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管理三要素：建班子；定战略；带队伍

管理三要素：建班子；定战略；带队伍
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大午集团总经理刘平
建班子怎么建？就是要把志同道合的人团结在一起 。 班子建不好 ， 就谈不上定什么战略了 ， 也更不存在带什么队伍了 ， 所以建班子是非常重要的 。 建班子的第一任务是提高领导层的集体威信 ， 让班子能成为企业真正的代表 。 第二就是发挥集体的作用 ， 集体的智慧一定大于个人的力量 。 第三就是用班子约束一把手 ， 不能哪一个人说了算 ， 而是要经过班子成员集体讨论 。 咱们每个子公司都应该有一个过硬的、团结的班子 。 我们每个子公司一把手都应该好好想想 ， 自己有没有一个核心班子 ， 你是光杆司令 ， 一个人说了算 ， 还是有这么三五个人 ， 共同帮着你做事业 。 像我们集团的三会联席会 ， 就是我们集团的高层班子 。 各子公司都有领导小组 ， 这个领导小组就是我们各子公司的班子 。 大家能不能说真话、说实话、说直话 ， 这就看我们这个班子怎么建 。
有的公司班子还不够和谐 ， 怎么办？一是要谈心 ， 谈谈我们是不是有共同的理想 ， 共同的目标 ， 你有什么想法我有什么想法 ， 摆在桌面上说 。 再不行就该换人就换人 ， 没什么可说的 ， 不换思想就换人 。 柳传志先生专门讲了怎样建班子 ， 他说一把手是班子的责任者和灵魂 ， 班子核心成员是全局问题的策划和支持者 ， 重要功能负责人要参与相关决策并具体贯彻执行 。 班子成员在纵向分工的同时 ， 必须还要有横向分工 。 也就是我们班子成员有分工还要有合作 ， 保证班子的每一位成员对全局的情况都有所掌握 。
【管理三要素：建班子；定战略；带队伍】一把手和班子成员应该具备什么样的素质呢？那就是德才兼备 ， 以德为先 。
怎么考核一个干部的德？时刻把企业利益放在第一位 ， 有事业心 ， 就是一个干部的德 。 把个人利益放在第一位 ， 干什么事儿先想到自己的利益 ， 那你就不配当一个干部 ， 更不配当一个班子成员 。
干部有德 ， 有话就要放在桌面上说 ， 而不是背后乱说 ， 这也是一个人的品德问题 。 大家不要认为不偷不抢就是品德高尚 ， 德是一种综合素质 。 柳传志先生讲到高层领导的德 ， 就是要以企业利益为最高利益 。 话要放在桌面上讲 ， 第一次他有事情做得不合适 ， 就要对他提出批评 。 关着门两个人说也是放在桌面上讲 ， 不能心里明白不跟他说 。 话能不能放在桌面上 ， 是一个班子团结和保持正气的关键 。 一把手若真的把企业利益放在第一位了 ， 就没有什么话不能公开说的 。
副班长孙萌批评温泉 ， 难道他是跟哪个人有意见吗？不是 ， 这是对温泉整个团队的一种担心 。 集团给温泉投资很大 ， 我们的干部能不能把它承载起来？如果大家互相糊弄 ， 没有任何益处 。 柳传志先生在咱们这儿住了一晚上 ， 第二天早上吃完饭就跟我说 ， 昨天晚上去洗手间 ， 进去灯不亮 ， 出来灯却亮了 ， 气得他也没关灯 。 他直接就跟我说了 ， 我觉得很好 。 我跟辅导员说 ， 人家柳传志先生是真把你当亲兄弟 。
管理三要素：建班子；定战略；带队伍
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为什么这次对温泉提出批评？人家难得来一次 ， 我们就应该把人家招待好 。 顾问崔国新和办公室副主任石寒提前检查了一遍 ， 弄出来三麻袋垃圾 。 我和副班长刘金虎一块去看了看假山 ， 发现山上非常脏 ， 咱们洗浴大厅玻璃都是花的 ， 上边还有手印 。 这些细节表明我们的管理还差得很远 。
