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华为发展的秘密：说和做之间，隔着这一套管理方法

文／胡赛雄编辑／MBA智库琉琉
华为创立于1987年 ， 当时的注册资本只有2万元 。 如今的华为 ， 早已从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20万员工、年营业额高达8500多亿元的全球领先企业 。
尤其是近年来 ， 华为的发展无疑是巨大的 ， 取得的成绩也令人惊讶 。 2019年 ， 华为尽管遭遇流年不利 ， 但仍然以8588亿元营收的骄人成绩完美收官 ， 排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商 。 人们在惊讶这份成绩的同时 ， 也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力 。
显然 ， 一切存在不会自动展现在我们面前 ， 华为能获得这样的成功 ， 背后一定有原因 。
企业要增长 ， 人才是关键 。 任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力 ， 对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。 ”由此可见 ， 对人才进行管理 ， 是企业发展中至关重要的一部分 。
华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”之一胡赛雄老师在华为有17年的工作经历 ， 深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧 。 在《华为增长法》这本书中 ， 胡赛雄老师从人才理念、团队组织、人才增值等几个方面深度分析了华为的人才体系 ， 带我们全面了解华为如何将“人才”转变为“人财” ， 从而实现跨越式发展 。
1、华为的人才理念：选人用人不求全责备
华为对于人才的选拔和培养非常重视 ， 可谓“择天下英才而用之” 。 而华为对于人才的严格要求也是出了名的 ， 这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上 。 但在这种标准下 ， 华为也建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍 ， 从而使“人才”最终转化为了企业的“人”和“财” 。
作为中国企业的佼佼者 ， 华为在选人用人方面有着自己一套独特的人才选拔标准和管理制度 。
华为把岗位要求分成了三个层级 ， 并对每个层级提出了能力要求 。
第一层级：基层岗位 。 基层岗位的要求是执行任务 ， 产出结果 ， 因此基层岗位对员工的要求是执行力强 。
第二层级：中层岗位 。 中层岗位的要求是承上启下 ， 承外启内 ， 因此中层岗位对员工的要求是理解力强 。
第三层级：高层岗位 。 高层岗位的要求是把握大局 ， 引领方向 ， 因此高层岗位对员工的要求是决断力强 。
基层要有执行力 ， 中层要有理解力 ， 高层要有决断力 ， 这是华为在2006年提出来的人才理念 。
为什么会提出这一人才理念呢？原因就是当时出现了人才与岗位的错位现象 ， 一些高层、中层和基层员工干了自己不该干的事儿 ， 而该自己干的事儿却没有干好 。 如果大家都不能各自归位 ， 那么组织的队形和阵脚就乱了 。
【华为发展的秘密：说和做之间，隔着这一套管理方法】所以华为提出 ，
高层要“砍掉自己的手和脚” ， 不要天天忙于具体的事务 ， 要思考企业的方向性和策略性等问题；
中层要“砍掉自己的屁股” ， 要走到业务一线去 ， 因为答案往往在现场；
基层要“砍掉自己的脑袋” ， 专注于把本职工作做好 ， 不要老琢磨着为公司献计献策 。
对于那些积重难返的人 ， 说明他们不适合当前的岗位 ， 公司就只好换掉他们 。
既然没有完美的个人 ， 那么管理者在选人用人上就不能求全责备 ， 否则天下便无可用之人 。 “天下无马”其实责任不在马 ， 而在于是不是有真正的伯乐 。 人才一定是优点突出、缺点明显的人 ， 但人性中有一个有趣的现象：有些人就喜欢放大别人的缺点和不足 。 人家在前线冲锋打仗 ， 好比是猴子爬树 ， 人们看到的往往是猴子的红屁股 。 这说明 ， 挑错是件容易的事 ， 发现优点却需要积淀 。
