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|拆解2.3亿美元融资后水滴的战略布局


作者：深响
|拆解2.3亿美元融资后水滴的战略布局
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?深响原创 · 作者｜申商
大健康是2020年为数不多快速增长的领域 ， 无论是C端用户增长还是在资本市场的表现都可圈可点 。
最近的一条融资消息也引起了不少行业关注：水滴公司8月20日宣布 ， 完成了2.3亿美元D轮系列融资 ， 由瑞士再保险集团和腾讯公司联合领投 ， IDG资本、点亮全球基金等老股东跟投 。 这是水滴公司成立四年以来第五轮融资 。
比起高额融资更值得关注的是 ， 水滴的股东名单里又多了一家世界级的保险巨头公司——瑞士再保险集团 。 可以看到 ， 从C轮引入博裕资本、中金资本后 ， 水滴已经不再是为了拿钱而融资 ， 而是有意识地通过引入新的投资方 ， 为现有业务和未来业务带来帮助与协同 。
从最初推出网络互助到大病筹款 ， 然后再由水滴保险商城形成商业闭环 ， 搭建起“筹+互助+保险”生态 ， 为传统保险行业在获客方面的难题提供了新的解决方案 ， 水滴的战略布局历经了几次迭代 。 但作为水滴创始人的沈鹏也很坦诚 ， 在他看来 ， 水滴并不是一家以战略见长的公司 ， 外界对于水滴的描述——“三级火箭”也好 ， “下沉四天王”也罢——都是从结果来倒推的 ， 并不是水滴一开始就想清楚了的 。
而当下 ， 沈鹏又提出：水滴的现状不是终局 ， 而是要成为中国最领先的健康保障平台 。
过去四年 ， 水滴是如何以互联网的模式搭建出来“筹+互助+保险”的生态 ， 又将如何走向“中国最领先的健康保障平台”的终局？我们不妨复盘一下水滴的发展路径 ， 以此透视它的终局图景 。
第一步：
解决用户看病缺钱的痛点
沈鹏在很多场合都说过水滴的创业初心：用互联网科技助推广大人民群众有保可医 ， 保障亿万家庭 。
这句话里面有三个关键词 ， “互联网科技”、“助推”、“有保可医” ， 这三个词基本上就说清楚了水滴的定位——无论是水滴互助、水滴筹还是水滴保险商城 ， 最主要的用户来源和运营阵地还是微信 ， 水滴用“互联网科技”来精准地找到用户 ， 触达用户 ， 再用社交网络来运营和实现更大的覆盖面 。
在触达了用户以后 ， 水滴又通过“筹+互助+保险”的产品矩阵来解决用户的“痛点” 。 水滴的这三个业务的共性是医疗资金供给 ， 通俗地说就是解决用户看病缺钱的问题：互助是“一人得病 ， 众人分摊”的方式 ， 大病筹款是“一人有难 ， 众人相帮”的方式 ， 保险是得病后由保险公司赔付（水滴保险商城聚焦人身险 ， 不涉及车险、财产险等） 。
这三种模式 ， 水滴都不是医疗资金的供给方 ， 都是通过搭建平台的方式来“助推”用户获得医疗资金 。 但无论是通过这三条路径的哪一条 ， 最终都是要达到让用户“有保可医”的目的地 。
在水滴过去两年B、C两轮融资的时候 ， 深响也曾介绍过水滴“筹+互助+保险”三条业务线之间的业务逻辑 。
在这个矩阵中 ， 用户由水滴筹进入 ， 在水滴互助获得非常初级的保障 ， 建立保险意识 ， 最终引向水滴保险商城 ， 成为商业健康险的用户 ， 整体构成了一个高精准度、高转化的场景 。
最新数据显示 ， 水滴保险商城累计保障用户数已经达到1.2亿 ， 而整个水滴公司的独立付费用户数超过3.2亿 。
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这样的数据表现也说明 ， 在过去的四年中 ， 水滴既打造出了一个高效的产品矩阵 ， 也跑通了这个矩阵所需要的商业模式：通过水滴筹和水滴互助实现保险教育 ， 兑现了社会价值；又通过保险业务实现商业价值 ， 在获得收入的同时推动保险行业的线上化、智能化 ， 也构建出了水滴生态体系的基本框架 。
