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大平台大连锁为什么也做不好车险业务？

大平台大连锁为什么也做不好车险业务？
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2015年前后是汽后市场发展的黄金时期 ， 各种模式和企业百舸争流 ， 资本对汽车后市场也非常青睐 。
在这个背景下 ， 多家头部汽车后市场公司如典典养车、汽车超人和淘汽档口等 ， 都不约而同地招募保险行业人员 ， 组建保险部门 ， 开始尝试“汽后+保险”的模式 。 尽管各自的打法不同 ， 但是都想通过大量线下门店聚拢保险 ， 觊觎车险市场红利 ， 期望推动公司配件和维保业务发展 。
“保险+车险”本是天作之合 ， 但很多公司都犯了同样的错误 ， 导致结果都不如人意 。 这个错误就是公司管理层对保险行业缺乏认知 。
前事不忘 ， 后事之师 ， 这其中的经验教训值得我们总结下 。
常见的误区有以下五点：
1.对车险规模做不着边际的预算
不止一位后市场公司责人表示 ， 他们的目标是占全国车险市场总量的10% 。 因为在他们看来 ， 一个市场没有10%的份额就不足以传递影响力！
但是要知道 ， 中国排名第三的太平洋保险 ， 发展几十年、全国布满机构网点 ， 目前也就10%左右的市场份额 。 而汽后平台那时大部分都没有保险代理资质 ， 也没有建立起销售体系 ， 却偏要制订不切实际的目标 。
这样的目标不仅不利于组建靠谱的团队 ， 也使得公司战略层面在车险经营上变得急躁和短视 。
2.对车险交易模式的不理解
汽后平台经常以“门店的数量×店均保费×计划转化率”这个公式 ， 作为他们认为的可行的存量保费 。 实际上 ， 车险交易模式、特别是加盟店的车险交易模式非常特殊 ， 涉及到保险公司合作关系和保险公司人员的利益关系等等 ， 他们的线下资源远远好于汽后平台 ， 没有一定的可行方案 ， 就不可能把他们业务做到平台上来 。
3.对保险公司运营体系的不熟悉
汽后平台的逻辑常常是：大保险公司比小保险公司好 ， 上级保险公司比下级保险公司好 ， 上级领导比下级办事员好 。 他们最喜欢宣传的是 ， 和某某大公司签署了总对总合作协议 。
这样的逻辑 ， 在战略合作和业务准入上没有问题 ， 但是在业务开展的时候这个逻辑是相反的——也就是关键人往往是基层的办事人员（目前做配件的平台 ， 最希望的就是搞定最基层的定损员和报价员） 。
保险公司的体系都大同小异 ， 他们规模的大小并不是选择的重要依据；相反 ， 小公司更愿意配合创新和资源交换 。
曾经一家汽后平台与一家小保险公司达成战略 ， 拟由汽后平台承担该保险公司的所有非4S店的定损门店的筛选 ， 并且进行配件直供 。 但最后不了了之 ， 其中一个重要的因素是这个汽后平台的股东认为保险公司太小 ， 没有战略价值 。
外人根本不知道的是 ， 其实这家汽后平台当时在全车件版块的基础几乎为零 ， 本应该抓住这个机会切入全车件供应链的 ， 却因为自大放弃了机会 。
在车险业务合作上 ， 越是有考核任务的基层机构越有合作的意愿 ， 并且对于销售费用的支持也更大更灵活 ， 总公司和省公司在业务经营上更多的管理作用 ， 并没有实际的业务操作空间 。
另外 ， 在汽后市场上早已不缺技术和模式 ， 很多工具确实对保险行业有很大帮助和改善 。 但是很多汽后平台与保险公司的合作止于战略协议 ， 他们常常在总分支公司或者在同一级别的公司各部门间游说 ， 但效果差强人意 ， 主要的原因是保险公司内部决策比较复杂 。
