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互联网|大“斗争”时代：中台算什么东西？


编辑导语：随着逆全球化的加剧 ， 中国企业的出海如今遭到了极大的困难 。 于是 ， 有一个问题值得我们深思：如何反抗、布道全球？中台战略从阿里诞生 ， 再到大互联网企业实现完整绽放 。 它的未来会是中式管理哲学的一次总结 ， 也会是中国企业走向世界的重要棋子 。 接下来 ， 我们来看本文作者的详细分析 。
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2004年6月 ， 北京天气闷热 ， 超过30度的高温让人极其不适 。
前通用电气总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）吹着空调 ， 透过车窗打量着眼前金碧辉煌的中国大饭店 ， 门口人头攒动 ， 鼎沸的笑声传出好远 。 在之后的“中国企业领袖高峰论坛”演讲会上 ， 他刚走进多功能厅 ， 就响起了长时间的热烈掌声 。
不少正装打扮的企业家一脸激动 ， 他们都渴望见到这位“全球最伟大的CEO” 。
这种情绪源于千禧年后 ， 中国职业经理人集体对韦尔奇的个人崇拜 。 海尔董事长张瑞敏“有个愿望想当面请教” ， 联想董事长柳传志多次在公开场合表示 ， 是他的粉丝 。
并且 ， 通用还应朱总理的要求 ， 专门开过一个培训班 ， 为中国培养管理人才 。

在这次中国行的晚宴上 ， 刚入座 ， 韦尔奇看到“粉丝们”还有些紧张 ， 他便站起身 ， 绕桌一周 ， 问候了每一个人 ， 并很好奇地了解他们的公司和业务 。
他个子很小 ， 但却给人一股很重的压迫感 ， 即便已经70岁 ， 身上还是充满了年轻人的热情 。
但很快 ， 杰克韦尔奇的时代就过去了 。
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△ 杰克·韦尔奇
在这次论坛上 ， 复星的郭广昌以后辈之姿向韦尔奇问道 ， “在中国一说多元化就会遭到质疑 ， 您如何看待？”
韦尔奇的看法显然无法适应中国的现实状况 ， 他模棱两可的说道：比如说在制药公司和钢铁公司 ， 这两项投资之间找到一个合理的分配 ， 从而实现多元化 。
虽然在多元化方面 ， 韦尔奇和通用一直是世界企业的标杆 ， 但中国有自己的特色 。
柳传志在阐述联想的多元化战略时讲过：“我仔细研究了韦尔奇 ， 确实学不了 。 ”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆系在轰然倒塌后 ， 其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩 ， 他说：“忘掉韦尔奇 。 ”

显然多元化对于中国企业的影响是巨大的 ， 而这种影响的意义深远的另一面是：我们认识到了 ， 管理不能标准化的复制 。 任何一种管理方法和理念的落地 ， 都要考虑它是否符合实际情况 。 盲目崇拜、生搬硬套的结果都是失败 。
明眼人都看到了 ， 2004年韦尔奇的中国行 ， 张瑞敏没有来 ， 柳传志也未到场 。 这个信号透露着 ， 中国顶尖企业家已经在开始反思：西方老师傅的路走不通以后 ， 我们该怎么办？
【互联网|大“斗争”时代：中台算什么东西？】特别是 ， 当互联网时代的浪潮滚滚袭来时 ， 中国企业开始转型 ， 通过业务内生性延展 ， 开启了业务多元化之路 。 中文互联网寡头都致力于建设完整生态圈 ， 而各事业群的基础设施重复性高 ， 大大浪费了企业的资源和效率 。
此时需要一套管理标准化的高效机制 ， “中台”开始崭露头角 。 这是一个中式管理哲学诞生的故事 ， 但又不仅仅是管理的故事 。
一、诞生：从零开始的觉醒
2001年 ， 杰克韦尔奇宣布退休 ， 这家百年公司从此陷入泥潭 ， 市值从当时的4320亿美元 ， 下降到如今的560亿美元 。 但瘦死的骆驼比马大 ， 通用还是影响了其他世界级的企业发展 ， 比如：阿里巴巴 。

