国资|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广
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国企改革“双百行动”自启动以来 ， 就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任 。
在“双百行动”实施两周年前夕 ， 《国资报告》梳理了148家自启动以来成绩突出的“双百企业”近46万字的经验案例材料 ， 发现这些企业通过积极稳妥推进混改、完善治理结构、健全选人用人和激励约束机制等一系列综合改革举措 ， 有效激发全体员工活力 ， 形成了良好改革势头 ， 不少改革经验也已经开始在企业集团内部及兄弟企业之间复制推广 。
从改革方法论的角度讲 ， “双百行动”实践的顶层设计结合基层创新所积累的宝贵经验 ， 对于进一步深化国企改革 ， 完善社会主义市场经济体制 ， 有着极为深远的引领示范意义 。
2020年7月1日出版的《国资报告》杂志第7期 ， 刊发《“双百行动”两年考——从个体赋能到复制推广》《工业类“双百企业”：还原市场主体地位 提升发展质量效益》《科技型“双百企业”：厚植创新基石 加速对标追赶》《“外向型”双百企业：发挥“海外”特质 对标创建一流》等四篇深度报道 ， 通过梳理成绩突出的“双百企业”的经验事例 ， 复盘这些企业两年来的成绩单 ， 深入挖掘“双百企业”改革举措的着力点 ， 进一步推动改革最佳实践的复制推广 。 今天小新为您分享1篇主题报道和3篇附稿——
“双百行动”两年考
——从个体赋能到复制推广
从单项试点到综合性改革 ， 自2018年8月启动以来 ， 国企改革“双百行动”就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任 。 在“双百行动”实施之后 ， 今年年初“科改示范行动”正式启动 ， 国企改革三年行动方案即将出台 ， 国企改革不断推出新举措 ， 呈现新局面 。
通过梳理148家(央企81家、地方国企67家)成绩突出的“双百企业”的经验事例材料 ， 我们希望复盘这些企业两年来的成绩单 ， 以启将来 。
我们对46万余字材料采用全文本词频分析 ， 结合细致的篇章阅读 ， 详尽挖掘“双百企业”改革举措的着力点 。
分析结果显示 ， “双百企业”提及最多的改革举措是机制变革 ， 通过形成市场化机制 ， 激发全体员工的活力；其次是调整激励约束机制 ， 让员工“不用扬鞭自奋蹄”；频次仅次于前两者的是破解体制障碍 ， 优化治理结构 ， 给员工和企业赋能 ， 让员工成为企业“当家人” 。 更值得欣喜的是 ， 不少企业集团已经将“双百企业”的改革经验在内部复制推广 ， 激活了“一池春水” 。
1.重构选人用人机制 全员直面市场
去掉词频出现最高的“企业、公司、发展、改革、经营、管理、集团、工作”等相对抽象的词汇 ， 出现频次最多的词是员工（906次）、市场化（883次）、机制（875次）等 。
这表明 ， 148家“双百企业”所关注的核心问题是机制问题 ， 是如何完善激励约束机制 ， 提升员工活力的问题 。 当然这也和“双百行动”所要求的目标有关 ， “五突破一加强”中有两个目标提到了机制——市场化经营机制和激励约束机制 。
什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减 。
疫情期间 ， 中国石化卖菜引发热议 ， 卖菜的主体即是中石化易捷销售有限公司 。 近期易捷公司一次性拿出总裁、副总裁、财务总监等5个高管岗位面向全社会进行公开选聘 ， 一石激起千层浪 ， 报名应聘总人数接近7000人 。 最终选定5名经营班子成员 ， 总裁来自沃尔玛 ， 运营副总裁来自台湾7-11 ， 其他3人来自系统内 。 这3名班子成员全部签订《转换身份协议》转变为职业经理人 ， 并将人事档案委托第三方机构统一保管 ， 实现了由身份管理向岗位管理的转变 。
同时 ， 董事会采用书面契约的形式 ， 与每一名经营班子签订协议 ， 约定了聘任岗位、聘任期限、职责权限、目标任务、薪酬待遇、监督约束及其他责权利等事项；通过充分授权为经营班子“赋能” ， 通过明确目标、压实责任、刚性考核 ， 层层传导压力 。
疫情期间 ， 易捷公司经营班子带领经营团队 ， 全力保障民生刚需物资供应 ， 在220个地市约7000家便利店快速增加蔬菜生鲜销售业务 ， 累计销售滞销农产品2200吨 。 易捷总裁上阵推广滞销农产品 ， 助力湖北经济复苏 ， 1个月左右时间 ， 易捷累计销售湖北农产品6000余万元 。
自2018年以来 ， 中车株洲电力机车研究所有限公司通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60% 。 通过公开选拔 ， 共有100余位职业经理人获聘上岗 。 在市场化选聘方面 ， 设立对标市场的岗位条件 ， 实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”的试点 。 在差异化薪酬方面 ， 构建职业经理人年度考核的360度评价模式 ， 2018年起全面推行284位职业经理人强制排序 ， 分A、B、C三个等级 ， C等级年薪核减15%-20% ， 同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍 ， 30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚 ， 另有6位因末尾被强制退出 ， 实现了经理人能上能下 。
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市场竞争压力日益加大的新形势下 ， 传统选人用人方式和激励约束机制难以适应市场竞争的需要 。 职业经理人改革成为广汽集团体制机制改革突破的重要内容 。
广汽集团建立了科学的职业经理人的选聘标准和选聘程序 ， 通过政治素质、职业操守、职业化能力 ， 业绩表现等几个维度 ， 全方位评估候选人能力 。 对职业经理人实行动态管理 ， 定期考核评价 ， 构建科学合理的激励约束机制 ， 探索“一人一方案”、“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系 。
除职业经理人以外 ， 竞聘上岗也在很多企业全员铺开 。
作为一家技术密集型的轻资产公司 ， 中海油安全技术服务有限公司认为人才是公司竞争力的根本所在 。 公司开展“去行政化”改革 ， 实现岗位、职级和行政干部身份脱钩 ， 对岗位实行选拔聘任 。 全面推行公开竞聘上岗 ， 上至干部、下至员工 ， 共700余人通过竞聘走上岗位 ， 未竞聘上岗人员进入创业中心待岗 ， 再培训、再上岗 ， 实现内部人员合理流动 。
