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悠家娱乐|莉莉丝CEO王信文：创业6年，我犯的那些错

悠家娱乐|莉莉丝CEO王信文：创业6年，我犯的那些错
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【猎云网北京】8月26日报道
凭借《刀塔传奇》莉莉丝成为了国内游戏公司里的黑马 。
也是《刀塔传奇》让莉莉丝跌落低谷 ， 2015年《刀塔传奇》的侵权纠纷最终以《刀塔传奇》改名《小冰冰传奇》 ， 付出巨额和解费结束 。 回顾这一事件 ， 莉莉丝CEO王信文在《我所经历的失败》中自述：“我内心深处不愿意相信 ， 这个游戏的成功跟IP的关系有那么大 。 ”掌舵人的心结 ， 让莉莉丝开始迷信创新万能 ， 造成1年签下11款创新游戏付出1.2亿巨资、回报却不到3000万的巨大反差 。
Appannie在2019年发布的报告显示 ， 莉莉丝已上升至4月出海中国游戏公司的收入第五 ， 头顶只剩下了腾讯、网易、IGG、Funplus这4家成名已久的上市大厂 。
2019年初 ， 王信文分享了在创业过程中的一系列感悟 。
以下内容来自公众号：王信文（ID:kenny_ideas）
创业6年 ， 我犯过的几个常识性错误
1不关注竞争对手
牛逼的公司都很喜欢这么说 。 亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手 ， 因为他们又不给你钱 。 ”
微信的创始人张小龙 ， 最近在点评“子弹短信”APP的时候也说：“看了一眼截图 ， 还不值得我安装体验一下 。 我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户 ， 而不是因为我们不了解竞争对手 。 ”
听起来都特别有道理 ， 对不对？我曾经也是这么觉得的 。 因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年 。 那个时候 ， 我也从来不看竞争对手的游戏 。 直到有一天 ， 我下了一堆友商的产品体验了一下 ， 才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度 ， 已经大大超过了我的想象 。
于是我才明白：了解竞争对手 ， 其实是非常好的了解用户的途径 。 而不关注竞争对手 ， 其实是一种鸵鸟心态 ， 把自己封闭起来 ， 然后自我感觉良好 。
用户喜欢什么、需要什么 ， 他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你 。 但是 ， 他们一定会用自己的钱和时间投票 。 如果某个竞品的市场表现好 ， 一定说明了它在某些方面更符合用户的需要 。
关注和了解竞争对手后 ， 初级的方法是：照抄 。 而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求 ， 找到更好的解决方案 ， 融入到自己的产品里 。
贝索斯没有告诉我们的是 ， 其实他的公司有个“竞争情报组”（competitiveintelligence） 。 在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜 ， 可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘 。 而他们的主要工作 ， 就是在其他电商网站上大量购买商品 ， 评测他们的各种服务 ， 然后汇报给贝索斯 。
2不想花大力气招聘关键人才
设想一下 ， 公司要开展一项具有挑战性的全新业务 ， 需要一个新的负责人 。 如果你是CEO ， 你会从已有的得力干将里提拔一个 ， 还是从市场上招聘一个有类似经验的人？
过去几年 ， 我大部分时候都选择了前者 。 为什么呢？因为这样做最轻松啊 。
但最后的结果往往不尽人意 。 团队往往需要浪费很多时间 ， 走很多弯路 ， 才能最终走到正确的方向上 。 究其原因 ， 对不熟悉的领域 ， 我们常常低估了做成的难度 ， 而又高估了学习的速度 。
举例来说 ， 同样是拍电影 ， 文艺片和商业片 ， 爱情片和动作片 ， 动画片和真人片 ， 需要的导演、团队都是完全不一样的 。 如果我们忽视了其中的差异 ， 非让拍爱情片的去拍动作片 ， 最后拍出来的有可能是爱情动作片 。
3不相信管理
这点说起来特别可笑 ， 但确实是真事 。
我在之前的公众号中写过 ， 我曾经在腾讯工作了近4年 ， 但混的特别差 。 没有带过任何人 ， 没有任何管理经验 。 在我离职前一年的一次考评中 ， 我甚至被打了“C” ， 几乎是劝退的意思 。
我创业之初的几个重要伙伴 ， 也都是来自腾讯 。 但是因为我在腾讯的资历比较浅 ， 所以我找来的人 ， 也都没什么管理经验 。 如果他们当时就知道我被打了C ， 估计都不会跟我一起创业 。
