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《对话·新增长》栏目第二期 | 增长，首先要构建“数”基

7月14日 ， 由辅音国际、铁骑力士、纷享销客及中国林牧渔业经济学会主办的《对话·新增长》栏目——农牧专场第二期 ， 正式播出 。 会上 ， 特邀辅音国际董事长赵明、铁骑力士集团运营总裁邓先锋、中国林牧渔业经济学会&饲料经济专业委员会秘书长董志玲、纷享销客经营副总裁张睿担任栏目嘉宾 。
没有小数据 ， 无从谈大数据管理
【《对话·新增长》栏目第二期 | 增长，首先要构建“数”基】赵明提到 ， 虽然农牧业已经做到了前端产品制造的数字化管理 ， 包括很多饲料企业前端的生产数据也都做到了数字化 ， 但是后端的营销和沟通的数字化是缺失的 ， 特别是客户档案 ， 目前基本上90%以上农牧企业的客户档案还是客户通讯录 ， 还在手机上面 。
在这方面 ， 欧美国家是走在我们前面的 ， 一个企业如果连小数据都没有 ， 其实是无从谈起大数据管理的 ， 这一点不是崇洋媚外 。 赵明98年的时候就在罗氏工作 ， 那个时候罗氏公司的大数据管理 ， 特别是KA(KeyAccoun)大客户管理就已经做的非常好了 ， 甚至完全可以动态管理 ， 从98年至今 ， 已经过去了22年 。
对此 ， 张睿提出了自己的理解 ， 他说 ， 小数据是指能够构建可以被企业真正资产化的客户数据 ， 那么之后数据该怎么用 ， 有什么价值 ， 很多企业包括规模以上的企业是不知道的 。 举例而言 ， 在农牧业产业链式的发展中 ， 饲料行业的营销无外乎直营或经销商 ， 我们通过发展经销商来覆盖中型养殖户或散养户 ， 从而达到销售饲料的目的 。 所以 ， 在目前市场环境下 ， 经销商的经营是个问题 ， 另一方面 ， 在经销商群体内 ， 我们能否在新业务上借力 ， 并依托于经销商来构建新通路 ， 这是一个需要丰富的数据做支撑的美好畅想 。
“前些年我们集团曾提出一个新三体主义 ， 第一个是客户价值为先 ， 第二是奋斗者为本 ， 第三就是生态共享 。 邓先锋说 ， 我们下决心要进行组织流程调整 ， 过去传统直线职能式管理组织肯定是有问题的 ， 特别是面对如今城市的消费品 。 所以 ， 我们就想到使用数据来解决 ， 思考小数据怎么来 ， 大数据怎么用 ， 这就需要数字化工具来支撑 。 比如铁骑力士在与聚划算合作的过程中 ， 就发现晚上两三点 ， 华东华南的订单特别多 ， 但西部就很少 ， 这就提示我们面对C端客户 ， 要通过数字化工具获取更精准的数据来感知客户的情况 。 所以 ， 我们就跟纷享销客来合作 ， 创造这方面的客户需求价值 。
猪料经销商是“最难过”的经销商 ， 为此当时我们启动了合作社 。 站在经销商的角度 ， 显而易见 ， 接下来他们是没有存在价值的 。 为什么这么说呢？赵明提出 ， 经销商本身是有4大价值 。 第一是资金平台 ， 过去经销商是需要垫款的；第二是物流平台 ， 之前可进行仓储和配货；第三是信息平台 ， 之前经销商在养殖户和企业之间起到上传下达的作用；第四是服务平台 。 但目前来看 ， 养殖户获取资金的渠道很多 ， 不止经销商一个渠道；当养殖规模越来越大时 ， 一般都是厂家直接配送 ， 不再需要经销商中转 ， 因此经销商的仓储和物流平台的作用也是递减的 。 此外 ， 互联网时代 ， 养殖户可以通过微信等手段直接跟养殖户联系 ， 信息传递非常迅速便捷 ， 信息平台的作用也减弱了 。 随着散养户的逐渐消失 ， 家庭农场及小规模养殖场的崛起 ， 经销商的服务能力也随之下降 。 那么 ， 经销商该怎么办？赵明提出建立合作社 ， 进行资源整合、分工协作 。