所以2018年 ， 任正非在一次讲话中 ， 对华为“现在录用员工搞得像选内衣模特一样”的人事工作提出了批评 ， 他强调 ， 我们要的是战士 ， 而不是完美的苍蝇 。
企业成功的关键 ， 不在于企业拥有多少人才 ， 而在于人才的运营机制 。 华为源源不断的人才供给 ， 主要是靠没有任何工作经验的应届生 。 华为崇尚一种用人理念 ， 就是容忍一部分英勇的人有缺陷 。 选拔人才不是为了好看 ， 而是为了他们能像战士一样 ， 为企业冲锋陷阵 ， 攻下山头 。
2、华为铁三角：团队建制是成功的保证
一名华为员工完成一项工作的背后 ， 实际上是一个团队在运作 。
华为的组织系统特别发达 ， 你可以独立推进某项工作 ， 但当你遇到了困难 ， 总是可以通过组织系统寻求到相应的帮助 ， 直到最后把事情搞定 。
“搞定文化”在华为很流行 ， 这种“搞定文化”的背后其实是一个团队的共同努力 。
华为铁三角是流程型组织在客户端的具体实现模式 。 AR（accountresponsibility ， 客户经理）、SR（solutionresponsibility ， 解决方案经理）和FR（fulfillresponsibility ， 履行经理）构成了华为的“铁三角” ， 他们在市场前端获取项目 。 当然这里的“三”是概数 ， 代表的是“多”的意思 ， 任何与项目有关的专业方都属于“三”的范畴 。
华为发展的秘密：说和做之间，隔着这一套管理方法
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在华为 ， 懂得依靠组织系统和及时求助 ， 比独立工作能力还重要；不懂得依靠组织系统和求助的人 ， 很难在华为的土壤里生存 。 因此 ， 在华为你会看到这样一种现象 ， 很多人看上去无法胜任某些工作 ， 因为对于很多事情他们没有办法独立完成 ， 但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程 ， 左冲右突 ， 出色地推进工作 。 从这个意义上讲 ， 人最重要的能力是什么？是借力 ， 即获得能力的能力 。
华为经常会出现这样的场景：
一支由几十个人组成的年轻团队 ， 穿着西装 ， 打着领带 ， 在会议室里热火朝天地讨论问题 。
他们来自公司不同的业务领域 ， 很多人甚至素昧平生 ， 但到了一起却默契十足 。
大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制订计划、拟定分工、完成输出、互助协作……然后浩浩荡荡地开赴客户那里 。
3、狼狈组织计划：人尽其才 ， 才尽其用 ， 优势互补
每个人都有自己的长处 ， 也有自己的缺点和不足 ， 否则就不会有人与人之间的合作 。 在华为 ， 有一些绩效表现很好 ， 但在某些方面特立独行的员工 ， 任正非把他们比喻成“歪瓜裂枣” ， 并且表示企业一定要容忍这些“歪瓜裂枣” 。 但任正非也强调 ， 这个“裂”并不是“劣” ， 因为歪的“瓜”和裂开的“枣”才最甜 ， 关键要看我们取他们的哪一面 ， 取味道好的一面 。
没有完美的个人 ， 但能否有完美的团队呢？可以！关键是优势互补 。 华为的狼狈组织计划 ， 就很好地诠释了团队如何进行优势互补 。
在华为看来 ， 企业不但要将单个人选对 ， 还要学会组建企业内部的最佳团队 ， 使企业核心人才的分工搭配更加合理有效 。 为此 ， 任正非提出了狼狈组织计划 ， “每个部门都应该有‘狼狈组织计划’ ， 既要有进攻的‘狼’ ， 也要有精于算计的‘狈’” 。
狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神 ， 以及不屈不挠的意志；
狈非常聪明 ， 具有策划能力 ， 但其个子小、前腿短 ， 在进攻时不能独立作战 ， 因而它跳跃时是紧抱狼的后部 ， 一起跳跃 ， 就像舵一样操控狼的进攻方向 。