但是好死不死 ， 创业的第一个项目居然做成了 。 一堆没有任何管理经验的人 ， 也能做成事 ， 这让我更相信了一件事：管理不重要 。
一个认为管理不重要的人 ， 会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟 。
1）我会对所有我看不爽的事情 ， 甚至各种执行细节指手画脚 ， 美其名曰“扁平化”管理 。 公司人少的时候 ， 问题还不严重 。 可公司上了几百人的时候 ， 问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管 ， 所以很多负责人对业务缺少完整的决策权 。 没了权力 ， 责任也模糊了 。
更严重的是 ， 时间久了 ， 大家都不把事情当自己的事 ， 只把事情当成是”老板的事情“ 。
现在 ， 我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况 ， 但是只跟少数人讨论决策 。
2）选择关键岗位负责人时 ， 我不看重管理经验 ， 只看重专业能力 。
结果就是我选中的这个负责人 ， 经常把自己累个半死 ， 但是团队的整体产出完全不行 。 带团队 ， 真的是需要经验的 。 专业能力 ， 和带团队能力 ， 是两种关联性比较低的能力 。 前者是对事情的理解 ， 而后者需要对人的理解 ， 完全不是一回事 。
3）我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估 。
前面说了 ， 因为我自己就是绩效考评的受害者 ， 所以我不想在自己的公司里搞这套 。 但是后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈 ， 他们需要可预期、有节奏的成长反馈 。 所以2017年 ， 公司到了300人的时候 ， 我才在同事们的压力下 ， 把绩效考评补上 。
终于有一天我明白了 ， 如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚 ， 那一定是错觉 。 那只是因为公司小而已 。 如果公司人数多了 ， 就应该老老实实学习大公司的做法 。 管理是一门很复杂的科学 ， 没有足够经验时就想搞创新 ， 太难了 。
【悠家娱乐|莉莉丝CEO王信文：创业6年，我犯的那些错】创业6年 ， 我犯过的几个高级错误
用KPI驱动业务
KPI（KeyPerformanceIndicator） ， 简单来说 ， 就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩 。 关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等 。 这是一种相当流行的做法 。 我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图 ， 图上是马化腾瞪着眼睛看着你 ， 下面写着一行字：“KPI完成了吗？”
用KPI来驱动业务会带来什么问题呢？可能带来2个问题 。
1）短视
2016年 ， 我非常希望公司的海外业务能快速增长 。 有一次 ， 我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会 ， 讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30% 。 团队表示非常困难 。
也许是那天我情绪上来了 ， 也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响 ， 我要求团队必须达成目标 。 并且 ， 为了增强团队的动力 ， 我承诺了一笔数额不菲的奖金 。
结果你猜怎么样？团队果然达成了30%的增长目标 。 但同时 ， 也带来了另外一个后果：产品数据在接下来的几个月里显著下滑 。 等我仔细回顾时 ， 才发现：为了达成目标、获得奖金 ， 团队对产品做了非常短视的改动：把一些商品做了大幅的打折 ， 并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品 ， 以很低的价格卖出去了 。
于是我才明白：制定短期目标 ， 并且让目标跟奖金强挂钩 ， 就是在逼团队变得短视 。
一个季度太短 ， 那一年够长吗？有时候也不够 。 有些投资人会要求被投公司对赌利润 ， 这也会让公司变得短视 。
亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示 ， 他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩 。 这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者 。 但是苹果的CEO库克的薪酬 ， 却与股价高度挂钩 。 如果乔布斯还在 ， 相信应该不会是这样的 。
