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|美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱

相信很多人小时候都幻想过：如果十三亿中国人每人给我一块钱 ， 我不就成亿万富翁了？
虽然年少无知的我们不可能实现这个想法 ， 但换成公司就不一样了 。 利用资本的力量 ， 完全有可能把这个幻想化为现实 。
比如中国最大的服务型电商美团 ， 就是这么干的 。
万亿美团 ， 聚沙成塔
“BAT”的格局一去不复返 ， “ATM”的时代真的来了 。
8月4日 ， 截至收盘 ， 美团股价上涨8.67%至218港元 ， 单日市值增长1022亿港元 ， 总市值达到12812.85亿港元 ， 创上市以来历史新高 。
如果不算即将上市的蚂蚁金服 ， 那么美团已成为中国第三大的互联网公司 ， 仅次于阿里与腾讯 。 从0到1.28万亿 ， 美团只用了十年 。
对于一路飙升的股价 ， 创始人王兴的表现颇为淡定 。 他在饭否上说：“美团这家公司不是为了股价而存在的 ， 我个人更不是 。 ”
|美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱
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王兴或许没那么在乎美团的股价 ， 但美团的股东和底下的员工肯定是在乎的 ， 因为这直接关系到他们兜里的钱 。 更重要的是 ， 股价走高代表了资本市场对美团前景的看好 。
两年前美团上市前夕 ， 高瓴资本创始人张磊说：“美团的业务扩张、开疆拓土 ， 看似霸王枪法 ， 大开大合 ， 让人难以归类 ， 无从对标 。 ”饿了么囿于外卖 ， 携程止于酒旅 ， 像美团这样把本地生活服务做了个遍的企业着实少见 。
当然 ， 少见不代表靠谱 ， 资本之所以青睐美团 ， 更是因为看清了它背后的盈利模式——“抠” 。 它不像多数公司那样 ， 先集中资源专攻一个用户群体 ， 再“逐个击破” ， 而是一开始就尽可能地覆盖更多的人群 ， 一点一点地“抠”出价值 ， 聚沙成塔 。
美团采取这种模式 ， 就意味着前期投入巨大 ， 且盈利周期长 ， 刚到手的银子还未捂热就要花出去 。 但实际上 ， 美团的回本速度已经很快了 ， 这点看近几年的财报就能一目了然 。
2017年 ， 美团总营收339亿 ， 净利润-29亿 ， GMV3572亿 ， 交易用户3.095亿；
2018年 ， 美团总营收652亿 ， 净利润-85亿 ， GMV5156亿；交易用户4.004亿；
2019年 ， 美团总营收975亿 ， 净利润27亿 ， GMV6821亿；交易用户4.505亿 。
从中可以看出 ， 美团的营收以每年300多亿的速度稳定增长 ， 去年也实现了整体的盈利 ， 这还是业务扩张前提下结果 。 实践是检验真理的唯一标准 ， 出色的数据让投资人对美团的盈利模式充满信心 。
那么 ， 美团究竟是如何做到这一切的呢？接下来我们以美团的核心外卖业务为例 ， 讲一讲它是怎么“向每个中国人收一块钱”的 。
向每个商家收一块钱
射人先射马 ， 擒贼先擒王 。 想要覆盖更多的用户 ， 就先要拉拢更多的商家 。
2013年 ， 美团“二把手”王慧文打出“让上网的商家先富起来”的口号 ， 开始推出互联网外卖业务 。
刚从“千团大战”中浴血而出的王慧文很清楚 ， 在初创阶段 ， 地推才是性价比最高、效果最好的推广方式 。 没有地铁站的大屏广告 ， 没有网剧网综的片头广告 ， 只有一个个业务员找餐饮店主谈合作 ， 晓之以理 ， 诉之以利 ， 硬是把一家家餐厅谈下来了 。
