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行业互联网|日本IT企业开始用高薪额争夺人才，但人才管理却遇新挑战


Itmedia 8/20 刊登文章 ， 介绍富士通用年收入3500万日元争夺人才所带来的震惊 ， 以及索尼、NEC战战兢兢加入全球人才竞争所遭遇的各种问题 。 全球人才真的好管理吗？文章主要针对一些已经实行改革的日本IT企业 ， 比如富士通已经开始公司内部改革 ， 办公室面积减半、坚决实行向“工作适应型”转变等 ， 而索尼、NEC等公司为了能在IT企业日益激化的全球竞争中胜出 ， 为也开始人事改革 ， 其中最大一个特征就是拉高采用新人的初始工资 ， 而改革中遭遇的最大问题就是人才管理 ， 尤其是对不同国籍背景的人才管理 。

行业互联网|日本IT企业开始用高薪额争夺人才，但人才管理却遇新挑战
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【行业互联网|日本IT企业开始用高薪额争夺人才，但人才管理却遇新挑战】

人才猎头竞争
IT企业的人才争夺竞争从几年前开始就已经变得十分激烈 。 特别是在AI（人工智能）技术各方面的应用出现后 ， AI技术人员、能够分析数据的大数据人才、对软件和硬件设备安全熟悉的人才等 ， 都越来越紧缺 。 对这样的人才 ， 即使支付数千万日元的年收入也在所不惜的企业层出不穷 。 与此同时 ， 日本国内一些大型IT企业却总是十分担心 ， 自己手里的优秀人才会不会被竞争对猎头抢走 。
除了录用应届生、中途录用的优秀人才之外 ， 还要做好维持人才 ， 也就是说如何把录用的人才留在自己公司 。 大约从2年前开始 ， NEC、索尼、NTT通信等IT企业 ， 设立了与普通员工薪资体系不同的职位制度 ， 为的就是获得优秀人才 。 索尼等将还这一制度进一步升级 ， 打破国籍限制 ， 从全球化的角度来寻求人才 。 相继导入从1000万到3500万的高薪待遇新制度
NEC在2019年10月因给应届毕业生的高薪待遇 ， 成为一时的热门话题 ， 以大学毕业论文获得很高评价的应届毕业生的研究职位为对象 ， 导入了年收入可能超过1000万日元的“选择制研究职专业制度” 。 这与以往普通员工相比 ， 是一种完全不同的高待遇职位 ， 给公司内部的技术、研究类的职场带来了巨大冲击 。 据该公司透露 ， 现在已经有6人接受了该制度的职位 ， 今后还会继续不断选拔 。
而NTT通信从2019年7月开始导入了“高级专家”制度 。 软件工程师和数据科学者等具有实用能力的人才 ， 计划在3年内采用100-200人 ， 最高级别年薪可能达到3000万日元 ， 2019年度根据这个制度新已经采用了约30人 。
索尼为了获得世界顶尖的研究人员 ， 将科技的力量与新的价值创造联系在一起 ， 在AI和机器人领域等领域 ， 为能录用到有极高技术专业性和显著业绩的员工 ， 导入了年收入1100万日元以上的转成果研究（XR）制度 ， 这个制度不设置收入上限额 ， 而是根据研发成果的专业性价值区位和市场价值进行个别决定 。 公司希望利用这个制度 ， 在以AI为首的特定技术领域的人才争夺竞争中 ， 能确保录用到最高水平的技术人员 。
在世界范围内拥有研发（R&D）据点的索尼 ， 除了欧洲、美国、中国之外 ， 还将于2020年在印度开设据点 。 今后也会越来越注重于与世界各地的研究据点的人才交换 ， 在员工的培养中也会引入多样性 。 年收入3500万日元与人才流动
至于富士通在人才方面的做法 ， 人事负责人平松浩树常务指出 ， 进入公司时 ， 对于AI领域等优秀人才 ， 在初次任职工资的阶段通过越级提升工资等级 。 即使是中途 ， 对于希望一定进入公司的优秀人才 ， 也有以“签约奖金”的形式支付入社补助金的情况 。 不过 ， 这种做法在外资企业属于理所当然 。 富士通公司从2919年4月开始导入“高级人才待遇制度” ， 从外部采用AI和安全领域的专业人才 。 年收入最高可以达到3500万日元 。 在采用该制度之前 ， 由于与外资相比没有高工资 ， 招聘现场的负责人也常常只能放弃一些希望录用的人才 。 通过改革 ， 现在因为能给高薪 ， 所以很有希望能获得优秀的人才 。 如果这个领域的录用顺利的话 ， 公司还准备考虑稍微扩大制度的适用范围 。
