Facebook|“一直被模仿, 尚未被超越”——TikTok这样防抄袭
说起出海最成功的中国APP ， 非TikTok莫属 。 根据2019年的数据统计 ， TikTok的美国用户平均每天花在该APP上的时间超过50分钟 ， 超过了美国本土的Snapchat ， 和在Instagram上花费的时间持平 。
不出所料 ， TikTok也遭遇了来自社交媒体巨头的模仿 ， 比如Facebook的Lasso ， 连谷歌也欲推出类似的短视频社交带货平台 。 但目前TikTok “一直被模仿 ， 尚未被超越”—— Lasso将于本月内关闭 。 按照已故哈佛著名创新教授克里斯坦森的颠覆理论分析 ， TikTok战胜这些社交媒体巨头并非靠颠覆式创新 ， 而是一种复杂的持续性创新 。
本文插图
数字经济中 ， 模仿者通常赢得竞争 ， 因为它们甚至比最成功的先行者更敏捷、更具创造力 。 创建于2011年的Snapchat就是一例 。 其应用以在24小时后消失的照片为特色 ， 迅速吸引了数百万青少年 。 据报道 ， Facebook曾尝试收购Snapchat ， 但没有成功 。 因此 ， Facebook退而求其次——模仿 。
Facebook打造的Instagram复制了Snapchat Stories的主要功能 ， 在2016年推出了Instagram Stories 。 不到一年的时间 ， Instagram的日活就追上并超过了Snapchat 。 尽管Snapchat已恢复了创建之初的部分影响力 ， 但其经验表明 ， 哪怕是对于拥有大量用户基础的成熟平台 ， 数字领域的门槛也不高 。
为保护自己的领先地位 ， 先行者通常采取的方法涉及大量投资 ， 通过内部知识转移和协作来部署创新的专有技术 。 这其中的逻辑是：拥有专有技术的公司可以在全体员工中很快地利用这些知识并促进合作 ， 因此保持领先 。 正如我们在最近一篇论文中提出的 ， 问题在于那些在公司内部利用知识的企业 ， 可能也会惠及竞争对手 。 当知识易于复制并且可以在许多竞争对手之间共享时尤其如此 。 我们称之为“知识溢出共享效应” 。
鉴于此 ， 面对模仿者 ， 创新者是否有成功的希望？正如我们在论文中所证明 ， 正确的破解模仿者公式是一种复杂的持续性创新——公司成员利用重新组合来重复配置其现有知识要素 ， 并将其融合形成新产品解决方案 。 尽管这种策略可以通过挫败竞争对手的知识溢出共享效应来克服创新者的模仿困境 。 但该策略成功的前提是 ， 创新者面对由许多相互依赖特征组成的复杂机会 。 下面几个案例研究说明了该方法的实际应用 。
短视频共享服务TikTok的迅速崛起非常有启发性 。 其隶属于总部位于北京的字节跳动 。 TikTok创建于2017年 ， 其用户破10亿之迅速 ， 远胜其他任何平台 ， 并且常居下载量最高应用的榜单 。 根据马克·扎克伯格的说法 ， 这是“由中国科技巨头开发 ， 在世界范围内表现出色的首个互联网消费产品 。 ”
TikTok的增长和（短期内）可持续的竞争优势来自其合并和重组不同类别产品和服务的能力 。 在消费者端 ， TikTok的算法通过捕获用户的点赞、评论和在每个视频上花费的时间来快速学习个人偏好 。 在创作者端 ， AI可以简化视频编辑 ， 并提供音乐、主题标签、滤镜和其他流行趋势等受欢迎的美化功能 。 本质上 ， TikTok已重新组合了这些不同技术和应用的元素 ， 为普通人创建了一种新的小而美娱乐活动 ， 与Facebook提供的记录现实生活流水账大相径庭 。
时至今日 ， Facebook还未能复制其模仿Snapchat的成功案例 。 7月早些时候 ， Facebook已经决定关闭其TikTok的克隆应用Lasso ， 证明了模仿这款中国应用的困难 。