那一年 ， 尚处于移动互联网早期 ， 线上订餐+线下配送的模式远未普及 ， 餐饮业一般自己招人送餐 ， 订餐也全靠电话 。 为了给商家们一个选择美团的理由 ， 只能主动给他们补贴 。
接下来的两年 ， 美团迅速跑马圈地 ， 平均1.5天开拓一个城市 ， 逐渐成为全国第二大线上外卖平台 。 这两年也是商家们最开心的时期 ， 不仅订单源源不断 ， 还能得到平台的补贴 。 这哪是“向每个商家收一块钱” ， 分明是“向每个商家发一块钱”！
但他们的好日子很快到头了 。 2016年初 ， 美团的商家佣金一举从5%提升到12% ， 令商家叫苦不迭 。
之所以佣金骤然提升 ， 一因为自2015下半年开始没有接盘的资方进入 ， 二是2016年1月的F轮融资中 ， 为了获得33亿美元的“救命稻草” ， 美团不惜与投资方签订了对赌协议：美团必须在两年内IPO ， 且融资后估值超过200亿美元的IPO才有效 。
虽然美团后来顺利上市 ， 但上调的佣金并没有因此下降 ， 甚至进一步提升 。 如今美团的佣金幅度依然高达20%~25% ， 相当于每卖出一份20块的外卖就要给美团4块钱 ， 除去成本利润不到3元 ， 商家累死累活还没有美团抽成赚的多 。
|美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱
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看到这你可能会奇怪 ， 美团都这么狠了 ， 为什么还有那么多商家不离不弃呢？
首先 ， 更换平台本身就有一定的成本 ， 也伴随着一定的风险 。
如今的外卖行业同质化已十分严重 ， 绝大多数餐厅在半径2公里的范围内找到替代品 ， 因此用户会更倾向于找一家差不多的店 ， 而不是跟着店家迁移平台 。 更何况饿了么的待遇也好不到哪里去 ， 并不足以令多数美团商家心动 。
其次 ， 商业的竞争日益激烈 ， 不做线上盈利空间只会更小 。
要知道美团不仅仅是外卖平台 ， 更是广告平台 ， 不做线上等于少了一个引流渠道 。 而且今年突然而来的疫情 ， 也令商家们意识到了线上渠道的重要性 ， 毕竟这是一条后路 ， 即使不赚钱也要坚持做下去 。
最重要是 ， 选择美团的 ， 本就是一些名气不大、依赖平台流量的店家 。
那些门庭若市的店家根本不需要美团的流量 ， 线下的自然客流就能赚得盆满钵满 。 选择美团的 ， 多是自身竞争力不足 ， 或是没有堂食条件的小店 ， 甚至很多是从网上买半成品来加工的非现炒快餐 ， 只能在线上才卖得出去 。
多种因素的共同作用下 ， 美团占据了6成以上的中国外卖市场 。 而拿下商家 ， 仅仅只是美团万亿帝国进军的第一步 。
向每个骑手收一块钱
对于任何一家企业来说 ， 想盈利无非两条路：开源与节流 ， 即增加收入和降低成本 。 像外卖这样的劳动密集型行业 ， 最大的成本无疑来自于人工 。
【|美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱】今年4月美团曾透露 ， 其佣金收入的80%都用来支付骑手工资了 。 美团有多少骑手呢？据美团最新发布的《2019年度企业社会责任报告》显示 ， 2019年通过美团获得收入的骑手总数达到399万人 。 即使以核心骑手100万人、每人每年5万元工资来算 ， 一年也要支付500亿 。 而美团外卖2019年的营收为548亿元 ， 如此看来其所言非虚 。
所以 ， 不把用工成本降下来 ， 美团外卖就难以盈利 。 但定薪酬是门技术活 ， 给多了公司要亏本 ， 给少了调动不起员工的积极性 ， 这也是广大企业面临的问题 。
那美团是如何解决的呢？答案是：明面上工资很多 ， 实际上到手有限；能者多劳 ， 多劳多得 。
