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精益管理不是什么？又是什么？

精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼 ， 修炼的道场是企业现场 ， 修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己 。
*本文由企业管理杂志授权发布
经常有人问 ， 精益生产、精益管理或精细化管理有区别吗？就笔者有限的认知来看 ， 它们之间没有区别 ， 也无需进行区别 。 考虑到现实的需要 ， 特别是人们容易误以为精益生产只是生产部门的事 ， 建议统一称为“精益管理” 。
精益管理是什么？为了消除人们的误解 ， 先讲一讲它不是什么 。
01
精益管理不是什么？
①一方面 ， 人们错以为精益管理就是某一个结果 。
精益管理不是什么？又是什么？
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比如 ， 有人以为 ， 在诸如丰田这样优秀的企业里看到的 ， 就是精益管理 ， 其实不然 。 我们所看到的 ， 只是长期精益管理收获的结果而已 。
又比如 ， 有人认为提升生产效率20%、30%甚至更高 ， 就是精益管理 ， 这也是错的 ， 这只是精益管理不同阶段的里程碑而已 。
还比如 ， 人们以为零缺陷、零库存就是精益管理 ， 这也不对 ， 零缺陷、零库存只能说是精益管理孜孜以求并无限靠近的理想目标 。
②另一方面 ， 人们以为精益管理就是某些工具和方法 。
精益管理不是什么？又是什么？
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比如 ， 有人认为U型线、细胞生产、看板管理就是精益 ， 其实不然 ， 所有这些生产方式都是在精益过程中因应产品工艺特点以及客户需求 ， 用来提高生产效率 ， 增加生产线柔性的手段而已 。 又比如 ， 有人认为 ， 5S、IE、QC、6sigma等就是精益管理 ， 其实也不是 ， 这些都是精益管理改善中 ， 分析某一类特定问题的工具而已 。
也就是说 ， 精益管理既不是某些特定的结果 ， 也不等同于各种具体的工具和方法 。 那么精益管理到底是什么呢？
02
精益管理到底是什么？
①精益管理是一个信仰
这个信仰的具体表达是 ， 要相信永远存在比现在更好的办法 。 也就是说 ， 企业领导和员工都要懂得 ， 现在的做法一定不是最好的 ， 要敢于挑战现状 ， 多动脑筋 ， 寻求更好的办法进行改善 ， 以获得更好的结果 ， 达成更高的目标 。
有许多企业管理者错误地认为 ， 做精益需要满足一些前提条件 。 有人说自己的公司管理基础太差 ， 希望等管理基础好了之后再做精益 ， 其实这是错的 。 正确的认识是 ， 改善管理基础就是精益的重要组成部分 。
精益包括两个重要原则和追求：自働化与准时化
所谓自働化 ， 是那些保障不做不良品的机制或方法的总称 。 因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能 ， 所以使用有单人旁的“働”字 ， 意指拥有人工智慧 。
为了减少不良或客户投诉 ， 产品检验成了管理中不可或缺的重要工作 。 其实 ， 与各种检验相比 ， 自働化要高明得多 。
它通常从两个不同层面来实现：一个是研究一次做对的“防呆”“防错”办法 ， 不做不良品；
另一个是 ， 实在不能保证一次做对的时候 ， 设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法 ， 出错后能够报警或强制纠正 。 为了减少失败成本 ， 越是靠近品质的源头 ， 越需要进行自働化改善 。
所谓准时化 ， 是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法 ， 实现在制品在工序间无停滞的快速和及时流转 ， 这就是我们常说的JIT 。 在管理实践中 ， 库存和准时化改善之间是紧密相关的 。 准时化改善做得好 ， 库存就少 ， 否则库存就多 。
可见 ， 库存是结果 ， 追求准时化既是原则 ， 也是减少库存的手段和方法 。 所以 ， 要减少库存 ， 必须从准时化改善入手 ， 持续缩短各个流程环节的作业周期 。
明白了这个逻辑 ， 事情就变得相对简单了 。 销售部门要设法缩短客户订单处理时间；采购部门要在最短时间内保障物料供应；制造部门要持续提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性 ， 缩短生产周期；检查部门要改善检查方法 ， 缩短检查周期 ， 最好实现与生产并行作业……
总之 ， 各有关部门一起努力 ， 就能够持续缩短整个生产周期 。 理论上讲 ， 每缩短一天生产周期 ， 就可以减少一天的库存 。 准时化改善 ， 是以零库存为目标 ， 倒逼研发、销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善 ， 持续缩短生产周期的过程 。
精益管理不是什么？又是什么？
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②精益需要拥有三个战略思维
◆第一个战略思维：关注节流降本 ， 更要关注开源增效 。 由于竞争的缘故 ， 当企业规模保持不变的时候 ， 利润额和利润率通常是下降的 。 原因是 ， 原材料和人工成本等通常是上升的 ， 而产品价格多数时候是向下的 ， 利润空间势必受压 。
所以 ， 制造业要想保持一定水平的利润和利润率 ， 就必须着力做大规模来摊薄成本 。 如果以为精益就是节流降本一条路 ， 那就大错特错了 。
◆第二个战略思维：关注变动成本 ， 更要关注固定成本 。 一般来说 ， 材料成本和劳务费属于变动成本的范畴 ， 受关注也是当然 。 但固定成本却往往被忽视 ， 极大地损害了企业的竞争力水平 ， 这才是大问题 。
固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本 ， 比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等 。 东北有一家企业年销售100多亿 ， 却很自豪地告诉我 ， 它们拥有19栋厂房 ， 每栋厂房5万平米 。 这样一家企业 ， 背负了太高的固定成本 ， 要实现盈利是十分困难的 。
而深圳有一家企业年销售也是100多亿 ， 至今就只有一栋5万多平方米的厂房 ， 它就是我创业前所服务的理光深圳公司 。 这两家企业 ， 由于它们之间需要消化的固定成本不同 ， 所以它们的竞争力水平也就拉开了距离 。
在许多企业 ， 资产负债表里有大量的资产 ， 但这些资产不仅没有为企业增加有效产出 ， 反而成为巨大的折旧和利息负担 。
◆第三个战略思维：关注资源价格 ， 更要关注资源效率 。 我经常会提醒企业领导 ， 与其抱怨外部环境不断恶化 ， 还不如内求 ， 即把关注的焦点放在内部管理上 。 如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法 ， 就是关注各类资源的产出率 。
每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候 ， 企业老板心里像明镜似的 ， 说明他们很关注 。 但是 ， 当我问到 ， 每平方米厂房的产出是多少 ， 每一个员工的产出是多少 ， 每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候 ， 绝大多数老板显得很茫然 ， 因为他们压根儿就没有关注过这些数据 ， 造成企业资源极大的浪费 。
从这个角度审视中国制造企业 ， 我们发现 ， 还有许多待挖掘的铜矿、银矿甚至金矿 。 所以 ， 我们要把企业内的精英组织起来 ， 聚焦品质、成本、效率和交付等问题 ， 全面开展以提升资源效率为目标的精益改善 ， 快速提高企业经营管理水平 。
③精益是企业全体员工参与的持续改善行动
精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼 ， 修炼的主体是人 ， 修炼的道场是企业现场 ， 修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己 。
【精益管理不是什么？又是什么？】优秀企业之所以越来越优秀 ， 能够不断提升硬实力和软实力 ， 就是整个团队都有一个共同的信仰 ， 并在既定轨道上持续修炼的结果 。 （TheEnd）


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