北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人改革 ， 实施“全体起立、全员竞聘” ， 而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛 ， 既防止已经在位的干部混日子 ， 也防止能干的人才被挡住埋没 。 截至2019年 ， 公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘 。
西北永新集团充分利用网络社交平台 ， 助力企业改革 。 通过小鹅通、腾讯直播、抖音、快手等4个直播平台 ， 公司全程14小时直播集团干部竞聘上岗活动 ， 数万人在线观看、参与互动 ， 竞聘活动达到了公开、公平、平等择优、监督、宣传的效果 。
2.调整激励约束机制 层层传导压力
统计分析发现 ， 薪酬(771次)、考核(613次)等的词频仅次于机制、员工等词 。 这或许能说明 ， 选好人之后 ， 如何管理员工 ， 留住人才 ， 让员工有更多获得感 ， “不用扬鞭自奋蹄” ， 是企业普遍关心并着力解决的问题 。
昆仑能源有限公司取消内设科室 ， 将360个编制梳理为262个岗位 。 通过建立岗位评估系统模型 ， 使用因素计点法工具 ， 从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估 ， 机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级 。 改革实现了岗位价值分析定量化 ， 岗位分类与行政级别脱钩 ， 原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩 。 各类员工不再区分合同化、市场化身份 ， 统一薪酬待遇和晋升渠道 。
在岗位绩效考核中 ， 机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级 ， 若为D级 ， 则先降级再培训 ， 直至劣汰出机关或解除劳动关系 。 同时 ， 将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件 ， 设计了直升通道 ， 允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展 ， 优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理 。
中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式 ， 将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩 ， 并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准 ， 真正实现薪酬兑现可预期、能量化 。
中层干部薪酬与业绩挂钩 ， 形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” ， 量效目标综合完成率超过100%的 ， 按超出比例量化薪酬激励的比例 ， 上不封顶 。 员工收入与个人绩效紧密挂钩 ， 建立联“量”计酬的机制 ， 鼓励主动减员 ， 一人多岗 ， 上不封顶 。 随着联量计酬的推进 ， 员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化 ， 与市场联动、与企业经营联动大为增强 ， 多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系 ， 强化绩效考核与薪酬分配联动 ， 2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍 。 在人工成本总额范围内 ， 给予业务单位薪酬分配自主权 ， 在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制 。 东航物流全体员工(包括经理层)与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议 ， 明确约定工作职责和绩效要求 ， 彻底告别传统的所谓“东航身份” ， 同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置 。
激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整 ， 而且体现在捆绑了业绩的奖励制度 。
华电重工股份有限公司分类实施精准化考核激励 。 比如 ， 针对市场营销人员 ， 将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联 ， 加大销售奖激励力度 ， 2019年新签合同额首次突破百亿 ， 创历史最好水平 。 针对设计人员 ， 实施技术工时制和设计优化管理 ， 自“双百行动”改革以来 ， 在仅增加工资总额383万元的情况下 ， 节省设计费用约6312万元 ， 设计优化节约工程费用约4713万元 。
万华化学集团股份有限公司创新激励措施 ， 自主开发的新产品 ， 成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进 ， 一年内产生的效益按30%提取奖金 。 对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励等 。
人才是企业重要的核心竞争力之一 。 除了工资待遇激励 ， 中长期的激励机制更能形成员工和公司利益的“强捆绑” 。 要做到这一点 ， 更有赖于体制层面的变革 。
3.优化治理结构 破解体制障碍
一家企业没有成为真正独立的市场主体 ， 则前述全员直面市场 ， 层层传导压力就没了动力源 。 员工个体赋能的前提 ， 是对所在企业的赋能 。
词频分析表明 ， 与体制变革相关的董事会(537次)、股权(442次)、混合所有制(275次)等词汇排名也较为靠前 。 148家企业材料中 ， 仅董事会一词就出现了537次 ， 表明很多“双百企业”的综合改革都涉及到了法人治理结构的调整优化 。
对国企来说 ， 要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构 ， 一些企业选择的做法是完成混改 ， 以混促改 。
