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励志照亮人生666|陈春花：个人决策还是群体决策？管理者该如何选择

励志照亮人生666|陈春花：个人决策还是群体决策？管理者该如何选择
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导读：对于所有管理者而言 ， 决策是必须要做的选择 ， 也可以说管理者本身就是决策的制定者 。 管理者在日常经营管理中做决策时 ， 一定要对个人决策和群体决策有正确的理解和认知 。
【励志照亮人生666|陈春花：个人决策还是群体决策？管理者该如何选择】个人决策的局限性
管理者在实施个人决策时 ， 往往会陷入自身的局限性 ， 这些局限性会成为有效决策的障碍 。
首先 ， 对于个人来说 ， 我们常常会犯一些习惯性的错误 ， 我称之为“人际错觉” ， 这些小的障碍我们几乎每一个人或多或少地都存在 。
1.首因效应
在人与人交往的时候 ， 往往第一印象决定彼此的判断 ， 这就叫首因效应 。
事实上你第一次见到一个人的时候 ， 第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映 ， 但是人们会习惯以第一印象做判断 ， 而且第一印象根深蒂固 ， 需要很长时间才可以淡化 ， 也许我们古语所言“路遥知马力 ， 日久见人心”有这样一层意思 。
虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况 ， 但是第一印象的效应我们必须知道 ， 所以你在第一次见别人的时候要认真 ， 因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用 。
2.晕轮效应
晕轮效应是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽 ， 而且依据这个蒙蔽的现象去判断 。
我们举个例子 ， 公司里有两位年轻人小张和小李 ， 小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走；小李准时来 ， 准时走 。 结果 ， 因为小张的勤恳得到晋升 ， 而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升 。
但实际的结果是 ， 小李是一个能力非常强的人 ， 所以他不需要增加很多工作时间 ， 所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成；而小张其实是能力不足 ， 他需要花费更多的时间 ， 才可以跟上工作进度 。 可惜的是 ， 我们可能没有正确判断 ， 反而让能力不够的小张得到晋升 ， 这就是晕轮效应 。
3.新近效应
在做决策的时候 ， 最新最近发生的事情 ， 会起决定作用 。
尤其是绩效考核的时候 ， 人们常常关注到考核的时候这个人的表现 ， 但是往往忘了过程中所发生的事情 。 虽然也有很多时候我们强调过程考核 ， 但是因为过程中并没有及时记录和表扬 ， 而到了展开考核的时候 ， 很多过去的事情已经无法记得 ， 结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用 。
4.角色固着
对于一些人来说 ， 职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策 。
曾经看过一个测试 ， 被测试的人得到一个人的大幅照片 ， 被测试者分为两个小组 ， 一个小组被告知 ， 相片上的人是杀人犯 ， 可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家 ， 请他们描述这个人的面部特征 。
结果 ， 第一组的人如此描述：突出的下巴 ， 说明他邪恶的心理 ， 深陷的眼睛说明他死不悔改 。 另外一组人得出以下的结果：深陷的眼睛充满了智慧 ， 突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔 。
同一个人 ， 就是因为我们给了不同的角色 ， 认知就如此的不同 ， 这就叫角色固着 。
其次 ， 个人的局限性还体现在 ， 我们每个人都会有一些不易察觉的偏好 。 比如我上课的时候 ， 慢慢地我发现 ， 每一次提问 ， 我总是选择戴眼镜的同学 ， 我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的 ， 一定可以回答问题 ， 但我本人并不戴眼镜 。
又比如招聘的时候 ， 招聘者总是选择有着相同认知的人 ， 或者某一个地方的人 ， 或者某一个学校毕业的学生 ， 或者某一种个性特征的人 。 所以 ， 做人力资源最重要的就是开放心胸 ， 喜欢多元化的特征 ， 如果不是这样 ， 我们就会错过很多优秀的人才 。
要承认在做决策的时候 ， 不管怎样要求决策者理性 ， 我们还是会用自己的标准和概念来做出判断的 。