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美团外卖的骑手分两种：美团专送和美团众包 。
美团专送相当于是全职员工 ， 有底薪 ， 有保险 ， 有统一制服 ， 有专人指导的入职培训 ， 有固定上班时间 ， 由专人领导 ， 所以也会开早会什么的 。 他们的订单完全由系统派发 ， 无论远近价格都一样 ， 根据单量来计算提成 ， 按月结算 。
美团众包相当于是兼职、散工 ， 没有底薪 ， 没有保险 ， 随便怎么穿 ， 只有机器的简单培训 ， 上班时间自由 ， 想干就干 ， 不想干就不干 ， 也不受上级管制 。 他们的订单需要主动去抢 ， 但会根据距离远近计算价格 ， 工资结算更为灵活 ， 随时可以提现 。
美团这样分类的好处是把不同工作态度的员工加以区分 ， 那些积极性不高 ， 只想找份稳定工作的人可以去做专送；那些不怕辛苦、只想多赚钱的人和空闲时间多、想赚外快的人可以去做众包 。 自由选择 ， 各取所需 。
当然 ， 只靠这样还不足以把成本降下来 ， 因此还要从奖惩机制上下手 。
美团对派送超时的骑手是有惩罚的 ， 力度视加盟站和超时程度具体情况而定 ， 一般在10-50元范围内 ， 如果有顾客投诉还有额外处罚 ， 100-200都有可能 。
如果一个普通骑手每个月都不犯错 ， 那么他的收入一定相当可观 ， 但实际操作起来几乎不可能做到 。 外卖员属于服务业 ， 是要和人打交道的 ， 难免会遇到不通人情的、无理取闹的顾客 ， 随手一个差评绩效就有影响 。
更何况 ， 送外卖途中的不可控因素太多 ， 且不说交通事故 ， 光是下雨就影响配送速度 ， 一个打滑可能就把顾客的汤弄撒了 。 而且有的超时是店家出餐慢导致的 ， 最后还是要算在骑手头上 。 一来二去 ， 每个月总要被扣不少钱 。
此外 ， 美团骑手的电动车、保温箱、工服都是要他们自己买的 ， 这又是一笔固定的支出 。
即使制度如此苛刻 ， 每年还是有成千上万的人涌入这个行业 ， 美团永远不缺劳动力 。 原因很简单 ， 外卖员的门槛还是太低了 ， 你不做自然有别人做 ， 骑手没有议价权 。
总而言之 ， 虽然看上去美团用工成本很高 ， 但实际上骑手带来的收益是要远高于他们拿到的工资的 。 对于美团而言 ， 省到就是赚到 ， “向每个骑手收一块钱”的目的算是达到了 。
向每个用户收一块钱
正所谓羊毛出在羊身上 ， 不管商家、平台、骑手之间如何博弈 ， 最后还是要由用户买单 。
在美团外卖成立之初 ， 是想尽办法讨好用户 ， 什么满减、新用户立减、活动优惠……一长串项目减下来 ， 经常花几块钱就能吃一顿外卖 。 笔者记忆中 ， 甚至有一块钱买到原价20元外卖的离奇经历 。
美团当时敢下血本 ， 一是因为手头确实有点钱 ， 二是因为自身比饿了么入局晚 ， 作为后来者必须花更多的成本才能追上前者 。
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2014年9月 ， 大学开学 ， 美团进军校园市场 。 当时美团的优惠是新用户立减3元 ， 而饿了么的优惠则新老用户均减3元 ， 打着打着美团觉得饿了么订单优势大 ， 扛不住 ， 也阶段性调整成新老用户立减3元 。
开了这个头 ， 就收不住了 。 看到美团效仿 ， 饿了么随即改成立减4元 ， 美团外卖跟进 ， 改成4.5元 ， 饿了么改成5元……像拍卖一样 ， 不停加大优惠力度 。
校园商家有限 ， 多的五六十家 ， 少的十来家 ， 配送能力也有限 ， 如果商家一天只能提供40份外卖 ， 一个平台占了35份 ， 商家就敷衍量少的另一个平台 。 用户用多了 ， 发现你订单量少 ， 体验差 ， 就会放弃 。 所以 ， 价格战不得不打 ， 这一打就是一年 ， 从大学校园打到大街小巷 。