话说回来 ， 建班子非常重要 。 我们不能当光杆司令 ， 得有三五个人的智囊团 ， 开会时有不同意见一定要说出来 ， 形成一致意见后 ， 就是有不同意见也要服从大局 ， 谁拍板谁担责任 ， 这个班子一定得配合默契 。 还有一点 ， 班子决策的基本原则是什么？听多数人的意见 ， 和少数人商量 ， 一把手拍板 。 达不成共识又急需决策怎么办？举手表决 ， 一把手拍板 ， 以直接责任人的意见为主 ， 但要找后账 。 对于意见分歧比较大的决策 ， 在决策的时候就要同时设立出找后账的时间点、方法以及对不同结果所采取的措施 。 找后账有两个目的 ， 一是任何人做出决策都要承担责任 ， 二是及时地总结和改进 。 对我们来说 ， 建班子 ， 各子公司一把手都是班长 ， 小组成员就是智囊团 。
班子建好以后 ， 就是定战略 。 定战略就是你要想好你要干什么 ， 能干什么 ， 怎么干 。 你现在要干什么 ， 三年以后、五年以后要干什么 。 所谓能干什么就是要发挥自己的长处 ， 有些该舍弃的就舍弃 。 我们现在就是哪个轮子快转哪个轮子 ， 饲料公司发展快 ， 要多少钱集团给多少钱 。 饲料公司将来负责什么？一个是抓原料采购 ， 因为原料采购非常重要；二是抓科研 ， 科研队伍要由总部来控制；第三是抓人才 。 至于具体经营业务 ， 那是各分公司考虑的事情 。 在战略方面 ， 柳传志先生讲了几个例子 。 联想公司刚开始卖过旱冰鞋 ， 什么挣钱卖什么 ， 用他的话说叫“蒙着打” ， 那时候企业没什么战略可言 。 后来中科院研究出汉卡 ， 因为国外进口的电脑没有中文显示 ， 有了汉卡才能显示汉字 ， 于是他们就卖汉卡 。 后来柳传志发现销售电脑 ， 每台能挣五千到一万元 ， 卖汉卡才挣一千块钱 ， 于是就开始代理国外的电脑 。 这次转型给联想集团以后的发展确定了基本路线 ， 这就开始涉及到战略问题 。 企业发展到一定程度以后 ， 有些资本了 ， 他提出来要给大家配一些股份 。 中科院给了他35%作为分红股 。 后来联想集团成了北京市国有企业改革的试点单位 ， 他就把那35%的原始股积累的资金做了再分配 ， 35%给创业元老 ， 20%配给中层 ， 留下45%配给后来的年轻人 ， 基本上是按这个做的 。 这样做是非常有先见之明的 ， 因为经过七八年积累 ， 那35%的原始股早就变成四五亿了 ， 在企业很小的时候提出分股份 ， 大家好接受 ， 如果大家知道七八年以后这些股份会价值四五亿 ， 那绝对是分不下去的 。
管理三要素：建班子；定战略；带队伍
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总的说来 ， 定战略就是制定路线 ， 朝着目标做 ， 做不成就得反省 ， 就得想为什么做不成 。 战略要制定好就得持之以恒 。
第三个就是带队伍 ， 队伍怎么带？那就是战士得爱打仗 ， 员工得会打仗 ， 配合要有序 。 高层班子建设起来了 ， 战略定下来了 ， 比如说我们子公司年初定的目标 ， 销售额是多少利润是多少 ， 这就是我们短期战略 。 三年以后我这个企业要达到多少 ， 这是中长期战略 。 目标定好了 ， 大的方向做好了 ， 就是怎么干 ， 队伍怎么带 。 我们的员工要培训 ， 还要知道怎么做 ， 把事情做正确 。 员工没有责任感 ， 或者总是等待领导吩咐被动工作 ， 这些都是不行的 。 要有岗位责任制 ， 员工爱岗敬业 ， 爱打仗 ， 会打仗 ， 知道怎么做 ， 上下默契配合 。 柳传志先生讲做企业就这九个字 ， 建班子、定战略、带队伍 。


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