网间结算标准自2014年1月1日起实施 ， 实际上这是中国移动向中国电信、中国联通\"输送\"了一定的利润 。 由此 ， 因此纯利有所冲抵 。
03.
再谈谈中国移动跟OTT的关系 。
2013年是中国移动跟以微信为代表的OTT的关系最紧张的一年 ， OTT对运营商传统语音、短信业务的冲击 ， 直接打击运营商的现金牛业务 ， 这是电信运营商共同面临的难题 ， 中国移动同样如此 。
所以才有了前文说到 ， 中国移动计划向微信收取信令占用费、微信向用户收费等闹剧 ， 但从2014年开始 ， 中国移动的态度变了 。
再\"中国移动全球合作伙伴大会\"上 ， 中国移动董事长奚国华明确表示 ， OTT与传统运营商是鱼和水的关系 ， 运营商要顺势而为 。 这意味着中国移动正式放弃产业对抗 ， 希望共同做大增量和流量的蛋糕 。
但也有观点认为 ， 中国移动并不愿意如此 ， 其推出的RCS（融合通信）就是证据 ， 中移动还是希望能够在与OTT的竞争中占得先机 。
但实际上 ， RCS推出的初衷并不是和OTT进行竞争 。 对于中国移动而言 ， 推出RCS最重要目的的是保持用户黏性 ， 在智能手机和移动互联网时代为用户继续提供集中的通讯体验 。 中国移动的RCS将通过融合通信体验丰富用户的业务体验 ， 提高客户忠诚度 ， 从而减少客户流失 。
04.
2014年 ， 中国移动说 ， \"改变大环境可能有点难 ， 但创造个小环境还是可以的\" ， 由此拉开了公司治理结构变革的大幕 。

为解决此前基地模式下战略分散、资源不集中、业务响应迟缓、利益分配纠葛、权利寻租等种种问题 ， 中国移动成立了大量的专业子公司 ， 改变过去的基地和各省分各自为政的局面 。
2014年8月 ， 在出席中期业绩发布会时 ， 奚国华表示 ， 将把五大内容基地进一步进行公司化改造 ， 让其按照市场化规律运作 ， 并可能引入混合经济所有制 ， 即引入民营资本 。
同年10月13日 ， 中移动成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司 ， 公司名称为\"咪咕文化科技集团公司\"；
随后 ， 中国移动内部再正式启动互联网公司筹备小组 ， 这是中国移动应对互联网的新布局 ， 前者以内容为主 ， 后者将以服务为主 。
此外 ， 中国移动还成立了苏州研发中心、杭州研发中心 ， 而前者今天已经成为了云能力中心 ， 扛起中国移动云的大旗 。
随着基地的公司化 ， 中国移动将变得更加开放 ， 以往的专业子公司或许仅仅是移动实现某项业务的\"工具\" ， 而如今中国移动正将这些\"工具\"转变为\"平台\" 。 随着这些能力平台的规模化和开放 ， 当时人们都看到一个崭新的\"生态\"正在形成 。

\"再造一个中国移动\" ， 中国移动这头在3G时代走得很慢的大象 ， 痛下决心把自己的辫子铰了 ， 并且毅然站在了4G移动互联网的风口上 ， 它还能飞得起来吗？也许 ， 只有一步之遥 。


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