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|转型“树木”，华为“树人”

——本文作者 吴俊宇
“据说聪明人从他的错误中学习 ， 更聪明的人从他人的错误中学习 ， 但最聪明的人都从他人的成功中学习 。 ”
美国 管理学者约翰·麦克斯韦尔修改了这样一句禅宗谚语 ， 并倡导企业组织在特定技术或业务领域具有共同兴趣的人群共同组建实践社区（CoPs） 。
原因在于 ， 好的实践社区（CoPs）可以为从业者提供了一个交流知识和技能的场所 ， 来自整个组织的社区成员 ， 形成“异花授粉”和“火车头”效应 。
对个人而言 ， 这可以提供广泛的专业知识 ， 互换各自有效经验 ， 促进业务持续改进 。
对企业而言 ， 则是可以形成更高目标 ， 推动问题解决 ， 产品质量提高 ， 实现横跨多个领域的协同效应 ， 留住高级人才 。
我在《老福特的5美元 ， 和华为生态大学》中提到过 ， 几乎所有大企业 ， 尤其平台级企业 ， 周边合作伙伴极多 ， 需要通过企业大学或者生态大学的方式 ， 创造知识协同效应 。
【|转型“树木”，华为“树人”】如今华为以及中国ICT产业、云与计算产业面临着复杂、前沿而广泛的挑战 。
1、中国ICT、云与计算产业链在当下国际环境下可能会面临内循环和双循环挑战；
2、新基建的大背景下 ， ICT以及云与计算产业都在面临加速前行的状况；
3、国内数字化转型浪潮下 ， 一批企业面临数字化转型的挑战 ， 人才需要跟上时代；
在国内ICT整体缺乏人才的基础下 ， 华为选择自己“找出”懂行人 ， “造出”懂行人 ， 帮助生态合作伙伴以及自身发掘、培育人才 。
产业人才建设往往需要有明确的方向、清晰的标准 ， 以及具备足够牵引力的领头羊 ， 乃至能够形成足够大生态规模的合作伙伴 。
华为生态大学无疑是做到了 。 这在这一次的生态伙伴精英赛中展现的较为明显 。
|转型“树木”，华为“树人”
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新的人才要求
2019年 ， 华为曾发布《中国数字化转型 ， 人才培养顶层设计》这份研究报告 ， 其中援引波士顿咨询数据提到 ， 中国数字化转型的人才需求在2025年是357万 。
人才需求大是一方面 。 数字化转型人才的技能、专业以及视野往往又要求极高 。 市场需要能将设计思维、业务场景和 ICT专业能力相结合的T字型复合人才 ， 尤其是在垂直行业领域深度应用最新的数字化技术的跨界人才 。
不过 ， 传统的人才培养模式总体培养内容与员工实际工作存在一定差距 ， 培养出来的人才难以马上应用；传统人才培养模式的节奏比较固定 ， 难以匹配员工的工作节奏和记忆曲线 ， 学习转化率相对较低 。 这导致了较为严重的错位现象 。
供需错位：人才供给的不足制约了产业发展
区域错位：ICT 人才不足成为欠发达地区发展数字化转型的瓶颈制约
结构错位：应用型和专业型人才的缺失制约了行业应用深化
梯队错位：突出的中层岗位人才错位制约了数字化转型健康快速发展
一句话来说 ， 就是懂行的人太少 ， 而且懂行的人不成体系 ， 没有梯度 。 想要懂行 ， 知识、技术、实践、产业四个环节缺一不可 。
用华为中国政企业务总裁蔡英华的话来说 ， 每一家传统企业……迫切需要有人来和他们一起梳理数字化转型需求 ， 填补传统业务场景与数字技术应用之间的“巨大鸿沟”……“懂行”需要的是不断深入到行业的生产决策系统中去、理解关键业务场景转型的需求 。
华为生态大学举办的生态伙伴精英赛无疑是要把懂行的人找出来 ， 并且把他们作为人才标准以及生态标杆在整个生态体系之内向合作伙伴进行展示 。
对技术、产品、商务、销售人员等一线业务人员来说 ， 这是个丰富知识、开拓视野、结交人脉、认识自我的重要机会 。 过去他们可能被工作固化在一个圈子里 ， 这样容易思维僵化 。 出去参加比赛可以改变自己的思维方式、工作方式 。
数字化转型需要将人员、技术等资源组织起来以解决客户问题 ， 这越来越需要每一个环节的业务都需要了解全局 ， 而不是自身业务单元的价值 。
做技术的不仅需要懂产品 ， 还通商务 ， 甚至还对销售有着自己的见解 。 华为生态大学的“华为产品定义社区”内有一个学员评论就是：
这是一个知识分享平台 ， 或者说是互动交流平台 ， 可以最快速度 ， 在碎片时间进行有效知识获取 ， 浅尝辄止地接触各领域知识 。 在快频变换的时代 ， 只有不停地、快速地更新自己的知识结构 ， 快速试错、快速迭代 。
以架构师这样一个技术岗为例 ， 它需要对技术、工程、业务、数据 ， 包括一些软技能 ， 包括一些硬技能都需要感兴趣 。 这样的大赛可以进一步激发他们的自我学习能力 。
