倪云华：战略OKR体系给企业带来哪些价值？
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OKR对于Google或者字节跳动这样的企业发展起到了巨大的作用 。 我们来思考另一个问题 ， 为什么今天越来越多的企业在思考使用学习OKR ， 为什么在这个时间当口OKR变得这么的迫切？其实这是和我们今天所处的商业环境息息相关的 。
今天我们所处的商业环境更精确的说 ， 叫做数字时代 。
正如我们经历的一次次的经济上、社会上或者商业上的危机和变化一样 ， 我们经历了大量的黑天鹅或者灰犀牛的事件 ， 这些事件给我们带来了众多不确定性 。 我想 ， 如何在多变的环境当中找准我的正确的战略目标和方向是数字时代我们每一个企业要面临的第一个重要的问题 。
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在标准普尔500指数当中的企业上个世纪生命周期的平均时长是约六十一年 ， 而今天我们看到在标准普尔500指数上企业的平均生命周期只有十几年 。 很多优秀的企业就像流星 ， 他们瞬间成长得非常快 ， 在瞬间又消失在大众的视野当中 。 这就是今天我们所面临的企业的生存的状态 。
如何延长企业的生命周期这是我们需要思考的 ， 在数字时代的重要任务 。 当然数字时代还离不开另外一个重要的点 ， 就是技术所带来的变化 。 因为今天这个时间点 ， 我们跟历史上任何一个时间点相比都没有在同一个时期出现这么大量的新技术、区块链、数字货币、人工智能等 。
一系列的技术在同一个时期出现让我们应接不暇 。 而这些技术又在不断的塑造和改变着我们的商业模式和竞争力 。 2019年被称为是5G的元年 ， 5G又会给我们带来哪些变化 ， 企业如何去抓住5G带来的技术创新 ， 这都是我们需要思考的问题 。
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当然还有更重要的 。 在工业时代和数字时代 ， 我们对于组织的发展的要求已经发生了完全的变化 。 在工业时代我们对于组织的要求和组织结构的要求就是追求效率 。 而今天在数字时代 ， 我们对于组织和团队的要求不单单是要求效率 ， 还要求你如何能够快速的了解和响应外部的市场和客户的需求 ， 并且给出最好的答案、产品或者解决方案 。
以前我们组织是自上而下的命令和控制型的解决方式 ， 而今天我们更追求的一种是协同的赋能管理的方式 。 过去我们要求员工只是带着双手进入工作场所就可以了 ， 而今天我们希望员工更多的去创造和创新 。 这一系列都在发生着重要的变化 。 当然还有我们过去是要提升劳动者的劳动效率 ， 而今天我们做的工作更重要的是改进知识工作者的方式和方法 。
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正如扎克伯格所说 ， 一个好的工程师所能够带来的价值不止等于10个普通的工程师 ， 甚至是等于上百个普通工程师所带来的价值 。 我们如何去激发他们的活力就成了重中之重 。
今天的时代一个重要的特征是外部环境已经进入了VUCA时代 。 在这个时代充满了不确定性 ， 充满了模糊和复杂性 。 在这样的时代 ， 对于企业来说如何能够在数字时代这种不确定性的环境下 ， 在组织和人才在发生了巨大的变化的情况下持续保持战略方向的正确性以及有效的竞争力 ， 就是OKR思想所带来的价值 。
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从OKR的本身的操作来说 ， 它不是一个新生的事物或者一个非常复杂的事物 。 但是OKR背后所蕴含的管理的思想或者方法对于我们去应对数字时代的变化和革新是非常有作用的 。 所以在我们学习具体OKR怎么样去操作的过程当中 ， 我们之前首先要了解一下OKR如何去应对数字时代所带来的这一系列的变化和变革 。
OKR的管理模式和方法给企业所带来的好处有很多 ， 大致有以下6点：
第一 ， OKR可以让公司和团队的目标更加聚焦 。 目标的聚焦是一个公司取得胜利的基础 。 我们看到很多的企业在执行公司目标的过程当中都会有太多分散目标 ， 大家的资源和能力没能做到更加的聚焦 。 这也是导致众多公司失败的一个原因 。