群体决策更可控风险
既然个人决策有太多主观的局限性影响 ， 那我们怎么办？是不是群体决策就是最好的选择？是不是群体决策就能得到最好的决策？
如果你是从“最好的决策”这个目标出发来进行群体决策的话 ， 就会有很大的偏差 ， 因为群体决策一定不是最好的决策 ， 它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择 ， 所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情 。
群体决策最大的功效是控制风险 ， 而非得出最佳决策 。 尤其是企业有了一定规模之后 ， 控制风险成为主要的决策选择 ， 因为在这个时候 ， 任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的 。
企业创业的时候 ， 可以个人做决策 ， 因为在这个时候 ， 控制风险不是主要的任务 ， 获得机会才是更重要的 ， 一个人决策有利于快速决策 ， 抓住机会 ， 而且 ， 这个时候企业可以比较快地做出调整 。
如果企业变大了 ， 还是一个人做决策就会带来风险 。 因为这个时候的你离现实又远了一点 ， 你的信息量肯定被过滤掉 ， 会变少 ， 可是你又足够的成功 ， 往往你做的决策大家会接受 。
而且这时每一个决策影响的资源太多 ， 可以调整的余地就少了 ， 所以风险会变大 ， 这就是为什么最后一定要群体决策 。
但是我看到的情况刚好相反 ， 企业小的时候 ， 管理者很谦虚 ， 他会征求很多人的意见 ， 再来做决策；当企业变大的时候 ， 管理者开始很自信 ， 常常觉得自己可以做出正确的决策 。
其实企业越大的时候 ， 管理者越要谦虚 ， 越要获得群体的意见来做出判断 。 大企业盈利已经不是最主要的 ， 控制风险才是最主要的 。
群体决策的六个关键问题
在群体决策中 ， 我们要注意六个关键问题 ， 这些都将影响群体决策的效果：
第一 ， 参与群体决策的人数不要太多 。 5～8人最好 ， 太多人很难形成一个共识的决策 。
第二 ， 每一个参与的人必须全程投入 ， 认真负责 。
有些人参与决策的时候 ， 喜欢隔岸观火 ， 就是你让他表达意见的时候 ， 他说我没什么意见 ， 但是等这个决策确定后执行出问题的时候 ， 他开始讲话了 ， 他说：“你看我当时就没表态 ， 我觉得就是有问题 。 ”决策执行没有出问题 ， 他也很有道理 ， 那就是他本来就是默认的 ， 这种人很可怕 。
如果发现有一个人在决策里面持这样的态度 ， 要把这个人剔除掉 ， 因为这种人对决策是有伤害的 。 存在这样的人就一定无法获得决策的执行 ， 这样的人不会坚决执行这个决策 ， 他要等到结果再表态 ， 这是非常可怕的事情 。
第三 ， 群体成员的背景要不一致 。 如年龄、专业等 ， 更重要的是责任要分开 。
第四 ， 在群体决策当中还要避免一些心态 ， 不是真正的响应 ， 而是虚假的响应 ， “顺我者昌、逆我者亡” ， 压制意见 ， 因人废言 ， 等等 ， 就像中国人讲的最有意思的故事——和尚挑水 。
第五 ， 所有人要充分表达意见 。
不批评 ， 不评价 ， 不打断 ， 尽可能地发散 。 进行脑力激荡 ， 每一个人都要大声地表达 ， 尽量说服别人 ， 而不是命令别人 。 为什么我们需要你大声地说话 ， 因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近 。
所以在做群体决策的时候 ， 一定要大声讲话 ， 一定要发挥自己的作用 ， 否则这个群体决策就会被某些人利用 。 你不去强调 ， 你不去努力的话 ， 他会利用你 。
第六 ， 不要在意流程而要在意责任 。
我最担心的也是这一点 ， 很多时候我们在意了流程 ， 一个一个地签字 ， 但是没有很认真地履行责任 ， 往往后面签字的人 ， 都认为前面签字的人已经承担了责任 ， 所以他只需要判断之前的人是否签字 ， 他就签字 。
举个例子 ， 一个前线员工因为竞争加剧 ， 决定申请在市场投放资源 。 这个申请递交给区域经理 ， 区域经理同意 ， 再递交到营销副总 ， 营销副总看到区域经理同意 ， 他也同意 ， 再到总经理处 ， 总经理看到营销副总同意 ， 他也觉得应该同意 ， 结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择 。 而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论 ， 只是走完流程 。
但就是这样 ， 导致这样一个非常可怕的结果 ， 公司的决定往往是最基层的人所做的判断 。
对于企业管理者 ， 我们所要做的是保证整个经营过程的良性和持续 ， 因此如何降低风险是管理者优先选择的逻辑 ， 在这个前提下 ， 群体决策是最好的选择 。 （本文完）


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