狼与狈是对立统一的关系 ， 单提狼文化 ， 也许会曲解狼狈的合作精神 。 前方的“狼”和后方的“狈”完美结合 ， 才能共同促进组织的良性发展 。 在企业当中 ， 不是每个人都能或者必须成为前方的“狼” ， 能做后方一只优秀的“狈”同样重要 。 彼此互补 ， 才能最大限度地发挥出群体作战的优势 。
4、内部知识复制：人力资本增值的关键
华为需要人才 ， 但不依赖人才 。 为了摆脱对人才的依赖 ， 华为在20世纪90年代就提出了人才密度的概念 。
很多人一听到人才密度 ， 就会和成本联系起来 ， 认为华为有钱 ， 花得起 。 但华为的理念是：人力资源是资本 ， 不是成本 ， 资本是可以增值的 。
问题的关键是如何增值？这就涉及什么是人力资本增值优先于财务资本增值 。 人是活的资本 ， 人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值 。 人才密度达到一定程度后 ， 人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长 ， 知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力 ， 推动企业规模增长 。
一些企业之所以发展缓慢 ， 和内部知识复制太缓慢有非常大的关系 ， 这是不重视人才和错误的人才观导致的结果 。
人才密度大了以后 ， 看上去人才似乎有些超前配置 ， 但适度超前配置人力资源就会带来市场机会成本下降 ， 足以对冲人力成本增加 。 即使人力资源暂时过剩 ， 也能在未来事业发展中轻易消化掉 。 由此给企业带来的正循环是：企业在人才筛选方面不再投鼠忌器 ， 有了更大的人才选择空间 ， 也就更容易达成事业与人才的良性互动 。
5、内部流动：非稳态组织的持续增值
企业必须适应客户和市场环境 ， 员工必须适应企业发展 ， 因此华为内部的人才流动非常频繁 。 不论你是什么学历背景 ， 进入华为后 ， 过去的学历和专业已不再重要 ， 所有人都得随时准备根据业务和组织需要进行流动 。
在华为 ， 你想找到自己的舒适区是很难的 。 以干部为例 ， 华为要求干部三年必须轮岗 ， 特殊情况可以延长一年 。 比如 ， 你在某个驻外机构已经工作了三年 ， 那就要换到其他地方 。 在华为 ， 如果一个岗位换了别人就不行 ， 说明组织建设一定出了问题 ， 这样的组织是不安全的 ， 必须通过人员调整 ， 逆向找到组织的问题 ， 及时完善组织能力 。
同时 ， 华为还有科学完善的追责机制 。 华为规定 ， 在调岗以后 ， 三个月内业务出了问题 ， 前任干部负主责；三个月后业务出了问题 ， 现任干部负主责 。 这样就逼着前任和现任之间做好客户关系交接和工作交接 。 渐渐地 ， 能力就建在了组织上 。
华为的这种轮岗机制带来的积极效果就是：不论人员如何调整 ， 华为的组织系统都能照常运转 ， 组织具有极强的自愈能力 。 所以华为的组织是相对稳态的 ， 而员工是非稳态的 ， 这种结合员工就可以被激活 ， 并且必须跟上组织的步伐 ， 否则就会像陀螺一样 ， 一旦停下就倒下了 。
企业的生命是由人才决定的 。 要吸引人才 ， 企业就必须让人才看到企业的未来；要留住人才 ， 就必须让人才有发展的机会 。 华为重视人才的选拔 ， 更关注人才的发展和经营 。 正是这样的选人、用人、人才增值方式让华为历经风雨依然快速发展 ， 华为的人才管理和发展理念也值得每一个中国企业借鉴 。
华为发展的秘密：说和做之间，隔着这一套管理方法
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●作者：胡赛雄 。 出版社：中信出版集团 。 本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界 ， 辅以典型企业案例 ， 目的是告诉管理者 ， 当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时 ， 该如何将其变成一个适合本企业的有效方案 ， 帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题 。


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