第二步：解决用户
买不到、买不起保险的痛点
对于行业的改造以及企业价值的实现 ， 仅仅有一个框架显然是不够的——真正能决定业务成败的还要看执行落地的实际表现与经营日常 。 为了将想法变为现实 ， 过去几年水滴也遇到过不少挑战 。
就拿水滴保险商城来说：2017年5月 ， 水滴保险商城上线后 ， 起步很艰难 ， 没有高性价比的爆品 ， 没有强大的合作伙伴 ， 初期用户对线上保险的不信任也限制着这个领域的发展 。
因此 ， 一开始水滴只能把保险公司的既有产品搬到线上来卖 。 但很快水滴就发现了这其中存在着关键性的问题——传统渠道销售的保险产品客单价都相对较高 ， 而且缴费年限长 ， 用户信任成本高 ， 服务需求大 ， 并不适合在互联网上销售 。
而且 ， 水滴的用户大多分布在三线及三线以下城市 ， 这些区域保险线下销售渠道并不发达 ， 线下代理人推介的保险产品价格也比较高 。 这就导致这些用户经过了水滴筹、水滴互助的场景教育 ， 产生了购买保险的意愿 ， 却还是找不到适合他们的健康险产品和购买途径 。
看到用户的痛点后 ， 水滴很快采取了新的策略 ， 为用户定位低保费、高保障的爆款产品 ， 进一步降低用户的购买门槛 。
众安在线首创的百万医疗险就是一个典型案例：当时众安在线总精算师滕辉针对互联网用户的特点 ， 设计了这款保费在几百元左右 ， 保额最高可达100万元的医疗险 ， 产品性价比很高 ， 但缺少好的销售渠道 。
水滴与众安一拍即合 ， 开始通过水滴的渠道主推百万医疗险 。 为了进一步降低门槛 ， 水滴保险商城还推出了按月缴费的模式 ， 这样用户每个月只需支付几十块钱——已经被蚂蚁花呗、京东白条等具有按月还款功能的产品教育过的互联网用户显然更熟悉也更认可这样的模式 。
于是 ， 水滴保险商城凭着百万医疗险的热卖 ， 在保险行业站住了脚——更多保险公司看到了线上渠道的潜力 ， 开始主动找到水滴合作 。
但水滴对合作方也提出了自己的要求：必须在既有产品的基础上做创新 ， 针对互联网用户的特点和消费习惯持续迭代 。
这并非大多数保险公司所习惯的产品开发方式 。 通常 ， 保险产品的更新周期是以年为单位的 。 然而 ， 与水滴合作后 ， 保险公司每个月甚至每周都会被请来开会 ， 讨论产品如何更新 。
但正是对用户需求的精准分析和不断迭代 ， 才有可能打造出更能满足用户的行业标杆产品 。
也正是这样的快速迭代模式带动了水滴保险商城业务的高速发展：截至目前 ， 水滴保险商城单月年化签单保费最高纪录已经突破15亿元 ， 预计今年全年能实现140-150亿元的保费 。 如果能够达成这个目标 ， 那么在互联网健康险这个细分领域 ， 水滴的业务规模将只落后于蚂蚁保险 ， 坐二望一 。
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第三步：
解决用户买药贵的痛点
在“筹+互助+保险”的基本盘稳定后 ， 对于水滴来说要思考的下一个问题是：水滴的用户还有哪些痛点？水滴筹、水滴互助、水滴保险商城解决医疗资金供给的问题 ， 但用户有了医疗资金之后呢？
国内医保已经基本实现全覆盖 ， 因病返贫、因病致贫大多是因为肿瘤、癌症、白血病、罕见症等需要不少自费药物的病症——这是因为治疗这些疾病的药研发成本非常高 ， 药价也就很高 ， 很难被医保覆盖 ， 只能用户自费 。
《我不是药神》这部电影中那段台词就最让人印象深刻：“4万块钱一瓶的正版药 ， 我吃了三年 ， 房子吃没了 ， 家人被我吃垮了 。 ”
这段台词并不夸张 ， 现实中大病患者一年在药品上支出几万甚至几十万的并不罕见 。 在水滴筹筹款的用户 ， 在水滴互助申请互助金的用户 ， 得病后发起保险理赔的用户 ， 很多人的医疗资金都花在了药上 。
“我们能不能让药企把药价降下来 ， 让用户的10万元能花出15万、20万的效果？”
为了实现这个想法 ， 水滴团队开始联系药企、保险公司 ， 正在共同探索“药+保”的模式 ， 希望把那些治疗癌症、白血病、罕见病的特药 ， 以及需要常年服用的慢病常用药的价格降下来 。
