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优衣库|日本首富、优衣库品牌创办人柳井正：我曾想虚度一生

_原题是：日本首富、优衣库品牌创办人柳井正：我曾想虚度一生
近期 ， 优衣库请演员雷佳音做代言引发了一些议论 ， 大抵是雷佳音把衣服穿出了 " 爹 " 味 ， 引发了人们对优衣库市场定位的疑惑 。 而与无论是设计风格还是门店位置都要千方百计 " 贴近 " 奢侈品牌的 ZARA 相比 ， 同为世界三大 " 快时尚 " 巨头之一的优衣库似乎也离时尚较远 ， 它更重视面料、百搭和某种难以描述的舒适度 。
与模特相比 ， 雷佳音的穿衣效果似乎更契合这家公司的 " 基因 " ， 即为不同性别和年龄段的人提供衣物 。 优衣库被雷佳音穿出了凡人气质 ， 这正是万千普通人穿衣的真实效果 。 它背离了炫耀性消费 ， 因此 ， 反而有一些中国富豪将穿一两百元一件的优衣库作为一种个人标签 ， 以对暴发户标签进行炫耀性的拒绝 。
优衣库|日本首富、优衣库品牌创办人柳井正：我曾想虚度一生
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【优衣库|日本首富、优衣库品牌创办人柳井正：我曾想虚度一生】这些年 ， 日本首富的位子一直在软银集团创始人孙正义和柳井正身下轮转 。 同为朝鲜裔三代移民 ， 二人渊源很深 。 直到去年底 ， 在与孙正义共事十八年后 ， 柳井正才宣布退出软银集团董事会 。 这是否与柳井正一直对孙正义 " 爆买 " 公司持保留态度相关 ， 就不得而知了 。
尽管二人都对未来超级乐观 ， 物质欲望也一样不高 ， 但性格却南辕北辙 。 出身于边缘社会的孙正义十六岁就立志要做大事 ， 来自中小企业主家庭的柳井正却曾经是一个除了打麻将 ， 什么都不想做的人 。 前者是以理念先行、创造了 " 时光机经营 "" 爆速经营 " 等时髦概念的明星企业家 ， 后者摸着石头过河的 " 创业 " 经历其实更是大部分企业家的日常 。
生意是在实践中做出来的
柳井家族中 ， 有很多人在日本各地开西服店 ， 他的父亲柳井等也不例外 。 柳井正出生 1949 年 ， 这一年 ， 柳井等在山口县宇部市创办了一家专卖男士服装的小店—— " 小郡商事 " 。 此后 ， 柳井等涉足土建 ， 还经营了咖啡馆和电影院 ， 并开了一家 VAN 品牌代理商店 。 在柳井正看来 ， 他的父亲是一个旧式商人 ， " 为人敦厚、重情义 ， 只是为了生计而从商 ， 谈不上是企业家或经营者 " 。
作为家中唯一的男孩 ， 父亲待他十分严厉 ， 记忆中总是被训斥 。 青少年时代的柳井正在潜意识中认为接手家族生意是他的宿命 ， 同时 ， 又心想能够不工作最好 。 20 世纪 60 年代末 ， 柳井正考上了早稻田大学 ， 却遭遇了席卷日本的社会运动 ， 学校停课了一年半 。 他对带有暴力倾向的街头运动毫无兴趣 ， 整日沉湎于看电影、玩弹子房 ， 去得最多的地方是麻将馆 ， 一晃四年就过去了 。
柳井正的想法与今天的 " 废宅 " 思想微妙差别在于 ， 绝大多数 " 废宅 " 都有一颗做 " 人上人 " 的心 。 他们之所以走不出家门 ， 是因为他们内心既不接受自己是普通人的事实 ， 也没有承受挫败捶打的勇气 。 过高且未经分解的人生目标反而使得很多人丧失了行动力 。
柳井正坦承对游手好闲的向往 ， 一方面因为家境殷实 ， 另一方面他自视不高 ， 或者说他是一个 " 自我 " 很小的人 。 柳井正也认为自己的长处在于：" 能对自我进行客观分析和评价 。 " 优衣库曾经对高管进行过全方位的评价 ， 将自我评价和周围人的评价进行比较 ， 在柳井正身上 ， 二者几乎相同 ， 其他人身上的两种评价则存在一定的差异 。
1972 年 ， 柳井正回宇部市接管了父亲创办了男士服装店 。 此前在超市工作的短暂经历让柳井正意识到 ， 店里从进货到销售的工作流程中存在不少问题 。 他和店里的其他 6 位员工商量 ， 应该怎么做才是对的 ， 结果包括店长在内的绝大多数员工陆续都辞职了 ， 他对此始料不及 。 此时 ， 习惯了被父亲呵斥的柳井正却没有听到一句责备 ， " 有了一种想豁出去的经营激情 " 。
