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老板很忙，但很有可能是在「瞎忙」

在第三期「未来前沿」创始人工坊 ， 我们邀请到Yeelight创始人&ampCEO姜兆宁作为飞行教练 ， 与20位创始人围绕「有效创业」进行过一次交流讨论 。
姜兆宁 ， 人称「姜工」 ， 30岁转行创业 ， 从最开始的物联网开源平台Yeelink ， 到如今产品销往全球的智能照明品牌Yeelight ， 他从草根起家 ， 历经挫败 ， 数次直面公司生死 。
为什么要聊这个话题？
其实是因为「阅人无数」的教练们 ， 每每看到新一代创始人们忙得一天24小时恨不得过成48小时 ， 出差、谈合作、做PR……就忍不住回想起刚开始创业的自己 。 作为过来人 ， 教练们希望给到年轻创业者一些「剧透」提醒 ， 帮助大家意识到 ， 自己是不是有一些应该做、却没做的事情 ， 或者一些已经做过的、但其实并无必要的东西 。
直面自己 ， 直面真相 ， 才能减少创业中的无用功 。
探讨「有效创业」 ， 就是在探讨如何创业才更有效 。 大到现在应该关注哪些事情、不该关注哪些事情 ， 创始人需要设定哪些目标；小到创始人一周的工作时间如何安排 ， 日程表要不要排太满 ， 都已经有无数前辈的经验之谈值得借鉴 。
这一次被我们请来分享经验的前辈 ， 就是在创业早期踩过坑的姜工 。
姜工直言：创业本身就很难 ， 一边创业一边创新更是难上加难 。 创始人要在不同的发展时期 ， 匹配好不同的精力 。 他还把「杜绝无谓社交」重复了三次 。
老板很忙，但很有可能是在「瞎忙」
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Yeelight创始人&ampCEO姜兆宁
以下是姜兆宁的分享整理 ， 希望对你在创业早期 ， 思考如何更加有效地投入时间和精力时能够有所启发 。
姜兆宁：很高兴今天能跟各位创业者一起交流 。 刚听了你们的分享 ， 我也回想起当初自己创业的过程 。
2012年上半年 ， 我们准备开发一款智能灯泡 ， 然后借助众筹平台去验证会不会有人买单 。 当时我们整个进度很快 ， 2012年下半年做硬件 ， 2013年初就上了众筹 ， 差不多要比同行快3-5个月就拿出了产品 ， 然后马上去拜访智能硬件领域的VC 。
我事后总结 ， 领先拿出产品的这3-5个月其实非常关键 ， 这或许也是Yeelight能从竞争中跑出来的一个重要原因——我们第一批样机出来后的5个月 ， 国内差不多有大大小小十几个团队冒了出来 ， 都在做类似的事情 ， 但是只有我们一家跑得足够快、VC谈得足够早 ， 再加上团队还不错 ， 产品包装也比较用心 ， 才抓住了最开始的机会 。
所以在初创阶段 ， 大家一定要把握好timing ， 创始人在头几个月里 ， 把产品打磨到70分就可以了 ， 千万不要这挑挑毛病那挑挑毛病 ， 在细节上过于纠结 ， 否则很容易失去先发优势 。
你觉得哪些客户可能会是你的客户 ， 就赶快先把产品拿给他们用 。 有一些抱怨都没关系 ， 你主要看那些对你的产品不抱怨的是什么样的人 。
我的经验是 ， 选择支持你、一直用你的客户 ， 基本上不太介意产品有bug；那些对产品细节要求高的人 ， 反而有可能不是真正的客户 ， 他们只是对所有产品都很挑剔 。
有的创始人技术出身 ， 产品代码都是自己写 。 但产品推出去以后 ， 代码就不应该再是创始人最核心关注的事情 ， 你需要抓大放小 ， 更应该去关注用户的使用意愿甚至付费意愿 ， 从试用人群中抓到主流人群 ， 尽快把产品的增长模型确定下来 ， 然后成为这个垂直赛道里最好的选手 。
你最关心的是哪几个指标 ， 能不能先把数据跑一跑？如果没有达到快速作战的效果 ， 或者遇到了瓶颈 ， 是不是还要回去调整一下方向？如果你的产品将来希望收费模式 ， 那就尽快验证能不能收到钱？在产品不完美的情况下 ， 依然有人愿意付费 ， 或者有付费的意愿 ， 尽快拿到这些数据 。
另外 ， 创始人一定要关注财务数据 ， 这样你才能知道什么成本结构才能做出产品 。 有了成本 ， 你就能把公司的账算清楚 。 投资人也会希望你把账算明白了 ， 再去找他们聊 。
下面我就具体说说 ， 我眼中早期创业阶段 ， 创始人应该关注的点 。
创业早期 ， 创始人应该关注什么？
第一是关键客户 ， 关键客户指那些不一定用你的产品、但却对你生意很重要的人 。
比如KOL ， 有KOL推荐 ， 你的产品可能很容易就获得一些起始用户 。
比如媒体 ， 他们的报道可能会帮你的产品建立一定的影响力 ， 或者对融资起到一些正向作用 。