通过大赛的方式和行业内其他架构师进行对比 ， 可以寻找自己的坐标系 ， 了解自身的技术深度、视野范围 。 在和评委专家在一起业务探讨 ， 往往容易发现自身差距 。 不同企业的技术方案摆在一起 ， 在相互探讨后 ， 也容易找到自身知识盲区、性格弱点、做事风格 。
从自身行业影响的角度看 ， 业务人员参与这样的大赛往往获取到了一个自我表达的平台 ， 思考深度、业务能力以及行业见解可以在整个华为生态合作伙伴的圈层内得到一定的展示 ， 这对参赛个人自身未来职业发展而言 ， 也有很大的价值 。
新的人才生态
事实上 ， 整个ICT产业以及云与计算产业也在面临着新的人才生态格局 。
1、由欧美高校及产业培育的国际人才过去几年都在呈现回流趋势；
2、以华为为代表的科技企业一直都在进行人才争夺战；
中国经济的快速发展让中国 ICT产业、云与计算产业腾飞 ， 海外精英人才不断选择回国发展 。
领英2017年发布的《全球AI领域人才报告》中 ， 毕业归国的AI人才平均年增长率约为14% ， 而有海外工作背景的归国AI人才平均年增长率约为10% 。 其中 ， 美国是这些海归人才的第一大来源国 ， 占比超过四成 。
复杂国际环境下 ， 人才回流还会更为明显 。
除了海外人才 ， 产业链“造人” ， 以及生态内自主培育人才更是重要 。
当下的新冠疫情以及国际复杂环境使得决策层提出了“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局” 。
这个格局的的本质是通过“内循环”促进“双循环” ， 包括以不断扩大消费市场让世界分享中国增长红利、以产业链优化升级促进全球产业链稳定 。
在这个大背景下 ， ICT产业以及云与计算产业难以形成全球范围规模市场 。 国内ICT产业以及云与计算产业的发展因此受到影响 。
在ICT产业以及云与计算产业 ， 这恰恰是在倒逼ICT关键产业链国产化进程加速 ， 也在推动云计算产业链升级 。 外部不确定性增强的背景下 ， 双循环发展将促使中国厂商加大研发投入形成自主生态系统 ， 并依靠国内大人口基数形成规模效应 。
这对人才建设同样提出了更高的诉求：
1、中国ICT以及云与计算产业需要内部自主培育更多专业人才；
2、人才不仅要注重技能提升 ， 还要更具合作意识以及增长合作粘性；
3、在外部交流频率降低的情况下 ， 人才需要更强的实战能力和自主创新意识；
华为生态大学也在这种环境下进一步进化 ， 它成了孕育懂行人才 ， 制定懂行标杆的重要阵地 。 这一次华为生态大学举办的生态伙伴精英赛展现了这个背景 。
生态伙伴精英赛分成了传统ICT赛和面向未来的Cloud&AI赛 。
传统ICT赛涉及解决方案、基础架构和行业服务、商务财经以及供应链以及地市微场景解决方案销售能力等 。 尤其是行业解决方案涉及公共安全、数字政府、税务、金融、教育、 医疗、电力、油气、交通、大企业、智能制造、传媒互联网等13个赛道 。
Cloud&AI赛涉及云解决方案、云综合服务赛、基于鲲鹏计算技术完成方案适配、基于昇腾Atlas人工智能计算平台完成方案适配等 。 涉及人工智能(EI )、SAAS、鲲鹏云、混合云等赛道 。
你去看数据就会发现 ， 其中个人赛覆盖1000+家伙伴公司 ， 公司赛来自160+家伙伴公司 。 它的价值在于三块：
1、聚焦细分场景 ， 选拔行业专家；
2、紧跟业务导向 ， 繁荣产业生态；
3、高度实战模拟 ， 践行以赛代练；
从这三个要点中可以发现 ， 这次大赛对人才选拔、要求、培育整体更高了 。 尤其是面向当下复杂环境 ， 它更追求实战、实践以及一线作战 。
这种紧迫性比过往强的多 。
要知道 ， 华为一直非常注重人才生态的建设 ， 比如高校人才培养、合作伙伴精准赋能、高阶管理培训等 。 华为生态大学拥有包括三个学院：创新数字学院、应用技术学院、合作伙伴学院 。 其中 ， 创新数字学院和应用技术学院 ， 都是面向学生和开发者的 ， 由华为与高校合作成立华为ICT学院来实现 。
在当下复杂环境下 ， 高校培育很难跟得上目前复杂、多变、动荡的行业变化 ， 合作伙伴赋能则是相对更容易直接上手、迅速实战 。
用华为中国政企业务副总裁杨文池的话来说 ， 这次精英赛要以赛促战……近两年从产业维度新增了云、鲲鹏、智慧屏、摄像头等新业务或新产品 ， 通过大赛让伙伴更多了解新产品、新特性 ， 以及新的商务、政策、销售流程等等 ， 在复杂背景下把新的产业做得更好 ， 从内容和形式上以赛促战 ， 利于下半年市场拓展和目标达成 。


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