南方电网综合能源股份有限公司成立之初 ， 8家股东均为国有企业 ， 其中 ， 南方电网及其下属公司占股76.5% 。 在该股权结构下 ， 国有资本的放大功能有限 ， 且一股独大 ， 不利于构建有效制衡的法人治理结构 。 公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略 ， 在股权多元化与混合所有制改革方面取得了有效突破 。
2019年9月 ， 公司完成股改 ， 召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会 ， 对照上市公司标准选举了新一届董监高 ， 设立了董事会战略与投资委员会等4个专门委员会 ， 并建立了以公司章程为基础的法人治理制度体系 。 在董事会、监事会的组建中 ， 公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位 ， 增加了3个独立董事席位 ， 向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位 ， 推动非公有资本股东积极参与公司治理 ， 形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构 。
公司还推动党建工作在企业经营中常态化开展 ， 建立党支部参与重要事项研究讨论 ， 经营班子负责人向所在支部报告重点工作等情况的工作机制 。 实施党建与经营业绩“双A制”考核 ， 将考核结果与组织绩效、个人绩效、干部调整挂钩 ， 实施末位约谈 ， 使党建工作成为从“软指标”变成“硬约束” 。
【国资|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广】
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全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂
湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业 。 完成混改后 ， 以完善治理为牵引 ， 湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界 。 董事会层面 ， 董事会由7名成员组成 ， 国资股东占3席 ， 湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制 ， 累计票数超过1/2即可行使否决权 。 混改后 ， 中国能建及时更新管理事项清单 ， 明晰对湖南院的治理和管控边界 ， 赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权 ， 有效做实董事会核心职权 。
相较而言 ， 地方国企在集团层面混改方面步子迈得更快 。
身处传统零售业 ， 重庆商社(集团)有限公司机制不活 ， 债务沉重 ， 面临发展困境 。 重庆市决定以增资扩股的方式在集团层面引入战略投资者 。 2019年2月 ， 混改在产交所经三轮竞价成交 。 最终 ， 重庆商社集团由重庆市国资委持股100% ， 变更为重庆市国资委持股45%、物美集团持股45%、步步高集团持股10% ， 无任何一个股东能够单独实现对公司的实际控制 。
完成混改后 ， 重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理 ， 由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理 ， 党组织关系转入公司注册地非公工委管理 。 集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导干部身份 ， 参与混改后的公司市场化选聘和考核 。
混改后 ， 重庆商社集团正式启动员工持股计划 ， 建立创业合伙分享机制 ， 持续深化团队跟投、定额承包等多种激励措施 ， 实现“人人都是创业者” ， 充分激发公司员工二次创业热情 。
双星是一家具有99年历史的国有橡胶企业 ， 2008年全面转行到轮胎产业 。 2020年公司以实施集团层面混改为突破口 ， 解决制约双星发展所需的技术、资金和市场等关键资源 ， 争取把双星打造成全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业 。
2020年4月 ， 双星集团混改正式挂牌 ， 同步实施职工入股 。 2020年7月16日 ， 双星集团混改正式签约 ， 成功引入三家战略投资者 。 此次混改不仅引入资金 ， 更重要的是引入了支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源 。
混改完成后 ， 双星集团将参照先进企业的做法 ， 由董事会决定以超额利润提成、期权、虚拟股权或者其他激励机制等方式对员工进行激励 ， 以充分调动员工的积极性 。
4.释放人才价值 做企业“当家人”
在个体价值崛起的时代 ， 员工成为企业“当家人” ， 可以释放出巨大的活力 。
混改完成后 ， 东方航空物流股份有限公司实现了核心员工与企业深度捆绑 。 按照战略投资者的要求 ， 公司对管理层确定了“硬性”持股标准 ， 由管理层自愿通过房屋抵押、连带责任担保等方式“倾囊入股” ， 实现“全心当家” 。 核心员工通过产权交易所以增资入股的方式实现持股 ， 投前估值较净资产评估值溢价27.4% ， 实际入股价格较净资产评估值溢价58.3% 。 东航物流在员工持股方案中制定了详细的股权分配、流转和退出条款 ， 2017年底完成157名核心员工持股工作 ， 并预留了部分股权用于公司未来引进及晋升人才 。
中国国新基金管理有限公司基金业务探索建立了“五个捆绑”机制 ， 进一步优化基金业务的激励约束机制 。 “五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑 。 这一机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担 ， 将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩 ， 有效平衡了国资监管与市场化要求 ， 使团队与基金真正形成了事业共同体 。