4.没有找到适合汽车后市场的车险销售逻辑
有后市场公司用传统的销售方式 ， 比如建立各省的保险负责人 ， 然后建团队、做业务 。 但是前端销售和后端合作存在两张皮的情况 ， 没办法相互促进；并且前端销售利润薄 ， 无法承担人力成本 ， 从而没办法持续 。
有后市场公司销售“类保险”产品 ， 由门店销售并且由门店服务 ， 然后门店和平台结算 ， 最终平台演变成了门店的提款机 。
有后市场公司直接拓展车主客户 ， 用理赔代办、帮助维权等名义介入 ， 然后把理赔导入到合作门店 ， 但这些客户仅仅是极少保险公司的“漏网之鱼” ， 大部分修理资源都集中在保险公司 ， 所以这种模式成功率低 ， 且线下服务人员成本过高 。
有后市场公司参照4S店“买保险送服务包”模式 ， 由门店销售和服务 ， 但存在服务包配置复杂、配送成本高和客户群窄（修理厂客户价格敏感型的居多）等难题 ， 这个问题的关键还在于产品和销售渠道错位 ， 因为车险销售是TOB的 ， 保险服务包是TOC的 ， 将本就是复杂的保险销售变更复杂 。
……
汽后市场对车险的热情 ， 大部分原因是公司为了估值 ， 在进去这个行业之前没有做太多可行性评估；再加上汽后平台对保险陌生 ， 造成上述诸多情况 。 但是在误打误撞进入这个行业之后 ， 他们又因为对于保险行业的偏见 ， 又错失了发展车险版块的机会 。
5.保险团队管理缺乏经验
这种偏见是指汽后市场对保险专业团队的管理上出现偏差 ， 那些年资本市场红火 ， 后市场平台鼻息干虹 ， 对传统的保险经验和管理方式不屑一顾 。
我们看到有几个汽后平台都犯了同样的错误 ， 就是保险团队更换频繁 ， 某平台一年内更换了三任负责人 ， 并且留下人事纠纷和监管隐患 。 但是车险销售因为佣金和监管等原因 ， 还停留在熟人交易的阶段 ， 团队频繁更换 ， 就是摧毁销售基础 。
也有的汽后平台迷信技术的力量 ， 言必称要用技术颠覆车险市场 。 在设计保险方案时 ， 由没有任何保险经验的技术团队闭门造车 ， 不停试错 ， 徒增项目成本 。
区域市场的保险与后市场的融合经验
“沉舟侧畔千帆过 ， 病树前头万木春” 。 与汽后市场龙头企业不同的是 ， 很多汽修单店或者区域性的汽修连锁 ， 因为更熟悉当地市场、更能调动资源和更懂得合作方需求 ， 在保险领域做得非常出色 ， 并有成熟的盈利模式 。 但遗憾的是 ， 他们的模式非常难具有复制性 。
据了解 ， 某县域市场 ， 几个汽修门店和车险代理公司合作 ， 形成事实上的区域连锁 ， 由车险代理公司提供稳定的保费业务 ， 保险供应商是五家当地排名中下游、稳定经营、执行力较强的公司 。 车险代理公司一年5000万左右保费 ， 保险公司指定连锁门店承接本公司的事故车修理 。
这样就达成了保险公司、连锁门店和车险代理公司以及车主的共赢：保险公司获取相对稳定的低成本的业务量 ， 并且占比在50%左右；连锁门店有稳定的事故车资源 ， 客户的增值服务得到加强；车险代理公司有机会介入到配件供应链 。
但是 ， 这仍然是区域型的小生意 ， 复制成本较高 ， 无法成为一个模式推广 。 但至少给了一个成功的样本 ， 供同行借鉴 。
【大平台大连锁为什么也做不好车险业务？】“汽后+保险”的模式还需要不停探索和研究 ， 但前提是放下傲慢与偏见 ， 尊重行业本身的规律 。


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