而OKR所带来的价值在于 ， 不论公司的大小 ， 让公司所有人做的事情都更加聚焦和目标清晰 。 在组织的不同的环节中 ， 从公司的最高层到中层 ， 以及到基层 ， 所有员工的的目标都是统一的 。 大家都在为这个目标去执行 。 这样就让我们的目标执行成为了一种可能 。
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第二 ， OKR的好处在于 ， 它通过O和KR这样的组合让我们的目标更加容易去落地和执行 。 很多公司拥有了好的目标 ， 但是这种目标成为了一种空中楼阁 。 而OKR的内在管理的模式就让这个目标最终成为一个个关键结果、关键任务 ， 最终让每一个员工去落地和执行 。
第三 ， 过去在工业时代的组织大部分都是命令型的、金字塔式的组织结构 ， 经常出现的问题就是组织和团队之间缺乏协作、缺乏互通 。 而OKR的管理的思想正是能够解决组织之间的协作问题 ， 让组织和组织之间、团队和团队之间 ， 甚至个人和个人之间能够很好的去有机的协作 ， 去达成企业共同的目标 。
第四是今天在移动互联网、在数字时代 ， 很多企业想获得或实现的 ， 也就是创新的能力 。 OKR在他的设计的过程当中 ， 通过一种非常有效的方式和巧妙的方式 ， 去内在的让员工敢于去尝试、去创新 ， 进而去培养了企业和团队的一种创新的能力 。 我想是大多数企业所渴望的 。
但是在现实过程当中 ， 很多的企业都说我们渴望创造 ， 我们渴望创新 ， 我们希望去培养员工的创新的意识和机制 。 但是大多时候 ， 这些呼声都流于口号 。 OKR能够真正的从底部、从内在去营造这种创新的机制和可能性 。
【倪云华：战略OKR体系给企业带来哪些价值？】第五 ， OKR它能够真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情 。 它能够从内在去激发大家的自驱力、活力 ， 去实现公司的目标、团队的目标 ， 甚至个体的目标 。
第六 ， 是OKR对于不确定性环境下的响应 。 它能够在当今多变的VUCA时代 ， 让企业变得更加灵活、更加敏捷 ， 能够快速的接纳、响应外部的反应 ， 让我们的企业能够在不同的时间节点、不同的时代都成为这个时代的领导者 ， 而避免成为另一个诺基亚这样的企业 。
以上就是OKR能够给我们企业和团队所带来的价值 。 这些价值也正是我们今天企业在数字时代生存所必须具备的 。 了解了OKR的重要性和价值 ， 我们才能更深层次地理解OKR ， 才能将其更好地落实到企业 。
我们可以用过谷歌的OKR使用案例 ， 来了解OKR如何去帮助谷歌 ， 特别是帮助谷歌的一个非常重要的产品：浏览器Chrome从0开始 ， 变成了目前市场占有率的最大的产品的过程 。
时间回到2008年 ， 当时微软的IE浏览器几乎占据了全球浏览器行业份额的60% 。 紧追其后的就是火狐浏览器占了大概1/3的市场份额 。 那OKR如何在这个过程当中帮助谷歌实现了Chrome的增长呢？我们来看一下2008年 。 当时Chrome ， 也就是谷歌的浏览器产品的产品经理 ， 今天谷歌的CEO皮查伊 ， 今天很多人都称其为叫作劈柴哥 ， 这是谐音了 。
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当时皮查伊和他的产品团队在项目的一开始就制定了一项对于谷歌未来会产生持久影响的OKR 。 OKR的O是要开发下一代网络应用程序客户端平台 ， O之后带的一个关键的结果是要让Chrome的周活跃用户达到两千万 。 而当时他们的用户数值是0 。 所以这是一个多么大胆的KR的设计！
项目刚刚开始 ， Chrome浏览器一路增长 ， 他们的市场份额慢慢从零到达3%的时候 ， 其实就遇到了一些意想不到的结果 。 Chrome的苹果版浏览器推出的时间大大滞后于原定的计划 ， Google只能依靠windows用户来实现周活跃用户达到2000万的目标 。 但同时也传来一些好的消息 ， 因为凡是用过Chrome的人都会觉得非常喜欢它 ， 这对用户数量的增长起到了复合推动的作用 。 尽管小错误一直不断 ， 但是让人们开启了一种新的上网的方式 。
