华为|任正非：越高级的人才，越要看最基本的常识任正非

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美国将华为列入“实体清单” ，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品。
被封杀之后，华为仍未寻找到美国“实体清单”影响的解决方案。
华为创始人任正非在2020年7月29日至31日，与华为一众高管先后到上海交通大学、复旦大学、东南大学和南京大学访问，加强华为与上述高校的合作。
任正非此次拜访目的与华为培育和招揽人才有关。
在与复旦大学校长、中国科学院院士许宁生的会面中，任正非表示，未来充满了不确定性， “未来我们拼什么，就是拼教育、拼人才” 。

插画来自艺术家Benedetto Cristofani
在激烈的全球竞争中，华为逐渐占有一席之地，并获得了突破性成功。
华为的高度是中国企业的新高度。
能够取得如此辉煌的成就，华为的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。
华为的经营战略集中表现为：恪守常识。
很多常识往往也是真理，是容易被人忽视的真理。
任正非的管理哲学，本质上是东西方文化的融合，即“灰度哲学”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的变革理念。
拜读过《华为基本法》、《下一个倒下的会不会是华为》、《华为灰度管理法》和《华为内训》之后，华为的管理可以落脚在四个关键字， “人、事、中、变” 。
“人” ，主要是客户和员工。
“事” ，是产品和市场。
“中” ，是中庸思想和东西方文化融合的哲学思想。
“变” ，是不断自我批判、挑战自我的变革理念。
一、以客户为中心，以奋斗者为本华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本” 。
华为为什么要坚持以客户为中心呢？
任正非在《活下去是企业的硬道理》写到：

一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，生命可以达到更长的时间。
对华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。

企业活下去的理由和活下去的价值是什么？
管理学大师彼得·德鲁克认为：

企业的唯一目的就是创造顾客。

任正非非常认同德鲁克的观点，他认为，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求、提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
【华为|任正非：越高级的人才，越要看最基本的常识】几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。
事后，罗奇失望地说，他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
对此，任正非回应称，罗奇又不是客户，我为什么要见他？
如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人。
客户是华为外部的人，员工是华为内部的人。
说完以客户为中心，再说说以奋斗者为本。
服务客户要靠员工，但华为没有对所有员工“一视同仁” ，而是把员工分为三类。
第一类是普通劳动者，第二类是奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
奋斗是一种工作态度，有成效是一种工作能力。
只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励，企业才能更好地服务客户。
任正非说他最担心的事情，是大家没有奋斗精神。

员工如果懈怠了，就淘汰出去，再招一批胸有大志，身无分文的人重新创业。

为了让员工成为奋斗者，华为曾发生过“集体辞职”事件。
2007年华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，办理辞职手续，辞职后再竞岗，重新和公司签订1到3年的劳动合同。
重新上岗后，所有人的工号重排，让员工保持奋斗者的本色，拥有奋斗精神。

插画来自艺术家Benedetto Cristofani
创造客户价值是企业存在的理由，奋斗者是企业创造客户价值的基础。
二、坚持开放创新1987年， 44岁的任正非筹集2万元人民币，创立了华为。
拥有梦想，即使跑得再慢，终究也会实现梦想。
2016年，华为销售收入达到5200亿元，企业的快速发展中，创新起到了关键性的作用。
《华为基本法》规定，华为每年拿出不少于销售额10%的比例投入研发。
2016年，这个比例达14.6% ，比微软、谷歌、思科等国际大企业都高。
在世界知识产权组织公布的2016年全球企业申请国际专利数据中，华为排名世界第二。
华为不仅在技术上开放式创新，在管理上也有创新。
在华为从一个以技术为导向，转变为以客户需求为导向的过程中，公司也确定了“先僵化，后优化，再固化”的原则。
先僵化，是完全学习西方先进的管理体系。
后优化，在学习西方管理体系的基础上，进行创新和优化。
优化分成了两个方面，一是在西方原有体系上的创新，二是对华为原有做法的改造。
再固化，说的是优化到一定程度后进行标准化，形成下一步持续改进的基础。
固化的目的是让管理行为制度化、程序化、规范化、标准化。
只有对先进经验进行僵化学习，持续优化，并形成标准流程，才能进入下一个“僵化，优化，固化”的创新循环。