后来 ， 美团渐渐觉得这么烧钱不是个办法 ， 便尝试逐渐减少优惠 。 试了一段时间发现减少用户带来的损失 ， 要远小于原本补贴带来的成本 。 而对手饿了么也发现了这个现象 ， 就跟着减少优惠活动 ， 于是慢慢地价格又回到最初的起点 。
然而 ， 价格虽然上涨了 ， 用户依旧离不开外卖平台 。 人都是有惰性的 ， 一旦习惯了便利的生活 ， 就不想再回去了 。 就像用惯了流畅的4G网的人 ， 不会为了省几十块钱回到3G时代一样 ， 点外卖已经成了固定的生活方式 。 而且 ， 随着平台在市场的深入 ， 已经鲜有卖家提供自主配送了 ， 即使想绕开外卖平台点也找不到路子 。
此外 ， 为了留住部分对价格敏感的用户 ， 美团也推出了一些没那么容易得到的补贴活动 。 比如分享好友、做任务领红包之类 。 再加上美团会员的种种优惠 ， 核心用户也基本留住了 。
尽最大能力出让利润 ， 吸纳尽可能多的用户 ， 这就是美团的核心打法 。
向每个中国人收一块钱
美团创始人王兴曾提出著名的“无边界”理论 ， 并付诸了实践 ， 具体来说就是不断跨界 ， 拓展新的业务 。
2015年 ， 美团网与大众点评合并 ， 改名美团点评 ， 开始了它的跨界之路 。
在接下来的五年中 ， 美团推出了美团打车、美团单车（收购摩拜单车）、美团电单车、美团买菜、菜大全（原美团闪购）、美团充电宝、快驴、美团金融等多种业务 。 基本上与本地生活相关的 ， 都在美团的服务范围之内 。
在笔者看来 ， 美团开展如此多的业务 ， 其目的还是扩展用户群 。 你可以不再我这点外卖 ， 你总要买菜吧？总要出行吧？只要我的APP够多 ， 总有一款是你需要的 。 只要下了APP ， 就有了流量入口 ， 剩下的就好说了 ， 最终总能达到“向每个中国人收一块钱”的目的 。
|美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱
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其实 ， 美团的打法并不算新颖 ， 那两个排名在它之前的互联网公司就大同小异的思路 ， 只不过比它更加高明 。
腾讯采用的是以社交为核心的打法 ， 一个QQ打天下 。 前期无脑推广QQ ， 等全国网民人手一个时 ， 再往里塞东西 ， 用庞大的用户群碾压对手 。 一个QQ不够 ， 那就再来个微信 ， 把不用QQ的群体也收入囊中 。 腾讯社交的铜墙铁壁 ， 至今无人能破 。
阿里则采用的是另一个维度的打法 。 奠定阿里胜局的一子不是淘宝 ， 而是支付宝 。 淘宝作为一个单纯的电商平台是可替代的 ， 但支付宝的信用体系一旦建立便难以替代 ， 这也是为什么单把蚂蚁金服拎出来就能估值2000亿美元 。
与它们相比 ， 美团“以量取胜”的方法虽然笨了点 ， 但也不失为一条可行之路 ， 至少目前在服务型电商领域 ， 它已经做到了第一；十亿消费者 ， 已然纳入一半 。
我们普通人无法得到全国人民的一块钱 ， 根本原因是缺一个理由——我与你非亲非故 ， 凭什么要给你一块钱？而美团已然拥有了一个合理的理由：我提供服务 ， 你给我一块钱作为“小费” 。
美团八周年的内部演讲上 ， 王兴说：“我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多 ， 它的最后规模都是上万亿 ， 我们面临同一个目标 ， 要去做本地电子商务 。 ”
不做零售 ， 不做社交 ， 就做服务 。 美团的盈利之道很清晰：把十三亿中国人服务好 ， 再向每个人收“小费” 。 小费再小 ， 乘以13亿都是一个不容忽视的数字 。
作者：赵云合


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