对于新发展的具有风险性的新产业 ， 双星集团设立初期即引进战略投资者并试点员工持股 ， 充分利用战投的资金、技术优势 ， 推动企业实现长足发展 。 废旧轮胎被称为“黑色污染” ， “吃干榨净”一直是行业的世界性难题 。 为了破解这一难题 ， 双星成立了专门的业务公司和经营团队 ， 动员主要高级管理人员和核心团队积极通过员工持股平台入股(占比30%) ， 并引进了战略投资者(占比10%) 。 通过整合全球专家资源和几年的大胆创新、尝试 ， 已开发出填补全球空白的废旧轮胎绿色裂解技术和装备 ， 实现了废旧轮胎循环利用的“零污染、零排放、零残留、全利用” 。
作为一家高新技术企业 ， 人才机制和科技创新是企业竞争力的决定性因素 。 为打通制约企业发展的技术瓶颈 ， 建立吸纳利用外部人才的新机制 ， 西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作 ， 采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股 。
围绕发展目标 ， 西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标 ， 在此基础上 ， 由企业现金出资70%股权+科技人员30%股权(以科技创新目标为标的的期权)共同设立科技型子企业 。 子企业设立后 ， 外部科技人员全部进入子企业工作 。 在预期科技创新目标实现后 ， 由子企业向科技人员兑现现金奖励 ， 奖金全部用于科技人员实缴注册资本 ， 实现科技人员持股 。
新的合资合作方式设立的子企业 ， 建立了规范的法人治理结构 ， 落实了董事会授权 ， 既确保子企业运作符合整体战略规划 ， 又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力 。
同样 ， 针对高技术壁垒的技术创新项目 ， 中化国际(控股)股份有限公司也实施了技术入股 。 公司打破传统技术买断和授权的合作思路 ， 吸引外部团队以技术入股参与项目 ， 既减少了初期资本支出 ， 又促进了技术团队与项目目标长期统一 。 目前已通过技术入股形式引入多项国内外先进技术 ， 包括专利14项 ， 专有技术46项 ， 有力推动公司快速切入膜材料、高性能芳纶纤维、锂电池正极材料等市场 ， 为未来发展提供新的业绩增长点 。
5.投石问路 激活一池春水
以上述企业为代表的“双百企业” ， 给员工和企业赋能 ， 传导了市场压力 ， 激发了人的活力和动力 ， 充分调动了各类人才干事创业的积极性 ， 全面提升了市场竞争力 。
不过 ， 如果单纯谈400多家企业的成绩 ， 就看低了推行此项改革的深意 。
从改革方法论的角度讲 ， “双百行动”实践的顶层设计结合基层创新积累的经验 ， 对于进一步深化国企改革 ， 完善社会主义市场经济体制 ， 有着更为深远的突破意义 。
搜索关键词可以发现 ， 推广改革经验已经在不少企业渐次展开了 。
中国储备棉管理有限公司法人治理结构的完善 ， 为中储粮系统其他专业化子公司完善法人治理提供了可复制可推广的模式 。
西电电力系统通过打激励组合拳 ， 建立科技型企业人力资源新机制 ， 实现科技创新对市场的快速反应 ， 为西电集团先行摸索出了一条可推广可复制的改革路径 。
中国核工业二三建设有限公司将在多个新开工民用项目复制推广模拟股份制 ， 提高全体参股人员的积极性、责任心、成本意识、风险管控意识 。
中国国新基金板块围绕基金投资业务“募投管退”全流程 ， 以及“前中后台”职能分工 ， 形成了全流程运营管理制度体系及报告体系 ， 形成了可借鉴、可推广、可复制的有效模式 ， 逐步形成了国新系基金的“软实力” 。
中海油安全技术服务有限公司为推进中国海油改革探索出了一条成功之路 ， 为后续改革提供了鲜活经验 。 集团授权体制改革进一步推广至第二批改革单位 ， 以职业经理人制度为参照 ， 进一步推动契约化、任期制改革方案落地 。 海油发展总结安技服公司改革经验 ， 推广实施职业经理人机制及用工授权管理 ， 并启动上市公司股权激励方案实施工作 。
广汽集团积极将职业经理人相关经验复制推广到部分下属投资企业 ， 加大市场化选聘的高管比例 ， 自上而下持续释放企业活力 ， 并为在投资企业全面推行职业经理人制度积累经验、创造条件 。
投石问路 ， 激活一池春水 ， “双百企业”的独特作用或在于此 。
附稿 一
工业类“双百企业”：
还原市场主体地位
提升发展质量效益
工业是立国之本 ， 推动工业企业加快改革发展 ， 是振兴实体经济的关键 。 不少工业类“双百企业”通过完善市场化的经营机制、选人用人机制和激励约束机制 ， 进一步提升了发展质量和效益 。
1.还原市场主体地位
中盐集团是我国盐行业的龙头企业 ， 世界第二大盐业企业 ， 盐的产销量居亚洲第一 ， 世界第二 。 在盐业体制改革的时代背景下 ， 中盐集团以中国盐业股份有限公司为平台 ， 围绕核心主业实施混改 。 公司划出中盐股份化工资产和其他非盐业务 ， 以上市公司兰太实业为平台进行资产重组 ， 打造优秀化工企业 。
同时 ， 精心筛选 ， 引入三类战投 。 第一类是广东盐业、重庆化医等盐行业企业 ， 有利于形成行业联合和业务互补；第二类是广东温氏集团、陕西石羊集团等跨行业企业 ， 有利于商业模式相互借鉴 ， 渠道资源实现共享；第三类是国新央企运营基金、建信信托等战略性财务投资者 ， 有利于完善公司治理 ， 支撑财务资源和战略发展 。 通过采用场内交易、市场定价的市场化方式 ， 最终共13家战略投资者完成投资决策进场摘牌 ， 总投资额约30.61亿元 ， 合计持股比例约为31.57% 。 在混改同时 ， 中盐集团及中盐股份与广东、广西、重庆、江西、浙江、安徽、天津、山西等多个省市盐业公司开展合作洽谈 ， 对部分省市盐业公司实施了并购重组 。
混改和盐改相融合 ， 加快行业重组和结构调整 ， 集聚了各类资本优势 ， 优化了行业发展生态 ， 食盐市场占有率由2018年的28.2%进一步提高至31.8% 。
“混”是为了“改” ， 还原企业市场主体地位 ， 真正提升发展质量和效益 。
金川集团股份有限公司全面推行子公司自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制 ， 对二级单位、分公司等非法人主体 ， 比照子公司运营 ， 并积极实施公司制改造推向市场 ， 进一步增强发展活力 。
同时 ， 金川集团重塑集团职能 ， 强化了集团总部战略决策、资源配置、资产运营、风险管控和服务保障 ， 将原来集团负责的具体生产经营职能彻底下放到各业务板块 ， 推进集团管控由集权型分级控制向战略型分权配置转变 。 下移核算业务 ， 将与经营和成本密切相关的核算业务全部下移 ， 真实反映各主体经营水平及经营成果 ， 使企业回归到“居家过日子”的本源 。