以Spotify的方式超越模仿者
使用复杂持续创新来避免模仿的另一例证是Spotify 。 其看似简单的音乐流媒体服务实际上包含了复杂元素：动态变化的用户界面 ， 行为预测算法以及不断扩展的曲目 。 Spotify了解客户的喜好 ， 并在群体水平上进行预测 ， 推荐能确保用户粘性的内容 。
Spotify在复杂机会空间中的创新如此成功 ， 以至于让Apple Music难以望其项背 。 尽管对其服务进行了广泛推广 ， 但Apple Music依然无法占领音乐流媒体市场的重要份额 。 同时 ， Spotify继续通过重组进行创新 ， 添加了将技术与内容结合在一起的新功能和分类 。 最近 ， Spotify与知名播主乔·罗根（Joe Rogan）达成了1亿美元的独家协议 ， 进军播客——至今为止这是苹果的地盘 。
联合对付创新者：优步的困境
我们还发现了与先行者抗衡的有趣竞争态势 。 与最初创新者相比 ， 模仿者们更愿意互相学习 ， 这使的它们更容易追赶并超越先行者 。
让我们来看看优步 。 尽管优步在2010年率先推出的共享搭车平台非常独特 ， 但复制起来却相对简单 。 不久后 ， 美国的Lyft以及亚洲的滴滴 ， Gojek和Grab等竞争对手提供了类似服务 ， 并蚕食了优步的市场份额 。 这些公司不仅复制优步 ， 而且还相互模仿 ， 从而有效结盟 ， 联合对抗占领市场更早、沾沾自喜的先行者 。
Grab ， Gojek和滴滴迅速将Uber的地图功能为己所用 ， 然后根据彼此的修改进行调整 。 有证据表明 ， Grab修正了优步的乘客促销和司机的奖励措施 ， Gojek也如法炮制 。 随着三个亚洲对手都在追求高度多样化的“超级应用”策略 ， 模仿继续升温 。 Grab似乎用自己的产品复制了Gojek在印度尼西亚的服务拓展（例如保险） 。 一些人认为 ， Gojek通过从Grab的地图上收集数据进入新加坡 ， 结果导致优步退出竞争白热化的该市场 。
基于前文中描述的知识溢出共享效应 ， 苦于被模仿的公司需要特别注意如何调动内部知识资源 。 比模仿者行动更快 ， 或者只专注于内部知识转移和协作 ， 都不是长久之计 。 相反 ， 他们应专注于通过新颖方式重组知识 ， 响应复杂机会 ， 从而挫败潜在模仿者 。
关键概念
持续性创新与颠覆性创新的区别：
【Facebook|“一直被模仿, 尚未被超越”——TikTok这样防抄袭】持续性创新根据在位企业（established company）目前顾客的需求改善产品：比如更清晰的电视画面 ， 更优质的移动电话接收信号 。 这些改善可能是渐进的 ， 也可能是重大突破 ， 但让公司向最有利可图的顾客出售更多产品 。
而颠覆性创新最初被在位企业的多数顾客认为品质欠佳 。 通常顾客不会仅因为价格更低廉而汰旧换新 ， 而是等到新产品或服务的品质能满足他们后才开始行动 。 一旦时机成熟 ， 他们会选择新产品并欣然接受更低廉的价格 。
作者简介
杰森·戴维斯、维卡斯·阿加沃尔
杰森·戴维斯（Jason Davis）是欧洲工商管理学院创业和家族企业方向副教授 。 他研究大企业的数字转型和创新 ， 特别是亚洲和美国的大型科技公司 ， 以及数字平台生态系统中初创企业战略 ， 例如iPhone和安卓生态系统 。 维卡斯·阿加沃尔（Vikas A. Aggarwal）是欧洲工商管理学院创业和家族企业方向副教授 。 他的研究重点是风投支持的初创企业 ， 以及产业变化中的组织变革和数字转型成熟企业 。
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