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后疫情时期，福建万嘉便利店的“变”与“稳”

联商专栏：不知不觉中 ， 2020年已经过半 。 对于便利店来说 ， 上半年受到疫情较大的影响 ， 下半年则考验连锁便利店的抗风险能力 。
便利店规模小 ， 遇到风险调整经营结构速度快 ， 容易化解风险与竞争 。 后疫情时代 ， 本土便利店应该进入调整阶段 ， 商品结构调整、运营水平的提高 ， 基本功练到家 ， 在稳健中力求发展 ， 投入和产出成正比 ， 控制成本非常重要 。
后疫情时期，福建万嘉便利店的“变”与“稳”
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7月7日 ， 福建万嘉便利店旗下品牌便利客 ， 经过三个多月的紧张筹备 ， 呈现在众人眼中 ， 在便利店行业 ， 引起了不小的波澜 。
便利客脱离万嘉便利店的原有成熟模式 ， 采用全新的团队 ， 强化了鲜食和差异化商品 ， 锁定年轻的客户群体 。 虽然与万嘉便利店一墙之隔 ， 由于针对的顾客群体不一样、商品结构不同、运营方式不同 ， 两个品牌开在一起不但没有影响万嘉便利店的业绩 ， 反而起到互补的作用 ， 抑制了竞争店的开店 。
所以 ， 便利店的竞争对手不是同行业的竞争 ， 而是顾客的竞争 。
门店的核心是商品 ， 最吸引顾客的永远是商品 ， 想清楚 ， 卖什么？怎么卖？卖给谁？选择的品类与商圈是否相匹配 ， 通过数据分析 ， 找到同类别中细微差异 ， 比如：饮料（规格）、低温酸奶（加味或不加味）、口味差异等 ， 提供给顾客想要的商品 ， 才是便利店的经营战略 。
后疫情时期，福建万嘉便利店的“变”与“稳”
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所有的竞争 ， 归根到底是人才之争
管理众多的店 ， 提高物流水平 ， 优化商品结构 ， 降低库存 ， 成为连锁便利店盈利的重要影响因素之一 。
经营连锁便利店的三个维度：人、财、物 ， 核心是人 ， 选人、育人、留人成为了连锁便利店一大难题 。
经常听到企业说：我们这里缺乏人才 ， 我们运营能力太弱等 ， 我们只是看到了呈现出来的问题 ， 连锁便利店管理的规范化 ， 不仅仅指的是店铺的一线、总部组织的工作方式规范化 ， 沟通方式的规范化 ， 执行力度的规范化更为关键 。
【后疫情时期，福建万嘉便利店的“变”与“稳”】好的连锁企业 ， 能把同样的事情重复做好 ， 做到别人做不到的水平 。 我们很多的连锁企业每天做不同的事情 ， 每天换工作方式 ， 这是连锁企业管理的大忌 。 定制化的解决方案 ， 先从了解自己开始 ， 从源头去看清楚问题 ， 才能找到更好的解决方案 。
我们看见的都是表面的人工成本的上升 ， 却忽视了招聘成本、培养成本、离职成本 ， 大卖场可以通过师父带徒弟的方式培养人才 ， 而便利店不同 ， 一家门店3-8个员工 ， 店铺不具备培训时间和能力 ， 所以需要花大量的时间和精力培养员工 ， 人才的标准化 ， 员工的稳定 ， 需要的是定期企业内教育 。
便利店人才的培养：一人多岗的综合性人才
便利店的管理人才 ， 既熟悉传统连锁企业运营管理流程 ， 又拥有互联网思维、AI智能技术特点与运作规律 ， 所以只有企业自己才能培养出这样的人才 。
便利店的员工也不简单 ， 不但需要懂得店铺的基本操作 ， 还要会做销售、顾客维护 ， 兼做收银员、收货员、清洁工、防损员、投诉处理、对外联络等 ， 随着社区型便利店的发展 ， 员工还要懂得生鲜打理、生鲜销售等 ， 现在是数字化、视频化的时代 ， 员工不仅仅需要操作先进的设备 ， 还必须学会拍视频（写文案、拍摄、导演、剪辑、推广、运营）懂得镜头语音 ， 这样的员工那里去招聘 ， 只能自己培养 ， 企业内部人才无论是从忠诚度还是文化的融合来说 ， 整体都是优于外部招聘 ， 所以企业的人才管理需要从外部转向内部 ， 开始注重对内部人才的挖掘和培养 。
万嘉通过理论+实际操作的培训 ， 提升整体战斗力
拥有800多家直营店的福建万嘉便利店 ， 深知这一点 ， 没有人才计划 ， 企业会越做越难 。 10年前便利店发展是跑马圈地 ， 5年前便利店靠资本杠杆 ， 如今：便利店发展是人才 ， 人才 ， 还是人才 。 有了人才就有了资本、渠道、模式、运营和体系 ， 人才水平决定了企业发展 。 大多数企业的店铺销售不稳定 ， 只有把体系、团队、流程、方法都确定了的企业和店铺 ， 才能持续的获得稳定的销售额和利润 ， 这个转变需要的是内部运营能力的综合体现 ， 靠模仿、靠装修、靠设备、靠营销活动等是做不到的 。
福建万嘉便利店多次邀请便利店专家赵蓉老师授课 ， 辅导 ， 只有学习先进的管理 ， 让每一位员工都有进步 ， 人人参与企业经营 。 对员工而言 ， 清晰的人才培养、晋升通道 ， 有助于提高工作积极性 ， 提升员工对工作的满意度 ， 增强对企业的归属感和认同感；对企业而言 ， 稳定而富于进取心的团队 ， 既能为企业带来业绩的增长 ， 也能为企业发展壮大提供充分的人才储备 。
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我们要“做”领导 ， 而不要“坐”领导 ， 每一位领导都应该成为员工的教练 ， 只有亲自动手做了 ， 才知道问题出在哪里 ， 才知道应该使用什么工具 。 最有效的培养不是靠课堂学习 ， 而是实践的锻炼 。 普遍的共识 ， 10%-20%的学习来自于课堂 ， 80%的学识靠“做”中学 。
整个店铺的运营管理 ， 需要搭建一个体系 ， 从商品生产到店铺运营的过程需要有一套系统的流程 ， 光有专业性也远远做不好零售 ， 团队思维、平台思维很重要 ， 成功的背后需要有强大都培训体系、员工薪酬体系 。
我们天天讲学习 ， 其实 ， 学习的本身 ， 不是给你答案的地方 ， 而是引发思考的地方 ， 当你学会思考和敬畏 ， 你才真正具备工作与解决问题的能力 。
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投入了很多钱做培训预算 ， 提供员工每年N天的培训课程 ， 但是培训效果不理想 。 为什么还是感觉团队没什么改变？原因在于对所有人 ， 采取了同样的培训 。 我们每天都很忙 ， 但是都是在做点对点的辅导 ， 你解决员工100个问题 ， 他会有101个问题 ， 体系解决解决大多数员工80%的问题 ， 然后20%的时间 ， 再做点对点的解决问题 。
通过培训和学习 ， 所有人的氛围和状态起来了 ， 比以前更专业了 ， 在工作中更投入了 ， 更有激情了 。 要持续的保证这样的状态 ， 一定要进行针对性的训练 ， 才能把所学的知识有效的转移到企业的实际工作中 。 管理者需要持续跟踪3-6个月 ， 直到团队有了结果 ， 慢慢形成自己企业特有的、可持续的运营模式 。
（文/联商高级顾问团成员赵蓉 ， 本文仅代表作者观点 ， 不代表联商立场）


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