海南天然橡胶集团股份有限公司明晰管控边界 ， 按照业务类别对子公司分类授权 。 在薪酬方面 ， 由总部核定总额 ， 具体分配方案按照子公司章程或相关制度执行 ， 报总部备案 。 在人事方面 ， 二级企业绩效责任人拥有所在企业领导班子副职人员的任免提名权 。 在投资计划方面 ， 总部审定二级企业的年度投资计划 ， 子公司根据计划执行 。 此外 ， 给予经营业绩良好且内控评价报告无重大缺陷的二级公司特别授权 ， 特别授权一年一定 ， 一企一策 ， 不受基本授权的限制 。
2.职业化 市场化
改革之前 ， 长春一汽富维汽车零部件股份有限公司是中国一汽的控股子公司 。 企业在发展中面临股权多元化作用不明显、治理结构不完善、激励机制不完善等问题 。
富维公司深化经理层成员任期制和契约化管理 ， 打破了原有的国有企业行政管理序列 ， 取消了原一汽集团处级领导及高级经理助理等行政级别 ， 建立了以岗位价值评估为基础 ， 以绩效结果为导向的薪酬分配体系 。 同时 ， 对标市场薪酬水平建立薪酬基本架构 ， 使薪酬水平具有外部市场竞争力 ， 通过提升浮动工资比例设置(薪酬固浮比设定为3:7) ， 将浮动薪酬与绩效及核心KPI指标紧密挂钩 ， 实现薪酬分配差异化 。
2019年4月8日 ， 公司正式实施《高级管理人员薪酬绩效管理制度》 ， 实施当月就有三名经理人员月度奖金为0 ， 增强了经理人员的危机感 ， 使大家切实地意识到 ， 要想提升收入必须干好事业 。
北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人机制改革 ， 实施“全体起立、全员竞聘” ， 而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛 ， 既防止已经在位的干部混日子 ， 也防止能干的人才被挡住埋没 。
截至2019年 ， 公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘 ， 包括区域公司总经理/副总经理、分子公司总经理/副总经理、海外项目项目经理/项目副经理、石膏板厂厂长/副厂长等重量级岗位 ， 共有302人参与岗位竞聘 ， 促进人尽其才的合理配置 。
天津中新药业集团股份有限公司在多个层级以职业化为抓手 ， 深化市场化经营机制 。 推行公司经营层高管职业经理人 ， 2019年公开选聘中新药业总经理1名、副总经理5名 。 2020年对职业经理人设置了非常具有挑战性的指标 ， 公司最核心的工业企业的销售收入同比增幅达到18% 。
中新药业所属15家企业经营层岗位进行选聘 ， 最终确定了52名职业经理人 ， 已于2019年12月正式到岗 。 选聘中 ， 有11人从一般管理岗位聘任为所属企业职业经理人 ， 有3人没有竞聘成功 ， 被解除领导职务或进行岗位调整 ， 按照岗变薪变的原则 ， 重新核定收入待遇 。
此外 ， 实施公司本部行政中层市场化选聘 。 对公司本部11个行政部室的20个岗位进行市场化选聘 ， 已于2020年4月完成了选聘工作 。
3.奖的清楚 罚的明白
与国际一流品牌相比 ， 中国石化润滑油有限公司认为自身在市场化机制、科技创新能力、产业一体化优势等方面存有较大差距 ， 必须加快内部改革 ， 优先解决人均收入偏低、用工总量偏多、内生动力不足、运行效率不高等问题 。
因此 ， 在入选“双百企业”后 ， 中国石化润滑油有限公司首先就抓住内部分配这个突破口 ， 全面推进内部激励约束机制改革 。
秉承“不动存量就不是真改革”的理念 ， 中国石化润滑油有限公司从“单位实体、领导干部、员工队伍”三个维度 ， 系统推进激励约束机制改革 。
公司改革直属单位工资总额分配模式 ， 打破了之前综合各单位考核得分及分差情况进行薪酬分配的做法 。 将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩 ， 并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准 ， 真正实现薪酬兑现可预期、能量化 ， 让直属单位体会到“奖的清楚 ， 罚的明白” 。
对于中层干部 ， 公司明确经营业绩与领导人员薪酬的联动机制 ， 能增能减 ， 在每年初签订的绩效考核责任书中 ， 不仅明确了量效等核心指标、合规管理等约束性指标 ， 更明确了领导干部收入与单位经营业绩的挂钩关系 ， 形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” 。 2018年 ， 绩效最优的中层干部 ， 当年薪酬兑现较正常基准薪酬增长了61.4% ， 而绩效最差的中层干部 ， 仅获得个人年度基准薪酬的60% ， 兑现的比例差为2.7：1 。
对于全体员工 ， 建立员工收入与个人绩效紧密挂钩、联“量”计酬的机制:对于销售岗位 ， 实行“最低工资+业绩提成”的考核分配模式；对于科研人员 ， 实行“岗位薪酬+课题薪酬+量效提成”的薪酬模式 ， 关联市场转化情况 ， 按新产品转化利润进行提成奖励；技术支持岗位 ， 实行“销量考核+过程考核+重点项目”的模式 ， 主要关注龙头客户销量完成率；对于生产操作岗位 ， 大力推广计件工资制 ， 对于有一定技术含量要求的岗位 ， 实行岗位工资+工作量计酬 。 鼓励主动减员 ， 一人多岗 ， 多劳多得 ， 上不封顶 。
改革后 ， 在同一单位 ， 销售人员收入可相差数倍以上 ， 主要取决于所负责客户销量、毛利达成情况；生产人员全部按量取酬 ， 兼职多岗、提高劳效或延长工作时长的个人 ， 收入增长明显 。 随着联量计酬的推进 ， 员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化 ， 与市场联动、与企业经营联动大为增强 ， 多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
金川集团以三项制度改革为抓手 ， 强化市场化的激励约束机制 。 落实董事会职权 ， 在部分一级子公司和重要二级子公司实行董事长、党委书记和总经理人选由集团公司任命 ， 其余管理层人员由子公司董事长和总经理提名 ， 由子公司董事会聘用 。 建立健全工资总额决定和增长机制 ， 实施工资总额分类管理 ， 对直属单位实行工资总额核定管理 ， 对子公司和驻外机构实行工资总额预算管理 ， 试行人工成本预算管理 ， 工资总额的增长与经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率等指标挂钩 ， 促进收入分配更合理有序 。 强化业绩与收益挂钩的联动机制 ， 根据子公司功能定位 ， 分三档由经营责任人缴纳风险抵押金 ， 并视年度和任期经营业绩考核结果 ， 分别按缴纳额的100%、75%、50%、0四档返还 ， 考核成绩低于60分的 ， 给予行政处分或组织处理 。