柳井正曾经认为那种赌上生活全部、每天像打仗似的做生意 ， 不是他要的 ， 而且 " 自己是个性格内向 ， 不适合做生意的人 " 。 然而 ， 进货、销售、会计、纳税、面试员工以及对他人的工作进行指导安排 ， 这些繁琐的事务反而让柳井正感受到了工作的乐趣 。 他说自己终于理解了 " 自己做出决断 ， 自己付诸行动 " 这个基本的生意经 ， 更重要的是 ， 他意外地发现 " 自己其实也是一个能干的人 " 。
让顾客像买周刊杂志一样买休闲服
1984 年 ， 柳井等因脑溢血病倒后 ， 柳井正成为小郡商事的社长 ， 这一年第一家优衣库门店开张了 。 此前 ， 柳井正通过参加行业协会组织的商业考察团去海外考察 ， 看到了 ESPRIT、BENEBTTON、GAP、LIMITED、NEXT 等品牌的连锁店 。 然后他也在日本几个城市陆续开了几家专卖海外商品的店铺 ， 销售他从英美采购的 T 恤、牛仔裤、饰品、古董表等商品 。
与此同时 ， 书店和唱片店的 " 自助服务方式 " 和折扣超市在 20 世纪 80 年代的流行 ， 让柳井正萌生了开办 " 任何时候都能选到衣服的巨大仓库的想法 " ， " 让顾客像买周刊杂志一样买休闲服 " 。
优衣库开始了疯狂扩张 ， 保证品质前提下的绝对的低价一方面会带来海量的顾客 ， 也要求柳井正涉足毫无经验的生产环节 。 优衣库差不多用了将近 10 年时间 ， 才通过中国工厂解决了这个问题 。 店面的数量及连锁效应同样也事关公司生死 ， 这也迫使柳井正不断开店 ， 而快速扩张又会带来资金周转的压力 。 那时 ， 优衣库的银行负债早已超过了柳井正一家的资产 ， 贷款也越来越难获取 。
1991 年 ， 柳井正将优衣库的母公司小郡商事改名为迅销集团 ， 并提出每年新增 30 多家店 ， 3 年后达到 100 家 ， 尽快实现上市 。 在柳井正看来 ， 一旦这个目标失败 ， 公司也许就会倒闭 。 1994 年 7 月 ， 在门店数超过 100 家的同时 ， 公司终于在广岛证券交易所上市 ， 柳井正感觉松了一口气 。 两年后 ， 公司在东京证券交易所二部上市 ， 1999 年 ， 实现了在东京证券交易所主板上市的目标 。
世界上不存在没有失败的成功
优衣库爆速成长的同时 ， 也在不断地犯错 ， 只是每个错误都不足以致命 。 在纽约成立的设计公司、收购的童装品牌 VM、专营体育用品的连锁卖场 SPOQLO、专卖家庭休闲装的连锁店铺 FAMIQLO 都失败了 。 柳井正的态度是 ， " 世界上不存在没有失败的成功 " ， " 所有的计划只是纸上谈兵 …… 如果一胜九败的话 ， 这唯一的‘胜’分量很重 ， 能够产生巨大的能量 " ， 在他看来 ， " 我们没有致命性的失败 ， 否则公司会倒闭 ， 就没有优衣库的今天了 " 。
说到致命性失败 ， 达特茅斯塔克商学院教授悉尼 · 芬克尔斯坦常归咎于聪明的执行官 。 他把因为过去的成功而盲目自信、僵化闭塞的企业称为 " 行尸型企业 " ， 这类企业的领导者往往不顾事实 ， 排斥所有与自己设想不符的信息 。 越成功的企业 , 就越容易出现这种倾向 。 有趣的是 ， 柳井正多次表示自己不是聪明人 。
因柳井正认为自己不够聪明而引发的举措 ， 被时间切割成两个看似相反的行为 。 在 20 世纪 90 年代的优衣库 ， 柳井正很多时候扮演了独裁者的角色 ， 在他看来 ， " 如果让每个员工都独立思考 ， 那就会迷失道路和方向 。 如果没有独断专行的机制 ， 就不可能一次次突破难关 ， 向更高的目标进军 " 。
柳井正对一个人说了算的经营方式同样也不以为然 ， 他更是认为 ， 充当独断者手和脚的下属 ， 随着公司的发展也会成长 ， 他们也会发展自己的手和脚 。 僵化是破灭的前奏 ， 而 " 无法迅速应对市场变化的公司 ， 大多是形成了‘报告文化’的公司 " ， 柳井正说 ， 反之则是 ， " 不怕失误 ， 当机立断 ， 立刻实行 " 。
一般来说 ， 高管们会欣然接受外部市场是动态存在的 ， 因为他们对外部市场几乎没有控制权 。 对内 ， 他们更喜欢控制的幻觉和高度的可预测性 。 组织被视为线性的、静态的系统 。 知识和权威居于上层 ， 信息和权力通过僵硬的等级制度向下流动 。
某种程度上 ， 一个人之所以获得权力地位 ， 往往因为他被视为一个拥有所有答案的人 。 在强调个人英雄主义的组织里 ， 犯错是一件令人尴尬的事 。
在优衣库 ， 柳井正试图建立一种容忍失败的文化 。 正如他的父亲柳井等当年把公章交给 25 岁的他时 ， 他曾经猜想过的 ， " 父亲当时也许是这么想的：如果你真有决心干一番事业的话 ， 那就放手去干 ， 即使公司最后让你搞垮了 ， 父亲在有生之年还能帮你恢复元气 " 。