2）动作变形
如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率 ， 会导致什么结果？会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人 。 显然 ， 这与医院救死扶伤的初衷相违背 。
大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成 。 这样导致的结果就是 ， 理发师一定会一边剪头发 ， 一边喋喋不休地劝你办卡 。
我国很多的法院 ， 以“调解率”作为法官的重要考核指标 。 法官的基本职责 ， 从公正审判 ， 变成了调解矛盾 ， 类似居委会大妈的角色 。
所以 ， 即使是看起来很好的初衷 ， 在KPI的强指引下 ， 也会导致动作变形 。
综上所述 ， KPI是一无是处吗？也不是 。 如果要完成的目标非常清晰 ， 且完全知道该怎么做的情况下 ， 是可以用KPI的 。 我有个在招商银行工作的朋友 ， KPI有20多个 ， 甚至还有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标 。 如果KPI能定成这样 ， 也许是有效的 。
以差异化、创新为目标
2014年～2016年间 ， 我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门 ， 专门做各种新项目的预研工作 。 这些新项目 ， 都有一个明确的立项标准：一定要创新 ， 一定要差异化 ， 否则不做 。
我为什么会把创新看得这么重呢？一方面 ， 我把过去的成功归因到创新上 。 另一方面 ， 我也在中欧商学院听到了一种非常吸引人的理论：与其更好 ， 不如不同 。
把创新看得重 ， 以创新为目标 ， 对吗？错了 。 且这是一个新手非常容易犯的错 。
做公司 ， 本质就是要做出符合他人需要的产品和服务 。 他人就是一切 。 而“创新” ， 是一个从自己的主观视角出发的描述 。 他人需要的 ， 其实不是创新 。 他人需要的 ， 就是“更好” 。
我去现场看过几次锤子手机的发布会 。 每次看完 ， 我都会为罗永浩捏一把汗 。 因为锤子手机在“创新”上投入的实在太多 ， 而在“更好”上投入的却又太少 。 作为一个每天被使用六七个小时的随身设备 ， 用户需要的不是“无限屏” ， “TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新 。 用户需要的 ， 就是更好的屏幕、更高清的摄像头 ， 更流畅的系统 。
创新并不代表更好 。 现有的产品之所以流行 ， 说明本身就不是很差 。 一个创新的 ， 但不比现有产品更好的东西 ， 其实是非常糟糕的 。 这也是为什么 ， 我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品 ， 虽然是创新的 ， 但大部分都非常失败 。
为什么说这是一个新手容易犯的错呢？因为新手很容易以自我为中心 。 或者说 ， 大部分正常人都是以自我为中心 。
“我创新 ， 所以我牛逼 。 你们不喜欢 ， 只是因为你们品味太差 。 ”这是每一个创新者的内心独白 。
翻看我年初写的公众号 ， 现在有些已经看不下去了：因为确实有些文章写的太自我、太矫情了 ， 完全没考虑读者的接受度 。 站在用户视角来思考 ， 需要经过长期的训练 。 甚至同样的人 ， 换一个领域 ， 这种训练都还要再来一遍 。
那么“差异化”这个词对不对呢？
只有一种差异化是对的：用户定位的差异化 。 比如别人的手机是卖给年轻人的 ， 我的手机是专门卖给老年人的 ， 所以把字体设计得特别大 ， 这是对的 。 或者我的手机是专门卖给非洲人的 ， 针对黑人做了面部识别和美颜 ， 这也是对的 。 除此之外 ， 所有刻意地追求差异化都是错的 。
与其差异化 ， 不如更好 。 这是一个非常痛的领悟 。
创业6年 ， 我的几条领悟
CEO最常犯的错误 ， 就是高估自己
为什么CEO会常常高估自己呢？有两个原因 。
一是身边的真正的批评声音少 。 人都喜欢表扬 ， 不喜欢批评 ， 这是本性 。 而且 ， 我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候 ， 到底是思考后的认同 ， 还只是在迎合、拍马屁 。
如果不是特别注意 ， 时间一久 ， CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人 。 如果一个人发现自己说什么都对 ， 那很快就会飘起来 ， 开始高估自己 。