三年多的市场化改革历经重重困难 ， 但金川集团冲破保守观念障碍 ， 取得了显著成绩:市场化意识显著增强 ， 经营主责全面下移 ， 科技创新成果斐然 ， 盈利能力大幅提升 。
附稿二
科技型“双百企业”：
厚植创新基石加速对标追赶
科技型企业最核心的优势是技术 ， 要实现技术领先 ， 则有赖于持续不断的创新 。 这背后需要市场化的公司治理结构、用工制度和激励约束机制 。
1.打破“一张工资表”
人才是科技型企业创新的第一动力 。 因此 ， 实现短中长期激励有机结合 ， 激发骨干人员的积极性 ， 让他们“名利双收” ， 是科技型企业首要考虑的问题 。
中海油安全技术服务有限公司主营安全健康咨询、安全健康工程和安全健康培训三大业务 ， 是国内安全技术服务领域规模最大的国有企业之一 。 公司入选“双百企业”后 ， 实施“归零赛马”机制 ， 公开选聘赛马团队负责人 ， 由其自主招募管理团队 ， 实行三年任期考核 ， 对超额完成指标的团队进行强激励(超额利润的10%-20%) ， 第一年完成率低于75%或前两年综合完成率低于85%的团队负责人“下课” 。 开展“业绩对赌” ， 中心负责人拿出30%绩效奖金进行对赌 ， 与中心绩效直接挂钩 ， 2019年参与对赌人员最高拿到对赌金额2.9倍 ， 真正实现多劳多得 。 分配制度改革打破了“一张工资表”的大锅饭体制 ， 充分激发了员工干事创业的活力 。
为打通制约企业发展的技术瓶颈 ， 进一步完善产业链结构 ， 建立吸纳利用外部人才的新机制 ， 西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作 ， 采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股 。
本文图片
西电电力系统公司为国家电网准东（昌吉换流站）—皖南（古泉换流站） ±1100千伏特高压直流输电工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏换流阀
西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标 ， 在此基础上 ， 由企业现金出资70%股权+科技人员30%股权(以科技创新目标为标的的期权)共同设立科技型子企业 。 子企业设立后 ， 外部科技人员全部进入子企业工作 。 在预期科技创新目标实现后 ， 由子企业向科技人员兑现现金奖励 ， 奖金全部用于科技人员实缴注册资本 ， 实现科技人员持股 。
新的合资合作方式设立的子企业 ， 建立了规范的法人治理结构 ， 落实了董事会授权 ， 既确保子企业运作符合整体战略规划 ， 又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力 。 同时 ， 有利于企业利用外部人才和留住人才 ， 最大化激发科技人员的活力 ， 促进科技研发和成果转化 。
中车株洲电力机车研究所有限公司自2018年以来 ， 通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60% 。 在市场化选聘方面 ， 设立对标市场的岗位条件 ， 实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”试点 。 在差异化薪酬方面 ， 构建职业经理人年度考核的360度评价模式 ， 2018年起全面推行284位职业经理人强制排序 ， 分A、B、C三个等级 ， C等级年薪核减15%-20% ， 同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍 ， 30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚 ， 另有6位因末尾被强制退出 。
北方华创为北京电子控股有限责任公司下属二级国有控股上市公司 ， 是我国集成电路工艺装备领域规模最大、产品种类最多、技术水平最高的龙头企业 。
2019年北方华创集团层面全面推行职业经理人制度 ， 以市场化的方式完成集团高管层10名职业经理人的选聘工作 ， 配套制定了完整的职业经理人工作方案和激励约束机制 。 目前 ， 北方华创集团高层职业经理人工作已基本完成 ， 职业经理人全部取消行政级别 ， 人事档案由第三方机构管理 ， 不再由北方华创或上级单位统一管理 。 北方华创正全力推进集团中层及下属子企业职业经理人制度的实施工作 ， 预计到2020年底将实现职业经理人制度的全级次覆盖 。
2018年 ， 北方华创成为北京市首家国有控股上市公司实施股权激励的试点企业 ， 同年7月完成了首批341名核心技术和管理人员的股权激励工作 ， 以“2年锁定期+3年行权期”的机制实现了对核心人员至少5年的稳定和激励 。 在此基础上 ， 2019年北方华创以同样的机制完成了二期股权激励工作 ， 并创新性地实行股票期权和限制性股票组合激励的长效激励模式 ， 通过限制性股票将集团高管团队及所属子公司高管、业务负责人纳入激励范围 ， 实现更具针对性和更强绑定的长效激励 。 两期股权激励计划共计完成对782名核心骨干和管理团队的激励 ， 约占公司全体员工总数的17% 。
北京易华录信息技术股份有限公司除了实施限制性股权激励计划外 ， 还推动下属子企业员工持股 。 易华录下属企业多为区域性、专业性公司 ， 45%的企业在成立伊始便引入核心骨干团队持股 ， 形成国有控股、战略投资参股、经营团队持股的多元化股权结构 ， 国有控股比例通常不超过66.6% ， 赋予少数股东一定话语权 ， 充分激发“关键少数”的创造力和潜力 。
2.以混改推动建立市场化机制
健全法人治理结构是推进组织变革、加快形成独立市场主体的重要一步 。
2015年遭遇油气行业寒冬 ， 中海油安全技术服务有限公司因体制机制制约 ， 市场竞争力不足 ， 骨干人员流失严重 ， 连续两年呈现收入负增长 。 为激发企业内生活力 ， 破解发展瓶颈 ， 安技服公司系统谋划混合所有制改革 ， 用好资本市场这一池活水 。
公司以成功上市为目标 ， 统筹好混改“质变”与“量变”的相互转换 ， 制定了“三步走”的实施计划:第一步快速引入财务投资者 ， 在保障国有资本保值增值的前提下 ， 实现体制机制的“质变”；第二步引入优质战略投资者 ， 实现公司市值的倍级增长和产业的快速发展；第三步择机改制上市 ， 实现公司市值的量级增长 ， 为公司中长期发展奠定坚实的资源基础 。