彼时 ， 正值互联网泡沫破碎 ， 阿里因“国际大公司”的全球扩张战略陷入危机 ， 整个高层对于公司全球化、多元化运营的陌生 ， 一下就暴露了 。
所以 ， 阿里在这个冬天急需做出改变 ， 猎头向马云推荐了香港人关明生 。
1月 ， 关明生就任阿里COO ， 此前他曾在通用任职了十五年 。 马云为了挖到他可谓费尽心力 ， 不止亲自拜访 ， 还带上蔡崇信和吴炯 ， 点了一桌80元的饭菜 。
据《阿里三板斧》的作者张山领回忆 ， 如果当时只是马云一个人去 ， 不一定能挖到关明生 。
入职的第五天 ， 关明生就找到马云 ， 很直接的问：我们讲了这么久的目标、使命、价值观 ， 有没有写下来？
马云皱着眉头想了5分钟 ， 回答道 ， “从来没有” 。
之后 ， 马云召集了很多人 ， 让大家把从创业时的所有感受、教训、血泪 ， 都写在纸条上 ， 贴了整整一面墙 。 最后 ， 从100多条筛选出了20多条 ， 最后精简到9条 。
关明生上任的第一件事 ， 就是促成了阿里巴巴“独孤九剑”的诞生：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易 。 这是阿里成长的基石 ， 也是其企业价值观的第一个版本 。
这虽然解决了马云想做却没做出来的事 ， 但阿里还有一个更大的问题 ， 就是全球化、多元化的失败 。

考虑到关明生出身通用 ， 这个当时全球化、多元化的标杆 ， 马云等高层显然希望他把通用优秀的基因注入到阿里 ， 但实际情况的复杂性 ， 迫使关明生做出了更正确的选择：三个B2C 。
这是一个与全球化背道而驰的战略 ， “Back to China（回到中国）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心） 。 ”
经马云首肯后 ， 战略开始实施 ， 关明生把在通用学到的“末位淘汰”升级 ， 对阿里进行了史上第一次大裁员 ， 并命名为：杀人放火 。
“杀手”关明生只带了蔡崇信一位帮手 ， 从上海开始 ， 然后前往香港、美国、欧洲、韩国、北京等多地办事处.“处决”了近200名阿里员工 ， 硬生生将300多人的编制压缩到100多人 ， 去美国前 ， 关明生的太太叮嘱道：穿上防弹衣 。
经过关明生的调整 ， 阿里减缓了“烧钱”的速度 ， 每个月的开支至少降低了一半 。 这意味着 ， 之前仅能支撑半年的钱 ， 现在最少可以维持一年 。 不破不立 ， 历经这番自上而下的觉醒后 ， 阿里巴巴逐渐步入了正轨 。
很难想象 ， 长期在国外生活的关明生能够如此地贴近中国特色 ， 他的角色更类似于“政委” ， 所做的事早在历史上“打天下”时就出现 ， 总结一下有四点：开展整风、奉旨清算、收权中央、确立信仰 。

2005年 ， 关明生离开阿里 ， 仅担任顾问角色 。 独孤九剑也简化成了六脉神剑 ， 阿里首次喊出了“客户第一”的口号 。 这样的价值观完全是中式的产物 ， 因为在西方管理体系下 ， 不可能出现 。
并且政委体系 ， 也初步搭建完成：“政委”是关于人的问题的合作伙伴 ， 是人力资源的开发者 ， 然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁 ， 另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者 。
在一次闲聊时 ， 马云显然很感谢贵人关明生 ， 就吹牛道 ， “如果有一天见到杰克·韦尔奇 ， 一定要谢谢他培养了这样一个得力干将 ， 来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观 。 ”
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△ 马云与关明生
2008年7月 ， 关明生接到马云打来的电话 ， 说：“正跟杰克·韦尔奇吃饭 ， 并跟他讲了当年承诺的那句话 。 ”关明生听得很感动 ， 就顺口问了一句他们在哪里吃饭 ， 马云答道：“比尔·盖茨家 。 ”
这三人虽坐在一起吃饭 ， 但马云却离韦尔奇、比尔盖茨尚有些距离 。 原因是阿里还未解决全球化、业务多元化的问题 。 特别是此时 ， 阿里已经成立天猫（淘宝商城） ， 如何实现淘宝、天猫、1688间的平衡 ， 避免内斗 ， 成了阿里高层的当务之急 。