二是CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的 ， 而大部分人没有意识到这一点 。
前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享 。 他说阿里巴巴之所以能很快速的成长 ， 其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗 ， 而是在全球范围内进行高段位的交流 。
可以想象 ， 如果每天跟你聊天的都是各国元首 ， 一流经济学家 ， 全球最成功公司的CEO ， 那你一定会变得很厉害 。
我是怎么意识到自己有这个幻觉的呢？是通过打游戏认识到的 。
炉石传说、守望先锋、吃鸡 ， 都是公平竞技的游戏 。 这些游戏一出 ， 我也跟着同事们一起玩 。 我本来觉得自己很聪明 ， 一定能玩的比别人好 。 但我很快发现：其实我只是中等水平而已 。 在信息完全公平的情况下 ， 我根本做不到比别人好 。 而且很多同事能够做出来的复杂操作 ， 我根本做不出来 。
认识到自己并不是最牛逼、最聪明的 ， 是CEO开始关注他人、授权他人的第一步 。
开展新业务 ， 应该优先找人 ，
而不是优先想解决方案
这里的“找人”并不是找一般的专业人员 ， 而是要找真正有全局视角的领导者 。 开展新业务的时候 ， 我们最常犯的错误 ， 就是以为自己很懂 ， 以为新业务看起来没什么难的 ， 然后找来一些工程师 ， 或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥 。
之所以会犯这种错误 ， 归根结底还是因为觉得自己比别人聪明 ， 对自己不熟悉的行业缺少敬畏心 ， 觉得自己想到了别人没想到的破局点 。
前两天我看到美团开始也做游戏了 。 招聘网站上放出了一些“游戏策划” ， “游戏开发工程师”的职位 ， 但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位 。 面对媒体的好奇 ， 美团的王慧文回应说：“我就试试 ， 别多想 。 ”
当然我相信 ， 以王兴、王慧文的厉害和成熟程度 ， 是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错的 。
不应该过分依赖人的学习能力
有一次 ， 我跟一个知名创业公司的CEO聊天 。 他说了一句非常震惊我 ， 且绝对不会在公开场合说的话 。 他说：“我们公司在创立之初就定下一条规则 ， 就是不培养人 。 ”
后来我才理解了他的话 。 不培养人 ， 其实就是倒逼自己 ， 找到与业务最匹配的人 。 这个做法对员工来说未必好 ， 但对公司来说却是短期内性价比最高的方案 。
这个CEO的做法有些极端 ， 与我曾经的做法刚好相反 。 我曾经以为 ， 人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域 。 所以我投入很大精力在培训上 ， 而对招聘的投入明显不足 。
这两种做法 ， 哪种更好？短期来看 ， 显然是招聘到对的人成本更低 。 因为培养一个人 ， 存在巨大的不确定性 ， 且有着最贵的成本：时间 。
但从长期来看 ， 员工的能力发展对公司的成长也至关重要 。 因为是市场、竞争都是动态变化的 。 今天有效的打法 ， 过三个月也许就没用了 。 一个没有学习能力的团队会很快被淘汰 。
现在的我同样重视培训 ， 重视学习 。 但是我也深刻地意识到：学习能力 ， 是一种锦上添花 。 业务的展开 ， 不能依赖人的学习能力 。
人不需要是全面、完美的
最懂业务、懂技术的人 ， 常常不懂得怎么带好团队 。 逻辑思考能力很强的人 ， 对他人的感知力常常很差 。 一个人的优点和缺点常常是一体的 ， 就好像是硬币的正反面 。
但成为一个好的业务负责人 ， 常常既需要对业务深刻的理解 ， 又需要强大的领导力 。 既需要丝丝入扣的逻辑思考 ， 也需要无微不至的用户感知 。 这样的人有吗？有 ， 但太少了 。 这个时候 ， 就需要身边有其他的人来帮他补足 。 比如 ， 业务能力很强的负责人 ， 常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手 。
当然 ， 如果有些短板能自己补上 ， 那就更好 。 但这种改变 ， 往往需要更多的耐心和时间 。 我有个朋友 ， 曾经在工作沟通中很不注意他人的感受 ， 导致很难跟他人展开配合 。 但是她后来成了人妻 ， 又生了小孩 ， 渐渐变得温柔多了 。
最近我和几个好朋友 ， 也是其他公司的CEO ， 进行了年底相互批评的活动 。 我的朋友犀利地指出了我的两个缺点：爱装逼 ， 以及容易满足 。 有朋友能说真话批评 ， 是一件非常幸运的事 。 因为缺点只有被指出来 ， 才有被改正的机会 。


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