对于药企来说 ， 医药改革不断加快 ， 他们也需要在医院、药房之外开辟新的用户触达渠道——水滴无疑就是一个非常精准的渠道 。 药企也愿意把药价降下来 ， 这样原本吃不起这些高价自费药的病患 ， 就能够成为药企的增量用户 。
目前 ， 水滴已经与罗氏、默沙东、阿斯利康、正大天晴、泰德制药等药企展开接触 ， 并在内部启动了一个名为“水滴好药付”的新项目 。
如果这个项目能够跑通 ， 不仅仅将为水滴带来一个业务增长点 ， 更是一件造福大病患者的好事 ， 具有非常大的社会价值 。
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接下来：
解决用户在健康管理方面的痛点
治病不如防病 ， 这是所有人的共识 。
在沈鹏的战略中 ， 水滴公司真正的“三级火箭”依次是“医疗资金供给——人身险——大健康” 。
这个层层递进的体系是进入大健康领域非常好的一个切入口 ， 尤其是按照水滴对标美国的“联合健康”模式的想法 ， 非常适合探索一条“医药保”联合道路 ， 搭建面向未来的大健康平台 。
要理解水滴想要打造的“中国的联合健康” ， 先得了解什么是“联合健康”模式 。
联合健康（United Healthcare）是美国的一家医疗健康机构 ， 与美国的凯撒医疗（Kaiser Permanente）等都是典型「保险+健康管理」模式的组织 ， 也被称为HMO（Health Maintenance Organization） 。 这一类企业的典型特点是通过健康管理等手段 ， 提前介入诊疗流程 ， 以实现医疗控费 。
尤其是联合健康 ， 从90年代前后开始就在健康信息化上就做了不小的投入 ， 开创了PBM（Pharmacy Benefit Management）等业务 ， 通过用药目录管理 ， 集中采购分配产业链各方利益 ， 近几年又通过健康管理、大数据系统和药品服务三大板块 ， 大大提升了费用控制的效率 。
【|拆解2.3亿美元融资后水滴的战略布局】 可以看到 ， 这个模式最大的价值就在于“防患于未然” ， 通过一系列的信息化健康管理工具 ， 以及现在的健康科技手段 ， 降低整个系统的成本 ， 最终实现高效的资源匹配 。
所以 ， 不难理解水滴为什么会把自己的目标定为打造中国的“联合健康” 。
不过 ， “联合健康”的模式在国内落地并非没有挑战 ， 尤其是考虑到国内的商业健康产业链上还有不少环节没有被打通 。 沈鹏自己也曾在采访中提到过：“中国医疗保障体系并没有充分的市场化 ， 这个产业链上的各个环节并没有很好的协同 ， 用户体验也有很大的提升空间 。 ”
但显然 ， 在做中国的“联合健康”的道路上 ， 水滴是有优势的 。 过去四年 ， 水滴搭建的“筹+互助+保险”矩阵积累了相当大的流量数据和用户行为特征 ， 基本具备了健康信息数字化管理的基础 。 水滴作为平台深入了许多直接消费场景 ， 对行业及用户两端的需求也有着更好的把握 。
看病贵、买药贵、提升国民健康以应对老龄化社会……平心而论 ， 水滴正在解决和希望解决的都是非常复杂、艰难的社会问题 ， 甚至可以说对大多数商业公司来说都是超纲的难题 。 而作为一家年轻的创业公司 ， 水滴能够面向这些社会问题搭建出这样的业务架构和终局图景 ， 并且愿意为之而努力 ， 已经是难能可贵 。
就像沈鹏说的 ， 水滴对自身的定位是一家商业公司 ， 更是一家社会企业 。 而解决广大人民群众面对的难题 ， 找到办法养活自己 ， 并且让公司可持续发展 ， 在沈鹏看来才是一家“社会企业”的准确定义 。
“很多朋友问我还有哪些创业机会 ， 如果是个人都能看得懂 ， 或者一看就知道是好生意的机会 ， 这些都不是现在创业者的机会 ， 而是巨头们的机会 。 ”


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