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「」华为轮值董事长郭平：为什么要以项目为中心？2020-08-06 10:56:550阅

「」华为轮值董事长郭平：为什么要以项目为中心？2020-08-06 10:56:550阅
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文/郭平（华为轮值董事长）
来源：蓝血研究（ID：lanxueyanjiu）
本文是2014年3月 ， 时任华为轮值CEO的郭平在项目经理峰会2014（Project Management Summit 2014）上的讲话 ， 重点阐述了华为向“以项目为中心”转变的原因、内涵、挑战、计划以及对项目经理的要求这五大方面 。 对于华为 ， 必须向“以项目为中心”转 ， 因为“价值正在从设备向服务和软件转移 ， 而服务和软件都是以项目为驱动的” ， 而要保证服务质量、效率与灵活性 ， 就必须“要激发一线活力 ， 提高运营效率” 。
文中提到“公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了” ， 我们在此简单回溯 ， 从时间序列上我们也会看到华为每次转型的“稳扎稳打”：
2009年初 ， 任正非在销服体系奋斗颁奖大会上提出“谁来呼唤炮火 ， 应该让听得见炮声的人来决策”、“一线的作战 ， 要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”、“形成面向客户的‘铁三角’作战单元”、“铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒 ， 形成以项目为中心的团队运作模式” 。
还需往前追溯 ， 华为在2007年下半年启动了IFS（集成财务转型）项目 ， 财务转型项目进行了一年多时间 ， 随着财务逐渐融入整个商业流程 ， 华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程 ， 在这一新的财务管理流程体系的保障下 ， 华为才开始实行部分权力下放：
面向客户的“铁三角”基层作战单元 ， 在项目管理上 ， 依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件 ， 以毛利及现金流进行授权 ， 在授权范围内直接指挥炮火 ， 超越授权要按程序审批 。
调整后 ， 由以前的单兵作战转变为小团队作战 ， 而且决策过程缩短 ， 内部沟通成本大为缩减 。
通过本文能比较好的理解从功能型组织向项目型组织转变的核心思路 。
以下为讲话全文：
以项目为中心 ， 促进公司长期有效增长
——轮值CEO郭平在PMS 2014的讲话
今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变” ， 我本人担任了这个项目的赞助人 。 今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路 。 在座各位都是项目管理专家 ， 希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议 。
一、 为什么要以项目为中心？
公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了 ， 为什么我们要以项目为中心呢？
1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长 ， 无线由于LTE的发展 ， 实现了9%左右的增长 。 但我们看到 ， 在设备增长放缓的同时 ， 整个服务的增长却达到了24% 。 价值正在从设备向服务和软件转移 ， 而服务和软件都是以项目为驱动的 。
2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个 ， ABC类项目呈现增长的趋势 。 面对这么多项目 ， 如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑 ， 是不可能做好公司整体经营管理的 。
3、代表处的规模不断扩大：2013年 ， 海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元 ， 销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个 ， 代表处管理的跨度和难度越来越大 ， 划小经营管理单元的诉求越来越强烈 ， 有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了 。
公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处 ， 就是要激发一线活力 ， 提高运营效率 ， 这也是我们提出以项目为中心的根本诉求 。
二、 什么是以项目为中心？
1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动 ， 一旦发现觅食或进攻对象 ， 整个身体的行动十分敏捷 ， 可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击 ， 而发达的骨骼系统则环环相扣 ， 转动灵活 ， 确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑 。 眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营 ， 而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统 ， 则正如我们的管理支撑体系 ， 这就是公司未来管理体系的基本架构 。
以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作 ， 而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统 ， 是一个拉通业务前端和后端的完整架构 ， 涉及人、流程、知识和战略等很多方面 ， 也就是业界所称的组织级的项目管理体系 。 我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理 ， 通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践 ， 充分发挥代表处的灵活性、主动性 ， 使代表处的经营活动标准化、流程化 ， 使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展 ， 从而提升运营效率和盈利能力 。
2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目 ， 而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系 。 代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责 。 当然一些小的代表处 ， 层级可能没有这么清晰 ， 但这种分层的管理方法依然是适用的 。


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