因为阿里发现 ， 客户第一和政委体系不是万能的 ， 在管理上 ， 依然会出现资源重复使用、效率低下、部门争斗的问题 。
于是 ， 中台的前身“共享业务事业部” ， 在2009年诞生了 。
二、曲折：顶层裂变的改革
2008年7月23日 ， 马云好似嗅到了太平洋彼岸的危机 ， 一封题为《冬天的使命》的邮件 ， 向阿里全员发出 。
文中苦口婆心的说道：“大家也许还记得 ， 在二月的员工大会上我说过 ， 冬天来了 ， 我们要准备过冬！当时很多人不以为然 。 ”
“接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”、“要拉动消费 ， 创造就业！”
很多外界人士对此言论都嗤之以鼻 ， 觉得马云这是在杞人忧天 ， 因为他们认为强大的资本主义根本不会倒下 。 但在两个月后 ， 美国知名投行雷曼兄弟公司申请破产 ， 次贷危机演化成了淹没全球的大浪 。
恐慌、焦虑 ， 甚至上天台 ， 都成了那时期的常态 。
而阿里却在这一见证历史的时刻 ， 手握充足的现金流 ， 悄悄地迈出了很重要的步子 ， 进军B2C领域 ， 从内部孵化天猫（最初叫淘宝商城） 。 当时 ， “大淘宝”如日中天 ， B2C领域却有京东、一号店、亚马逊三位重量级对手 。

所以 ， 不少从淘宝事业部抽调出来做天猫的人 ， 都憋了一口气 ， 但这又能怎样？
天猫只是淘宝的下属 ， 从组织上来说 ， 淘宝是做C2C的部门 ， 却突然多了个业务种类不同的下属 ， 并且还要占用自己有效的资源 ， 这犯规矩了 。
结果就是 ， 两帮人经常在会上吵得不可开交 。 但阿里高层也很快意识到 ， 天猫对于假货能够有效抑制 ， 再加上国家出台的4万亿计划拉动内需 。 天猫很快升级成了事业部 ， 从淘宝的小弟 ， 变成了能和它平起平坐的大佬 。
但淘宝有手段拿捏住这位想抢夺班权的后起之秀 ， 因为支持天猫的技术团队就出自淘宝 。
2009年 ， 共享事业部在这样一个背景下成立了 ， 主要成员由淘宝的技术团队构成 ， 目的只有一个：平衡淘宝、天猫 。 但现实很骨感 ， 即便三方在组织架构上是平级的 ， 可在业务的理解和贡献上 ， 后两者有着更多的话语权 。
这直接导致共享事业部即便再怎么加班、加点 ， 也不能同时满足淘宝、天猫的需求 。 就和个小媳妇 ， 夹在两个大汉中间一样 ， 左右为难 。 三方都备受压抑 ， 不满现状 ， 矛盾一触即发 。
假如不加以调整 ， “共享服务”的美好愿景肯定会在斗争中夭折 。