比如竞争对手 ， 但并不是说要盯着他们每天干什么 ， 而是为自己树立一个对标 ， 明确自己跟对方有什么不同 ， 看他们没有解决哪些痛点 ， 努力扩大区别 ， 建立出自己的优势 。
大家知道的运动品牌UnderArmour ， 也是卖运动服装、用品等等 ， 它就给自己贴了一个高科技面料、紧身排汗技术的产品标签 ， 和耐克、阿迪等其他运动品牌形成了明显的差异化 ， 后来推出一系列排汗衣爆品 ， 打响了知名度 。
还比如投资人 ， 有了资本的支持能帮助你解决一些问题 ， 但我不建议把融资和做产品交叉操作 ， 做产品的阶段就专心做产品 ， 推广阶段就全力推广 ， 融资阶段就好好融资 。 这些占用精力的事情最好都是专项解决 ， 不要相互干扰 。
第二是关键用户 ， 就是那些最终使用我们产品的人 ， 用户体验好不好 ， 用户感受怎么样 ， 他会不会认为你的产品就是最好的那个选择 。
像我最近在抖音上关注了一位卖牛排的兄弟 ， 他的视频不是强调说自己牛排有多么好 ， 从澳大利亚或者哪国进口 ， 而是教你怎么做牛排 。 这位兄弟两三天更新一次新的 ， 变着花样教你怎么把牛排做的好吃 。
我在看他视频时 ， 心里就会想着他既然这么会做牛排、也喜欢吃牛排 ， 那他卖的牛排应该也不错吧？这种联想也是用户感受的一部分 ， 我作为他的用户 ， 就会觉得他是最好的选择了 。
另一方面 ， 可能我本来没有吃牛排的需求 ， 但看完了他的视频 ， 我会觉得好像闲暇时间在家里吃吃牛排也不错 ， 不一定非要去餐厅 。 那么这样一个潜在的用户需求就这样被激发出来了 。 你作为创始人 ， 就是要关注用户身上还有没有这些未被充分挖掘的需求 ， 去找其中的机会 。
老板很忙，但很有可能是在「瞎忙」
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图片来自姜兆宁分享PPT第三是关键人员 ， 其中最重要就是团队人员的责任感和成长性 ， 识别谁是下一阶段的关键岗位人员 。
大家要承认 ， 早期创业阶段找到好员工是非常困难的 ， 主要干活就是创始人自己 ， 最多再加你的合伙人 。 所以这个阶段我们就主要关注员工的责任心 ， 他愿意对一件事情负责 ， 你就可以把一件事放心的交给他做 。
跟BAT大厂相比 ， 我们创业公司就是没有什么优势 ， 大家要面对现实 ， 所以只要能力过关、有责任心 ， 就可以来一起干 。 所以早期招人的时候 ， 大家不要太纠结 ， 更多是看人员能否满足你的阶段性目标 ， 在过程中去识别关键的人才 。
而且人的潜力是可以逐渐提升和被挖掘的 ， 比如Yeelight公司的一号员工是一个三本院校的毕业生 ， 学历背景没那么光鲜 ， 但他自己很喜欢做电子开发 ， 也喜欢钻研 ， 经过七八年的培养 ， 已经成了我们深圳分公司的总经理 。
等将来公司有了很大的发展 ， 行业内、社会上对你的认知提高了 ， 你就能在飞机飞的时候换发动机 ， 引入更优秀的人才 。
第四点 ， 还要关注差异化 。 我们做一个行业 ， 就应该是对这个行业最懂的人 ， 不仅要关注当下 ， 还要着眼未来 。
你和现有的供应商差异在哪里？一年以后行业的迭代和竞争是什么格局？
早期阶段大家不用看得那么长远 ， 先保证自己活下去 ， 但过了这一两年你就应该要考虑下一仗怎么打 ， 下一个战场在哪里 ， 这是可以提前去思考的 。
第五是关注关键的生产要素 ， 就是那些能够影响商业模式能否闭环、比较重要的因素 ， 可能是资金、资源、渠道 。 每个人的项目不太一样 ， 但一定会有几样能影响效率的关键点 。
Yeelight最早做电子消费品时 ， 在智能灯这个品类上面临着传统灯具厂商的竞争 ， 即使我们的产品做得更出色 ， 但传统厂商过去几十年打造出的渠道优势依然存在 。 这时候 ， 渠道就是我这个阶段的关键生产要素 ， 于是我们选择与小米合作、作为我们的渠道分发伙伴 ， 解决掉公司一开始的生存问题 。
后面下一个阶段才是提升成长的速度、打磨的产品节奏 ， 再后面两三年 ， 可能更多要关注公司内部运营效率 ， 怎么用更低的成本完成产品制作、更低的成本完成产品的投放等等 。
以上是我认为初创阶段应该关注什么、核心做哪些事情 ， 下面再讲讲不做什么 。 当然这也是我个人的经验 ， 很可能是因为自己不是特别擅长就不做了 ， 大家还是要结合自己实际情况 ， 独立思考 。
【老板很忙，但很有可能是在「瞎忙」】早期创业 ， 创始人不要关注什么？


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