此外 ， 在柳井正眼里 ， 优衣库对标企业却是苹果这类的互联网企业 。 苹果改变了世界 ， 柳井正认为日本也应该有以改变世界为宗旨的公司 。 互联网大公司的高速发展 ， 也给了他爆速经营的信心 。 他抱怨 ， 在日本人的潜意识里 ， 认为快速成长等于马上倒闭 。 他说：" 优衣库身处低科技零售业 ， 但走的也是科学经营路线 ， 并把效率提高到和高科技企业一样的水平 ， 前沿技术受惠最大的反而是较为落后的行业 。 只要能充分活用这些技术 ， 就能让经营效率实现质的飞跃 。 "
打造网状敏捷性组织
在这样的想法下 ， 优衣库在 21 世纪初就开始了柳井正所说的 " 向互联网组织架构转型 " ， 组织架构由中央集权型转向网状结构 。 柳井正试图尽可能地让所有员工的工作实现同步化；对员工重新评估 ， 不同的岗位起用不同的人才 ， 让最适合某一岗位的人做他最适合的事；即使工作失败了 ， 迅速回到原点 ， 改换一种方式重新出发；项目的领头人 ， 也需要根据项目内容的变化而及时更换 。 组织柔性化 ， 同步常态化 。
柳井正说：" 每一个员工都要作为‘个体经营者’为企业承担责任 ， 这样的组织应该是我们所向往的 。 而要做到这一点 ， 公司管理层对经营问题的思考 ， 对经营理念的追求 ， 目前在想些什么 ， 在做些什么 ， 诸如此类的信息都必须公开 。 "
在这种想法的驱动下 ， 优衣库在世纪之交开始充分赋权店长 。 在过去的树状结构中 ， 由地区经理管理店长 ， 体制改革后 ， 店长成为 " 诸侯 " ， 地区经理的角色变成了支持和协助店长 。 总部在柳井正看来 ， 则成为一个智囊团队 ， 一面实现对公司的团队领导 ， 一面必须和其他部门实现 " 同步化 " 工作 ， 进而实现对店铺的有效支持 ， 而企业最高经营者的作用则是如何引导变革 。
柳井正对组织扁平化、弹性化的思考既来自他对互联网和互联网公司的观察 ， 也来自他没有实现的 " 游手好闲 " 的初衷 。 在他 50 多岁的时候 ， 他还在感慨 ， 接手家业是他不喜欢的事 ， 并计划在 60~65 岁间退休 。 相反 ， 秦始皇、明太祖这样的领导者也是中国历史上活得最累的皇帝 。
柳井正的做法也是应对外部竞争环境高度不确定性时的最有效的做法 。 靖康之变 ， 徽、钦二帝被金人俘虏 ， 宋高宗仓促继位 。 宰相李纲建议将北方藩镇化 ， 以应对急剧恶化的战争形势 ， 这意味着朝廷需要承认与金兵作战的各路军队成为自主经营的诸侯 。 李纲的建议被迷恋集权的宋高宗拒绝 ， 不久北方局势彻底糜烂 ， 宋高宗逃往江南 。
吊诡的是 ， 柳井正心心念念的退休被一再推迟 ， 因为没有找到合适的接班人 。 在否认两个儿子将继承公司后 ， 柳井正原意是让专业的团队负责运营 ， 由持有迅销集团 30% 以上股份的家族成员来监督 。 他看好的接班人泽田贵司和玉塚元一均已先后辞职 。 不过 ， 柳井正在去年任命了 40 岁的集团高级副总裁赤井田真希出任优衣库日本公司的首席执行官 。 20 年前就期待女性在职场能顶半边天的柳井正让门店出身的赤井田真希成为了优衣库历史上第一位女性 CEO 。
中国市场已成为优衣库在日本市场之外的另一条大腿 ， 然而 ， 在欧美成熟市场 ， 优衣库投入不菲 ， 却迟迟打不开局面 ， 时常陷入亏损 。 在将 GAP 挤出前三后 ， 柳井正难掩让优衣库成为全球第一服饰零售制造商的野心 ， 不仅如此 ， 他更是为优衣库国际扩张提出了让人费解的 "Made for All" 的概念 。 似乎要优衣库承担某种普世价值 ， 这个让品牌服务于普通人 ， 且把自己当作普通人的日本首富似乎有了更多想法 。
尽管迅销集团分拆出一些子品牌以应对不同的消费人群 ， 一些与知名艺术家联名的衣款也很走俏 ， 但优衣库在价格定位上并无上升空间 ， 相反 ， 下行似乎是必然的趋势 。 消费理念悄然转变 ， 又遭遇电商的冲击 ， 快时尚行情整体趋冷 。 形势让 71 岁的柳井正更加欲罢不能 ， 今年初 ， 柳井正接受英国《每日电讯报》采访时说：" 我很老了 ， 我已经接近生命末期 ， 我在死前必须做一些事情 。 我们说的和做的都需要保持一致 ， 这是最重要的事情 。 "
来源：中欧商业评论


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