插画来自艺术家Benedetto Cristofani
三、灰度哲学灰度哲学几乎就是任正非原创的思想。
任正非对人性的了解十分透彻。
他认为，领导者要有胸怀和气度，领导者的责任就是筑堤坝。
要有胸怀、有气度，有容乃大，从而为企业和员工提供广阔的发展舞台。
堤坝筑成之后，要能容得下堤坝内的河流。
水至清，则无鱼。
泥沙俱下，才叫河流。
领导者要善于倾听，不能掩耳盗铃，要能对听到的信息进行有效的回收、分类、加工。
在这个过程中，往往没有绝对的黑和白。
就像中国的太极图中的阴阳鱼，阴鱼主体是黑色，但其中有一个白眼睛，阳鱼主体是白色，但其中有一个黑眼睛。
万物都在相互转化，相互渗透，阴中有阳，阳中有阴。
黑色和白色之间是灰色。
如同白天和黑夜中间的黄昏降临和黎明开启。
灰度理论不是说要没有原则，和稀泥，而是在极端情况之间取得平衡。
这和中庸思想的“执两用中”高度一致。
要清楚理解事物的两个极端情况，但极端情况毕竟是非常少的，要根据实际情况采取中道。
哪些情况需要“灰度” ，哪些情况要黑白分明？
和人有关的事情要多用灰度，和事有关的要黑白分明。
和创新有关的要多用灰度，和执行有关的要黑白分明。
中庸是在对事物的整体有很好把握的基础上，选择最佳路径的哲学思想。

插画来自艺术家John Holcroft
四、自我批判，能量耗散华为对自我批判的重视，来自于高管层对企业经营和热力学第二定律关系的理解。

所谓热力学第二定律，说的是，任何一个系统，如果是一个孤立的封闭系统，就只会在系统内部发生能量交换，从高温向低温转移，最终温差会消失，这时候，就不再会有能量交换。

物理学把没有能量交换的状态称为“熵死” ，把系统内从有序到无序的转变过程叫做“熵增” ，把非封闭的开放系统叫做“耗散结构” 。
在耗散结构里，系统通过不断和外界进行能量交换，在耗散过程中产生“负熵” ，从原来的无序状态变成有序状态。
公司的管理结构就应该是一种耗散结构，我们有能量，一定要把它耗散掉，通过耗散，使公司获得新生。
个人的成长也是这样，每天去锻炼身体，把身体里多余的能量耗散掉，变成肌肉。
华为每过一段时间就要进行一次变革，目的是把发展过程中积累的“熵”给耗散掉。
使用的方法就是提倡自我批判的精神。
任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中指出：

没有自我批判，就不能深刻自我反省，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，不能保持内敛务实的作风，就不能剔除组织中的无效成分，建立一个优质的管理体系。

自我批判是可以反复使用的渐进式改进工具，让企业成为一个耗散结构，这个系统平时和外部保持持续的小规模能量交换，定期进行一次大规模的能量交换，来达到系统内部新的平衡。
五、写在最后我们每一个人都可以向华为学习来成长自我。
1、生命不止，奋斗不息。
如果有一天我们湮没在人潮中庸碌一生，那是因为我们没有努力活得丰盛。
2、一个人不想被淘汰就要不断学习创新。
学习先进的方法，先僵化，再优化，后固化。
3、泥沙俱下才叫河流。
中庸之道，明白极端，取其平衡，用其中道。
用人相处用灰度，处理事情黑白分明。
4、自我批判，自我反省。
虚心学习先进知识，不断自我成长。

插画来自艺术家Benedetto Cristofani
华为经营战略集中表现为：恪守常识。
企业管理远比个人成长复杂多得多。
个人成长同样可以学习借鉴，也许就没那么复杂，只要知道别人是怎么做的，你照着做就行了。
就像查理芒格说的：