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价值“一个多亿”的复盘：我如何把一家公司“干黄”了

大部分人应该都没有经历过一个公司从辉煌到没落的完整经历 ， 更不要说是以“产品负责人”这种重要角色参与到这个过程 。 而这篇文章 ， 作者以自己亲身经历 ， 为我们复盘了部分得失 ， 希望能对你有所帮助 。
作为产品负责人 ， 成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵 。
时过境迁 ， 回想那年公司1000多人意气风发 ， 拿着市场给出12亿的估值报告 ， 看着每月亿级别的交易流水 ， 仿佛财务自由唾手可得 ， 和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中 。
但是那个特殊的年代 ， 突然发现公司在全国的自营门店都在持续亏损 ， 加盟店排队解约 ， 烧钱补贴终于导致账户余额不足 ， 交易淡季毫无征兆的到来 ， 导致资本市场失去了耐心 。
终于…
在腊月二十七的早上 ， 老板决定把账户里仅剩的600多万发掉最后一个月的工资 ， 然后做出了那个决定：解散公司 ， 各自回家过年 。
那个年 ， 没有工作群的互道新年好 ， 也没有红包雨 ， 有的就是大家的一句问候：来年了怎么办？
公司的痕迹早已淹没在茫茫的市场中 ， 用投资人一个多亿的人民币在广袤的汽车行业打了一个小水漂；仔细回想当时的产品规划 ， 有些产品决策在今天看来依旧可圈可点 ， 同样有的失误 ， 也是值得借鉴 。
01
背景篇
1.业务背景
公司是新车买卖起家 ， 定位三四五线的下沉市场 。
上游整合各乡镇汽贸等车源方 ， 下游对接小B、C端买车用户 ， 做平台链接；整合方式主要为加盟模式 ， 各地同步打造直营门店 。
提供汽车后市场服务 ， 用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务商 。 平台提供信息服务 ， 线上预约下单 ， 线下到店服务；同时联合当地的保险、金融公司 ， 各地定制化销售对应保险金融产品 。
整合售前售后服务做业务链接 ， 卖车业务可关联指定修理厂 ， 修理业务可逆向关联售车门店 ， 形成商业闭环 。
2.产品架构
产品线分为售前、售后两条主产品线 ， 完成对应业务 。
在运行一段时间后 ， 发现各自的信息、流量无法连接；产品部门反推 ， 规划车主端产品做业务及流量链接 ， 形成产品流量闭环 。
价值“一个多亿”的复盘：我如何把一家公司“干黄”了
文章图片

业务支持系统为客服系统、会员系统、物流系统、财务系统等 。
引流端有活动系统、官网+IM系统、还有规划中的微信小游戏、代理经纪人系统等 。
数据端规划了数据中台 ， 小范围数据做了试点 。
外部系统包含办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等等 。
现在写出这些业务流 ， 梳理对应的产品规划 ， 可以说基本上做到了完整的业务支持 ， 几十人规模的产品技术团队的付出是值得肯定 ， 远程为之前的团队点赞 。
但是 ， 很多徒有其表的布局 ， 造成的损失内耗也是不容忽视：
过早、过自信的由IT反推业务 ， 基本上都是错误的反馈方向；团队内部混乱的项目管理也使得团队很快达到瓶颈 ， 无法更高效更快速的前行；随着各种问题的集中突显 ， 导致对公司的负面影响扩大化 。
【价值“一个多亿”的复盘：我如何把一家公司“干黄”了】02
得失篇
1.不存在互联网对传统行业降维打击
很多做互联网出身的人 ， 对传统行业都是带着有色眼镜去看 ， 认为用互联网的方式改造一遍传统行业算是降维打击 ， 分分钟成功 。
事实呢？
入局者“尸横遍野” 。
太多互联网入局线下产业的公司 ， 还没弄清楚行业玩法的时候就花光了各种轮次的资本 ， 只留下血泪的教训 。
汽车之家创始人 ， 现在去造车的李想 ， 我们称之为想哥 ， 当时到公司演讲时说：当时选择汽车行业的原因 ， 就是因为对手太弱了 ， 当时的汽车信息网站都是垃圾 。
我们听完后 ， 感觉自己周围也多了一些“垃圾” ， 觉得我们这帮互联网的土著居民 ， 用互联网特有的无边界、信息传递快、连接迅速等等特性 ， 在汽车行业里搅动是轻松的事情 。
于是我们YY了大量的互联网产品 ， 不管市场需不需要 ， 做出来抛出去再说；如果发现真的没有需求 ， 那就会在产品提案的PPT里 ， 请出乔大爷 ， 说一句：用户根本不知道自己需要什么 ， 我们创造的就是需求 。
这种“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条的产品线 。
醒醒吧 ， 想哥那个创业史是快二十年前的事情了 ， 那时候几个人接触互联网？再说 ， 信息平台在当时也是一个新兴产品 ， 对行业深度的要求也不高 ， 这是他成功的大背景；后期汽车之家也是靠逐渐深耕产业 ， 才能做出如今的汽车全链条信息网 。