人们注意到 ， 在AI领域等领域 ， 比起日本企业擅长的团队合作成果 ， 个人的才能更能带来技术突破与成功商品 ， 对公司的贡献巨大 。 正因为如此 ， 在这样的领域里 ， 有很多引以为豪的人才在各个公司中游走 ， 人才的流动化也在加速 。 富士通准备好年收入3500万日元职位 ， 也正是为了能录用到这种有真才实学的人才 。 人才评价方法并不容易
在人才为维持方面 ， 一出现疏忽大意 ， 优秀的人才可能就会被竞争对手企业挖走 ， 遇到这种情况也只能用同样的方法 ， 去挖别的公司的人才 。 人才争夺战正是为企业生存而进行的一场特殊的战斗 ， 也是一个脱颖而出的新世界 。 富士通的平松常务说：即使人才流动很大 ， 我们要做的就是必须制定能让人才留下来的有效制度 。
只是 ， 即使是作为优秀人才录用 ， 如果没有成果的话 ， 支付高额费用也没有意义 。 对于满怀期待录用到的人才评价 ， 也需要注意 ， 高度人才的专业性很难评价 。 应当听取精通相关领域的公司内部人员和在商务现场活用专业性的外部人员等多个意见 ， 去作最终判断 。 另外 ， 一旦认定为高级人才后 ， 每年都要对其发挥专业性为商务所作的贡献进行评价 。 当然 ， 看人才必要用中长期的眼光 ， 如果连续几年专业性没能发挥好 ， 或者贡献在期待以下的话 ， 那么给这种人才的优待待遇也就可以通过认定后予以取消 。
在日本企业中 ， 中途录用的人才基本上都是日本人 。 日本人在人才市场中有竞争能力的部分 ， 也有语言问题 ， 常常难以达到跨国竞争的那种高度 。 日本的IT企业 ， 如果不只是针对日本市场 ， 而是面向世界的话 ， 那就应该学习GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon） ， 必须选拔具有各种国家背景且价值观不同的人才 。 优秀的人才需要优秀的人事管理
这样的话 ， 能够管理多国籍人才的管理人员也不可或缺 。 即使是被称为全球企业的日本大企业 ， 也很难说充分培养了能够很好地控制来自多国的国际人才 。 经常出现的问题是 ， 过于迁就自我主张强烈的外国员工 ， 管理层应做的事情不够细致 ， 而导致失败 。 相反 ， 如果管理过细 ， 会因为“自尊心受到伤害”等理由 ， 出现用高工资获得的外国人才在短期内辞职的情况 。 没有确立良好的人事制度 ， 去确保价值观不同的员工能对工作环境感到舒适和安心 ， 也是日本企业的一个凸显的问题 。
1990年代 ， 日本一家大型证券公司在伦敦以破格高薪录用了金融衍生产品当地人的专业人才 ， 但却出现了因为完全委托运用而造成巨额损失的严重例子 ， 因此 ， 用好人才并不容易 。 虽然IT不同于金融领域 ， 但是将权限下放到何种程度 ， 管理又到何种程度 ， 对于采用方的日企来说也是个难题 。 特别是在尖端技术领域的研究 ， 是否能与畅销商品相关联 ， 这一点要明确认定却并不简单 。
2000年以后 ， 主要企业在全球开展业务 。 但是 ， 说到底还是以日本人在日本式的人事制度下向海外发展为中心 ， 为了进一步提高 ， 必须改变成全球通用的人事制度 。 在汽车等领域 ， 一方面推进本土化 ， 把管理人员的大部分变成当地的人才 ， 另一方面 ， 如果是专业人才的话 ， 根据自己的能力如何评价 ， 很容易马上跳槽 。 正因为如此 ， 日本企业在管理上有着与普通职员不同的困难 ， 不得不说经验技术的积累还不够 。


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