契机出现在2010年 ， 聚划算的成立 。 这个团购的流量入口一上线 ， 就展现了强大的威力 。 据不完全统计 ， 不管淘宝还是天猫的商品 ， 只要进入聚划算的平台 ， 销售额会在短时间内暴增25倍 。
同时 ， 1688也在窥视聚划算 。
这块肥美的唐僧肉 ， 是那时期的主要斗争目标 。
随即 ， 阿里高层的一项决定 ， 逆转了形势：如果要与聚划算对接 ， 就必须通过共享事业部 。 这就让上诉的四个部门 ， 地位变得微妙起来 ， 共享事业部获得了核心话语权 。
由此不难看出 ， 马云有的是方法 ， 用来制裁不听话的“反动派” 。
阿里由顶部觉醒的共享精神 ， 从2010后开始生根发芽 ， 而马云所布的一场大局 ， 也即将见到全貌 。
三、绽放：将中台革命进行到底
2015年 ， 马云率阿里高管到芬兰 ， 考察游戏公司Supercell 。 这家游戏公司号称世界上最成功的游戏公司 ， 先后制作出爆款游戏《海岛奇兵》、《部落冲突》、《Hay Day》 。
让Supercell成功的关键就是“中台制度” ， 这家公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材、算法整合起来 ， 构建了非常科学的研发工具和框架体系 ， 构建了一个功能非常强大的中台 。

所以 ， 这就能支持5-7个员工 ， 就可以组成一个独立的开发团队 ， 称之为cell（细胞） 。 而且小团队可以决定自己的产品 ， 然后推出市场 ， 观察市场反馈 。 反馈不好的游戏 ， 则会被公司毫不犹豫地砍掉 。 Supercell的技术中台 ， 很好的解放了生产力 。
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马云回国后 ， 顺势让阿里推出了“大中台 ， 小前台”的战略 。 这是一次企业战略管理模式的大变革 ， 阿里将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来 ， 组成了“中台事业群” 。 不少媒体将阿里建立中台制度的功劳 ， 归功于Supercell 。
阿里的中台革命显然来到了胜利阶段 ， 这也是从2009年开始布局的结果 。 而且从时任CEO张勇发出的全员信中不难看出 ， 阿里将中台的地位 ， 上升到了组织机制的高度 ， 不仅仅是简单的业务、数据、技术中台 。
2016年 ， 游戏公司Supercell被腾讯入股 ， 但最早上谈判桌的却是阿里 。 两年后 ， 在香港的一家高级俱乐部里 ， 腾讯十几位高管围坐在一张圆桌前 ， 整整开了3天的闭门会议 。
马化腾向众人问道：云是不是腾讯一定要做的？腾讯的组织架构是否要调整？

激烈讨论后 ， 腾讯的高管只对第一个问题达成共识 ， “互联网已经进入了To B的下半场 ， 云是最重要的战略工具 。 ”2018年9月30日 ， 腾讯宣布成立云与智慧产业事业群（CSIG） ， 同时成立了技术委员会 ， 宣布打造技术中台 。
显然 ， 不敢向“组织”动刀的中台 ， 都不是好中台 。
《36氪》的一篇报道中提到过 ， “中台不是IT问题 ， 而是组织问题” 。 其中还记载了 ， 茅台向“云徙科技”给出过一个中台项目 ， 由云徙给茅台搭建中台 ， 但最终双方中断合作 。
茅台一度放话：一分钱都不给 ， 让你们滚出茅台 。
云徙曾派遣了近30位员工进驻茅台 ， 他们带着阿里“关于建设中台制度”的心得来了 。 在PPT里 ， 他们把如何做中台的每一步都写得很细致 。 但还是那句话 ， 中国有自己的特色 ， 要向国企的组织结构动刀 ， 那就只能炸死自己 。
所以 ， 组织就是个老虎屁股 ， 摸不得 ， 但要做好中台就必须碰 。 这就出现了一个问题 ， 中台真的是个好战略吗？
答案显然是肯定 ， 其核心思想“重复利用”对每个企业都有帮助 。 但如果只有阿里成功 ， 中台就不能说是对中式管理哲学的一次总结 。
百度、京东、美团等巨头也相继加入这场战事 ， 中台革命也因此迎来了新的高潮 。
四、未来：中国的、世界的