互联网结合传统产业进行改革 ， 也就是产业互联网 ， 第一步就是要深度的进入行业 ， 各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等等 ， 都需要逐一吃透；信息系统、线上推广等等互联网产品 ， 更多的是工具属性 ， 提效的功能 。
2.公司的钱要省着花
成本控制 ， 或者说是成本意识 ， 这个在产品的能力值中应该提升优先级；尤其是创业公司 ， 在没有稳定盈利模式的情况下 ， 更应该“节衣缩食” ， 节约成本 ， 推出内耗大或成本高的产品 ， 一定谨慎决策 。
信息行业流行的A/B测试 ， 是在决策不准的时候 ， 推出多版本的产品 ， 收集到数据进行对比分析 ， 进而决定最终版本选择 。
我们当时的产品也用了这个方式 ， 但是 ， 错误地应用在了交易模型；按省为单位做A/B测试 ， 江苏省发布一个版本 ， 浙江省发布一个版本 ， 两省原始交易数据基本持平；推出新版本后 ， 两周之内 ， 导致江苏省的销售额比浙江少了40% 。
这只是多次内耗成本的例子之一 。
可能是大公司病的基因 ， 当时的团队可以说挥金如土：一个县城的广告费一个月就要90w ， 没有一个县城把广告费的支出持平过——过大的开销 ， 是资金链断裂的直接因素之一 。
正常的企业 ， 不会在成立之初的目标就是赚投资人的钱；尤其对于在摸索中的创业公司 ， 成本控制是从最初就要建立的能力 。
3.没有任何正向交易模型的公司都做不成
这里想说一下“补贴烧钱模式”——惊为天人的滴滴快车的烧钱大战 ， 可以说前无古人 ， 后不敢有来者；补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用 ， 但是把补贴作为交易模型的基础 ， 不可取 。
分析当时公司的交易模式 ， 把车源方的车源 ， 按低于主流渠道参考价售出 ， 可以说是不可能 。
拼不过别家平台的渠道 ， 只能靠补贴差价 ， 费用平台来承担 。
当时的交易数据 ， 最高的补贴为一辆车6000元 ， 看到一个拿车价和售车价持平的订单 ， 恨不得开瓶香槟庆祝 。
直至最后 ， 也没有找到正向的交易模型 。
可以说卖的多赔的多 ， 每个月账面几个亿的交易流水 ， 徒有其表 。
马爸爸年轻时候说：一个公司一定要至少有一个正向的交易流 ， 就是其他业务都在赔钱 ， 也至少有一个要赚钱 。
——这可能是公司的存在之本 。
不赚钱的公司 ， 难道是为了情怀而存在么？
4.拍脑门的决策一般都是错的
决策一定要有数据的支撑 ， 很难有冥想出来还正确 ， 除非你是乔布斯 。
公司当时的战略决策基本上是凭感觉 ， 开会的时候很少有人提出需要看数据的需求 ， 只有在出了问题的追责会议上 ， 才会找到数据源、看日志——这就直接导致了高管们的一言堂 ， 凭感觉做决策 。
产研部门内部的决策机制 ， 也基本同样：产品负责人直接决定 ， 可能大致扫一眼数据 ， 但分析的结论基本无根而寻 。
项目管理也是一个粗放型的状态 ， 在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后 ， 想建立一个PMO的提案 ， 也没有推动 。
决策机制需要尽早设立 ， 数据指导策略的意识需要持续加强 。
5.不需要过早组建IT团队
现在的公司 ， 都会有一个信息化的战略 ， 一般的PPT战略大致可以归结为以下步骤：
实现的方式可以是自研、外包、合资信息公司、收购等方式 。
对于组建自研团队这个事情 ， 中短期内这是个烧钱的活 ， IT部门是长期没有盈利产出的部门；公司过早的组建IT团队 ， 实则为一个内耗；在数据线上化的这个阶段 ， 市面上可以找到很多免费或者付费的产品 ， 这样的方式比自研的代价小的多 。
我们当时的团队 ， 在交易模型还没有定型的时候 ， 就过早的组建了30人的产研团队 ， 很长一段时间“没事可做”；试点探索性的信息收集产品 ， 原本一个轻量级H5就可以实现 ， 但为了让APP开发人员“不闲着” ， 我们增设了IOS和安卓端的产品 ， 结果可想而知 。
过早组建IT团队 ， 对公司是纯内耗 ， 对IT部门是浪费职业时间 ， 可以说是“双输” 。
IT资源和业务战略是匹配同步进行的 ， 按需组建最为合适；其他的部门也是一样 ， 试想在交易数据都没有线上沉淀的时候 ， 贸然组建数据部门做什么呢？
03
写在最后
这些都是站在产品的角度做的复盘 ， 希望有所借鉴 。
这可能是一个最好的时代 ， 也可能是一个最坏的时代 。
对于前公司 ， 我个人是充满感激 ， 可能结果不是那么完美 ， 但过程中的我们是全力奋斗过 。
这段美好的旅程已经结束 ， 希望明天的我们能以此为鉴 ， 开启新的征程 。
题图来自Unsplash ， 基于CC0协议
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