构建行业生态兼容“大而全”和“小而美”
那么小企业、大企业面对产业链发展的状态都是怎样的呢？张睿说 ， 我非常认同一个结论 ， 一个是外部机会的获取 ， 小企业称之为灵活性 。 新的市场环境下 ， 小企业要思考如何利用“敏捷的身段”去专注外延增长的机会 。 但大企业考虑的不仅要有外延增长 ， 还要有内潜增长 。
外延增长指的是大企业要顺势而为 ， 看准市场机会 ， 是谁都无法违背的市场宏观环境 ， 企业要对市场大环境做出预判 ， 并做出适合未来宏观环境发展及企业自身特征相匹配的战略 ， 这是外部机会 。 此外 ， 对于大企业而言 ， 如何抓住并制定战略 ， 还有很重要的一点 ， 就是内潜力 。 企业战略需要策略来保驾护航 ， 策略就是内潜力 。 比如 ， 铁骑力士今年在数字化转型中投入了大笔资金 ， 这便是通过企业的数字化经营来进一步构建内部增长的潜力 ， 向内要效益 ， 要增长 。
对于小企业想做产业的情况 ， 邓先锋举例子说 ， 我们今天在这方面有一些优势 ， 我们打了一个叫做“枫叶牧场”的主体品牌 ， 建立了新的经营机制 ， 目前园区已经入驻了6家企业 ， 这些企业主要是搞食品 ， 而且在当地有一定的品牌影响力和市场 。 铁骑力士在中间充当了平台的角色 ， 给予这些企业相应的服务 ， 这些企业也得以成长和发展 ， 这便是生态共享 。 从另一个角度解读 ， 就是铁骑力士把自身构建的资源变成了可以向外输出的能力 ， 然后其他的生态企业可以利用这个能力 ， 享受平台为他带来的生态支撑力 ， 从而得到更好的发展 。
对此 ， 赵明认为一个行业生态一定是巨型企业、大型企业、中型企业、小型企业共存的局面 。 我们需要很多做得好的大型企业 ， 但同样有无数的做得好的“小而美”企业 。 “中国人一直讲究天人合一” ， 董志玲说 ， 我们的大树底下是允许长小草的 ， 可以是多样性的 ， 各方面都可以生存 ， 生态更加丰富 。
乡村振兴离不开农牧业龙头企业 ， 赵明指出 ， 只有龙头企业才能培养出乡村振兴的人才 。 在探索中 ， 我们发现 ， “龙头企业+合作社+家庭农场”是适合中国农业发展的一种模式 。 中国散养户之所以落后是有原因的 ， 因为他并不专业 ， 因此需要将散养户逐步发展成为家庭农场 ， 并让合作社来支撑它 。
合作社的核心是资源整合、分工协作 。 而龙头企业无论从专业性还是组织能力上 ， 都有一整套的东西 ， 最重要的是这对于龙头企业来说是“有利可图”的 ， 比如代养业务、合作养殖业务 ， 是一个典型的轻资产业务 ， 能够迅速依托自身的技术实力、资金实力、人才实力开展起来 。 因此 ， 赵明认为中国目前缺几个相关的专业 ， 第一是合作社理事长专业 ， 第二是合作社辅导员专业 ， 第三是家庭农场主专业 ， 第四是家庭农庄主专业 ， 第五是特色农产品营销专业 。
“一个人不是全能的 ， 需要专业的分工” ， 邓先锋说 。 譬如 ， 大凉山绝大多数县都是极度贫困县 ， 少数民族比较多 ， 文化知识相对贫乏 ， 因此在这里搞养殖就不能教太多东西 ， 要教他们一些容易操作的 ， 比如在育肥上怎么管理 。 这种合作养殖的模式需要的是配套服务 ， 从饲料、动保、防病防疫到生物防疫等技术服务 ， 甚至是金融配套服务等 ， 这时像铁骑力士之类的有实力的规模 。 企业 ， 摇身一变就成为了另一个形态的合作社 。
铁骑力士的骑士学院不仅是有宏观的实验室 ， 还需要更多的专业来做支撑 ， 它未来的定位是开放的 ， 邓先锋介绍道 。 当一个企业决定为全社会培养人才的时候 ， 它一定会做的好 。


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