2018年11月 ， 阿里宣布进行组织升级 ， 阿里云事业群升级为阿里云智能事业群 ， 将中台智能化与阿里云全面结合 ， 向全社会开放 。
同时 ， CTO 张建锋将兼任阿里云智能事业群总裁 。 “大中台、小前台”的模式得到全面绽放 ， 阿里云将成为阿里所有 To B 的技术、产品的输出平台 ， 中台则与阿里云紧密结合 ， 串联起阿里的全部产品 。
一个月后 ， 阿里的挑战者京东紧随其后 ， 宣布了自公司成立以来最大规模的一次组织架构调整 ， 决定在系统中增设中台 。 并且中台建设由新任CEO徐雷牵头 ， 把中台提升到”永不停歇的超级引擎”的高度 。
在2019年京东商城的年会上 ， 站在台上的CEO徐雷毫不客气的批评道：
“我们的组织能力和行为方式出现了问题 ， 客户为先的价值观被稀释 ， 唯 KPI 论和‘交数’文化盛行 。 部门墙越来越高 ， 自说自话 ， 没有统一的经营逻辑 ， 对外界变化反应越来越慢 ， 对客户傲慢了 ， 我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者 。 ”
从他这句话不难看出 ， 京东同样把中台当做消灭大公司病的法宝 。 在这个时期 ， 百度、美团也相继宣布建立中台 。
据《36氪》报道：美团正在打通数据的业务主要涉及到了美团全平台、大众点评以及摩拜单车 ， 而美团平台则包含了外卖、酒旅和到店等核心业务 。

百度也在陆奇辞职后 ， 由李彦宏亲自出手：建设中台 ， 面向2B 。 搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系（TG） ， 整合后的TG向王海峰汇报 。 调整完后 ， 李彦宏把TG看做实现云上百度的主要力量 。
以上所有建设中台的例子 ， 无一例外都是大互联网公司 。
这是源于中国企业在转型互联网时代的一颗顽疾：平台化管理 。 多数公司在开展新项目时 ， 都是业务部门先提出需求 ， IT部门再进行招标 。 在这个过程中 ， 每个新系统的上线都意味着 ， 会遗留下重复建设、重复投资等问题 。
这也被形象的誉为“烟囱式”管理 。 显然 ， 当企业越发壮大 ， 业务更为多元 ， 沟通更为复杂的时候 ， 平台这种组织模式就面临淘汰 。 但如果更深入看的话 ， 平台其实是把各个业务群在组织上 ， 就定义成了“诸侯” ， 这也是企业产生大公司病的根本原因 。
阿里巴巴前产品专家张巍曾写过一篇文章《腾讯没有“中台”》 ， 里面提到：腾讯有这种烦恼是因为腾讯厉害啊 ， 能做出来差异化这么大的业务 。
从2009年开始布局 ， 到2015年阿里正式提出“大中台、小前台” ， 又在2018年成为了百度、美团、京东、滴滴等大厂相继使用的战略 。 这些公司都没有完全学习阿里模式 ， 而是在走自己的路 。

下一个十年 ， “中台战略”将走向何方？
把中台做好的关键 ， 是在于沉淀 ， 而不是赛跑 ， 并要从三个方面来完善这个组织：方法论、组织变革、支撑技术 。 不管是阿里还是其他企业 ， 他们都做到了 ， 用企业核心价值观为方法论 ， 怀揣勇气向组织架构挥刀 ， 以人才为技术支撑 。
近期逆全球化的加剧 ， 我们会发现 ， 中国企业出海遭到了极大的困难 。 有一个问题值得我们深思：如何反抗、布道全球？
中台战略从阿里诞生 ， 再到大互联网企业实现完整绽放 。 我们有理由相信 ， 它的未来会是中式管理哲学的一次总结 ， 也会是中国企业走向世界的重要棋子 。
作者：胡沉思 ， 编辑：杨真心 ， 公众号：真心编辑部 ， 最具前瞻性的商业观察 。
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