管理体制转变后 ， 安技服公司以市场为导向 ， 逐步适应市场化环境 。 混改前安技服公司归海油发展下属的安全环保分公司管理 ， 行政上为四级单位 。 混改后 ， 实现从中国海油总部到下级单位穿透式授权 。 海油发展率先将安全环保分公司整体经营管理权限及自身部分经营管理权限授予安技服公司 。 “双百改革”启动后 ， 中国海油和海油发展再次给予安技服公司47项专项授权 。 两阶段穿透式定向授予的改革权限 ， 让处于第四层级的安技服公司拥有了二级单位的大部分经营管理权限 ， 充分保障了董事会和经理层的决策权 ， 大大缩短了经营决策流程 ， 落地了权、责对等的企业治理原则 。
深圳市易平方网络科技有限公司是华侨城集团有限公司下属子企业康佳集团旗下的独立运营子公司 ， 是华侨城探索“互联网+”和“+互联网”战略机会 ， 于2015年1月组建成立的高新技术公司 。
为突破自身发展瓶颈 ， 进一步增强企业综合实力 ， 易平方主动寻求体制变革 ， 积极推动与头部互联网企业的混改进程 。 于2018年12月、2019年4月先后通过股权转让和增资方式 ， 成功引入战略投资者--阿里巴巴(中国)网络技术有限公司合计投资1.55亿元 ， 持有易平方4.2234%股权 。
易平方积极推动同阿里在优势资源上的整合与共享 。 比如 ， 在产品技术上 ， 双方优化人才结构 ， 打造了一支50余人的互联网研发团队 ， 共同建设联合实验室 ， 在AI人工智能、大数据、用户画像领域开展技术合作 ， 使康佳智能电视在语音交互、“千人千面”智能精准推荐等产品技术上实现了新的飞跃 。
中钢马矿院成立于1963年 ， 是原国家冶金工业部直属重点科研院所 。 2018年 ， 中钢马矿院通过增资扩股形式引进了两家不同所有制的战略投资者 。 2019年6月完成第一批员工股权激励工作 ， 入股员工137人共计缴款3661万元 。
通过引入不同所有制的战略投资者 ， 以及实施员工股权激励 ， 初步实现了股权多元化 ， 建立了国有控股、多人股东的公司治理体系 ， 国有资本放大功能得到有效实现 ， 持股的骨干员工与企业建立了命运共同体 。 2019年8月 ， 建立了公司首届董事会、监事会 ， 并对党委班子和经营班子进行了补充 ， 构建了符合现代企业制度要求的法人治理结构 ， 其中外部董事占多数 。 2019年12月完成了股份改制工作 ， 从此迈入了新的发展阶段 ， 企业改革发展的内生动力得到进一步强化 。
国网电动汽车公司是国家电网公司统一承担充换电业务发展主体责任的专业化全资子公司 ， 致力于服务新能源汽车产业发展 ， 服务国家能源战略转型 。
目前 ， 我国新能源汽车产业正处于从政策培育向快速成长的过渡期 。 通过混合所有制改革 ， 引入产业链上下游投资者 ， 集聚多方资源 ， 有利于构建开放、合作、共赢产业生态 ， 从根本上激发企业活力 。
因此 ， 国网电动车公司确立了以混合所有制改革为突破口 ， 推动建立市场化机制的改革路径 。
在公司本部层面 ， 与恒大集团合作 ， 设立国网恒大智慧能源公司 ， 携手万科、碧桂园、融创等地产商 ， 聚焦社区充电桩建设运营 ， 计划服务全国5468个社区、872万户、3100万业主；与招商局集团合作 ， 设立高速公路能源公司 ， 开展服务区光储充电站建设运营等业务 ， 打造绿色交通体系；与广汇集团合作 ， 设立国网广汇新能源汽车服务公司 ， 计划在其840多个营业网点开展充电桩建设 ， 助力全国最大汽车经销商转型；与什马集团合作 ， 布局电动两轮、三轮车以及低速电动汽车充换电市场 ， 助力交通绿色转型；与系统内外部研发企业合作 ， 在苏州设立技术创新中心 ， 打造物联智能终端 ， 促进能源与交通融合发展 。
在属地公司层面 ， 公司推动各省电动汽车公司与地市公交、出租、交投、城投等企业合作 ， 集聚属地优势资源 ， 助力公共交通低碳转型 。 目前已在青岛、日照、泰州、厦门、温州、张家口等多个地市落地合资公司 。
附稿三
“外向型”双百企业：
发挥“海外”特质对标创建一流
国有企业只有在全球范围内主动改革创新 ， 开发市场 ， 对标学习 ， 才能真正创建出具有全球竞争力的世界一流企业 。
外向型“双百企业”是偏重大进大出 ， 在国内或业内进出口市场有较强的话语权 ， 具有重点改革意义的央企子企业和地方国有骨干企业 。
近两年来 ， 部分“外向型”“双百企业”通过完善治理结构 ， 激发内生动力和活力 ， 对标寻找标杆企业 ， 提升了国际化经营能力 。
1.完善治理结构 推动深入合作
招商路凯国际控股有限公司是全球领先的专业托盘共用租赁商之一 ， 其前身是路凯公司 ， 于1942年在澳大利亚成立 ， 2010年被招商局全资收购后更名为招商路凯 ， 由招商局旗下外运股份管理 。 公司业务覆盖国内外市场 ， 以托盘等租赁设备为主要资产 ， 所有营运设施均采取租赁方式 。
招商路凯这种鲜明的“海外”特质 ， 要求公司创新管理模式 ， 激发企业活力 。 2018年10月25日 ， 外运股份成功引入中信资本、方源资本两大投资者 。 2018年12月20日 ， 在取得澳大利亚外商投资审批机构的批准后 ， 招商路凯股权交割仪式在香港顺利举行 ， 标志着招商路凯混改的正式完成 。
混改后 ， 外运股份持有招商路凯45%的股份 ， 保持单一大股东地位；中信资本持有33%的股份、方源资本持有22%的股份 ， 招商路凯从国有全资企业转变为国有参股企业 ， 外运股份继续委派董事长及董事 。
针对招商路凯多国家和地区经营、管理团队以外籍人员为主的特点 ， 三方股东协商一致 ， 力求通过合理配置股东与管理主体的权利义务 ， 形成权责对等、运转协调和有效制衡的决策执行监督机制 ， 以更有效地推动招商路凯的经营发展 。
新的法人治理架构形成后 ， 重大事项都有了明晰的决策层级与程序 ， 不再延续传统审批流程 ， 大大提高了决策效率 。 对于招商路凯外籍管理层而言 ， 现行的法人治理架构也更易理解与遵循 ， 进一步激发了其对于推进新计划、改革新模式的动力 。 混改不仅是完善公司治理结构的重要抓手 ， 而且是推动深入合作 ， 抢占市场的有效手段 。 厦门象屿集团采取包括合资新设、增资扩股引入非国有资本、投资入股非国有企业、实行员工持股计划等多种方式推动持续深度发展混合所有制经济 。
比如 ， 通过合资新设和并购方式 ， 象屿集团在东北构建起涵盖合作种植、粮食收购、加工仓储、运输分销、精深加工等环节的粮食全产业链体系 ， 目前拥有超过1500万吨的仓容 ， 超过250万吨的玉米深加工能力 ， 取得了良好的经济社会效益 ， 并以24.76亿的国有资本出资 ， 通过合资合作、资本市场再融资等手段方式 ， 撬动172亿的社会资本 ， 较好地发挥了国有资本的放大和带动作用 。