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谷歌CEO皮查伊
随后皮查伊又创建了一个新的KR ， 要强化JavaScript 。 他的目标是让在线应用的程序使用起来就跟桌面上下载下来的应用程序一样顺畅 ， 所以他们用10倍速为原则 ， 设定了一个叫做登月式的改进计划 ， 并将这个项目命名为V8 。 同时他们又找到了一名传奇的程序员——来自丹麦的贝克 。
贝克曾经为太阳微系统构建了虚拟机 ， 他拥有十多项的专利 ， 是这个领域的杰出人才 。 贝克加入团队以后 ， 他信心满满地说：“我可以让今天的浏览器出乎意料的快 。 ”果然4个月的时间 ， 他就让JavaScript的运行速度提高了十倍 ， 和在火狐上的运行速度一样 。 更令人置信的是 ， 不到两年的时间 ， 它的运行速度竟然提高了20倍 。
登月文化驱动了谷歌公司不断地去挑战更高的目标 。 目标挑战越大就越难以完成 ， 这是毫无疑问的 。 在这一切运行良好的前提下 ， 皮查伊的团队认为Chrome的成功将意味着它最终应该拥有数亿名用户 。 因为只有这样才能够成为这个行业的霸主 。 这就是他们给弟子定的目标 。
此后每当Google的团队在开发新产品的时候 ， 他们总是在想：我们如何将我们的用户扩展到十亿 。 在项目的初期这个数字看起来好像有点遥不可及 ， 但当你设定了一个可以量化的年度目标 ， 并把它按照季度直接分解 ， 进行执行的OKR ， 你就会发现OKR的登月计划好像变得可行了 。 这就是OKR的巨大效用 。 它在Google提供了实现从量变到质变的清晰可以量化的任务清单 。
到了2009年 ， 皮查伊给Chrome设定了一个更高的OKR 。 就是说周活跃的用户要到达5000万 。 遗憾的是这一年目标又失败了 。 到年底他们周活跃数也只达到了3800万 。 然而又过了一年 ， 到了2010年 ， 他们并没有被前两年的失败所吓倒 ， 而是把目标定到了1亿用户 。
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谷歌创始人之一：拉里·佩奇
谷歌的创始人拉里认为 ， 这个目标还应该再高一点 。 他认为他们的目标仅仅是全球10亿互联网用户的1/10而已 ， 但皮查伊坚持认为1亿的用户目标已经非常有挑战性了 。 最后他们协商结果是：目标定为1.1亿用户 。 这是一个非常经典的挑战性项目 ， 为了实现这个目标 ， 必须重塑Chrome的商业模式 ， 探索新的增长模式 。 这就是一系列新的KR的诞生 。
皮查伊团队为开始被迫思考需要什么样的方法来实现这个目标 。 2月份他们扩展了与OEM厂商的分销协议 ， 3月份他们开展了超快Chrome的营销活动以提高产品在美国的认知度 。 5月他们又推出适用于IOS和Linux操作系统的浏览器 ， 拓展了目标用户 。 最后他们的浏览器不仅仅Windows用户使用 ， 在所有的操作系统都可以使用 。
进入第三季度以后 ， 结果仍然不能确定能不能达成目标 。 然而就在第三季度末 ， Chrome的用户从8700万激增到1.07亿 。 他们就实现了定下来的1.1亿的目标 。 OKR在这个过程中 ， 让他们用短短三年的时间实现了从0~1.1亿用户的突破 。 这就是OKR所带给Google的世界级的变化 。 Chrome浏览器在市场稳居第一 ， 目前占有全球70%的市场份额同样是OKR的功劳 。
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这个案例告诉我们 ， 我们在制定OKR的过程当中如何一步步的让我们的企业产品从零变成一个充满想象力、有挑战性、激动人心 ， 最终达成目标的过程 。 在这个过程当中 ， OKR的执行或者设定 ， 或者整体的管理方式起到了至关作用的作用 。
在Google的产品的过程当中 ， 除了Chrome浏览器 ， 其他一系列产品都是通过这样的产品进行推动的 。 当然在中国的市场 ， 我们比如像字节跳动这样的产品 ， 也是从0开始用OKR的方式来驱动 ， 最终成为了一个数10亿人使用的超级产品 。 这就是OKR今天能够发挥的价值 。
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