在铁路物流行业 ， 象屿集团通过引入具有核心资源布局的民营资本 ， 抓住铁路市场化改革的有利契机 ， 叠加集团供应链体系庞大的商品流量 ， 形成完善的公铁水多式联运和仓储服务体系 ， 已成为仅次于中国铁路总公司的铁路集装箱运输综合物流服务商 。
北部湾港股份有限公司是广西唯一一家入选“双百行动”的上市公司 ， 广西北部湾地区国有公共码头的唯一运营商 。 围绕主业不断拓展与非公资本、央企的合资合作 ， 进一步提升了北部湾港在西部陆海新通道竞争力 。
2019年 ， 北港股份与中远海运集团、PSA、成都交投、重庆物流等中外港口、航运、物流企业合资设立新通道国际集装箱公司 ， 共同建设钦州港大榄坪集装箱自动化码头 ， 通过与国际知名大企业的合作深度 ， 以资本为纽带形成战略联盟 ， 充分利用股东方的先进技术、高素质人才、现代化管理理念 ， 以及更多稳定的航线、大量市场网络和货源 ， 迅速融入世界航运大网络和国际大市场 ， 为加快打造西部陆海新通道建设 ， 深化陆海开放起着积极作用 。
2.构建利益捆绑机制
员工是企业最重要的资源 。 为激发员工积极性、主动性、创造性 ， 企业普遍都在以市场化为导向 ， 强化员工与企业的命运共同体 ， 积极构建利益捆绑机制 。
象屿集团坚持党管干部原则与董事会依法选聘和管理经营者相结合 。 目前象屿集团经理层中除总经理(总裁)外 ， 已全部实现市场化选聘 ， 全面推行任期制和契约化管理；除党委书记、董事长、总经理(总裁)、专职党委副书记、纪委书记外 ， 经理层团队及各级投资企业经营团队均建立市场化薪酬决定机制 。
厦门国际港务股份有限公司为推进市场化改革与职业化经营管理人才队伍建设 ， 明确了“选聘市场化、管理契约化、考核个性化、退出制度化” ， “激励与约束、引进与退出”并存的职业经理人管理模式 。 公司采取先试点后推广的模式 ， 对两家企业的负责人进行了职业经理人和契约化管理的试点 ， 利用市场化的手段 ， 实行契约化管理、激励与约束并重的管理模式 ， 充分调动了经营者干事创业的积极性 。 试点单位积极推动业务员队伍的考核管理模式调整 ， 积极拓展新业务 ， 增强客户关系管理 ， 公司业务和薪酬均得到大幅提升 。
东方国际创业股份有限公司是东方国际(集团)有限公司控股的一家集货物贸易和现代物流为一体、产业经营与资本运作相结合的大型综合型企业 ， 近年来面临发展后劲不足的局面 。
针对外贸行业特点和发展趋势 ， 东方创业在国资控股前提下 ， 陆续对下属10家企业实施经营者团队、核心骨干员工股权激励 ， 激励对象以现金出资入股 ， 明确各方责任和义务 ， 建立起利益共享、风险共担的命运共同体 ， 真正实现了经营者团队、核心骨干员工与企业发展紧密捆绑的长效激励约束机制 。 此外 ， 东方创业还积极探索现金分红的激励约束机制 ， 在下属的国服公司以新增投资项目为试点 ， 以“超额利润分配”方式激励项目团队 。
中交疏浚(集团)股份有限公司重点推进人员队伍结构化转型 ， 明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向 ， 建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制 ， 合理调节职工收入水平 。 探索市场化收入分配机制 ， 坚持海外优先发展战略 ， 加大海外人员薪酬分配激励力度 ， 有力保障改革转型 。
混改完成后 ， 招商路凯立即启动了新一轮薪酬对标 ， 根据市场现状重新评估公司薪酬水平 ， 并针对固定与浮动薪酬比例、考核指标设计以及福利政策等进行评价与建议 ， 以增强对优秀人员的吸引力、增加团队凝聚力 。
在疫情期间 ， 作为保障民生与医疗物资高效周转的重要载具服务企业 ， 招商路凯保持积极“作战”状态 ， 各营运网点坚持作业 ， 保证快消品和医疗用品供应链畅通运行 。
3.对标一流 提升国际化经营水平
改革的目标是为了对标一流 ， 追赶一流 ， 迈入世界一流 。
面对日益复杂的竞争环境 ， 中交疏浚(集团)股份有限公司坚持将发展目标放在世界一流、国际化经营的大格局中思考 ， 每年对标欧洲四大疏浚公司等国内外标杆企业 ， 不断在对标中寻找差距和启示 。
公司全面梳理所属企业国内外经营资源 ， 组建国际事业部 ， 设立东南亚、非洲、中东、美洲、欧洲五大海外区域中心 ， 统筹海外市场 ， 重点布局水利水电、生态环保等新业务；组建投资事业部 ， 设立九大区域中心 ， 重点抢抓投资业务和新业务市场机遇 。
【国资|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广】改革后 ， 中交疏浚全球资源布局不断加强 ， 海外投入自有船舶占公司自有挖泥船总数三分之一 ， 海外从业人员2108人 ， 瓜达尔基地、蒙巴萨基地等五大海外船舶修储基地加速筹建 。 “中交疏浚”品牌开始走进国际市场 ， 近五年来海外业务营业收入年均增长率达到29.5% 。
东方创业通过引入各类战略投资者 ， 在获得优质资源和业务协同效应的同时 ， 治理水平和决策效率得以全面提升 。 通过重大资产重组进一步集聚了贸易物流行业的优质资源 ， 延伸产业链布局 ， 成为国内外贸和物流行业资源最丰富、技术最先进、产业链最完整的上市公司之一 ， 资产质量、盈利能力显著增强 ， 预计来年东方创业的营业收入和净利润将有更大提升 。
新冠肺炎疫情爆发以来 ， 东方创业积极发挥渠道以及物流供应链的优势 ， 加大口罩、手套、护目镜、防护服、呼吸机、额温仪等防疫物资的全球采购力度 ， 目前已累计采购各类防疫物资总金额3.34亿元 ， 积极担负了国有企业的社会责任 ， 也有力提升了东方创业的社会影响力 。
象屿集团既是国企改革的践行者 ， 又是改革的受益者 。 公司积极发挥国有资本的引导和放大功能 ， 通过“搭平台、促共赢”的发展模式 ， 遵循政府目标与市场规律相契合、企业发展与团队成长相契合的原则 ， 2019年实现进出口总额68.87亿美元 ， 同比增长45% ， 其中进口额同比增长54.58% 。
通过串联国际、国内两个市场、两种资源 ， 象屿集团走出了具有地方国企特色的国际化道路 。 公司与民营资本在印尼投资合作的不锈钢冶炼一体化项目是以混改模式走出国门的具体实践 ， 充分发挥国有资本与民营资本互补优势 ， 项目投产后 ， 将拥有年产250万吨不锈钢一体化冶炼厂、总装机1440兆瓦火力发电厂和年吞吐能力4000万吨多功能码头 ， 今年2月 ， 钢厂热试成功 ， 项目正式投产后预计能够实现300亿元营收 。
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