国内工程机械品牌策划的市场转型之路
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中国工程机械行业经历了十多年的高速发展 ， 享受到了国家基础设施建设的巨大红利 。 每年的年末 ， 各家制造商都会召开闭门会议 ， 研讨下一年度的市场营销策略 ， 提出市场占有率等各项年度目标 ， 并提前做好各项准备 ， 包括准备采购计划、货源生产计划和制定渠道返利政策等 ， 以便在春节后把握住销售旺季的机遇 ， 冲击更高的市场占有率 。
这种发展战略无疑是十分正确的 ， 以三一为代表的国产品牌在市场竞争中取得了出色的业绩 ， 产品质量和市场占有率不断提高 ， 赢得了客户的赞誉和口碑 。
近几年 ， 中国工程机械市场出现了大幅地周期性波动 ， 设备保有量也呈现出饱和的趋势 ， 显然 ， 增量市场正在转变为存量市场 ， 这一点已经成为中国工程机械行业很多有识之士的共识 。
管理大师彼得*德鲁克说：“战略不是研究我们的未来做什么 ， 而是研究我们今天做什么才有未来 。 ”具有战略思维的企业家必然会为明天布局 ， 这也保证了他们在未来的竞争中能够胜出 。 当市场环境出现变化时 ， 企业的发展战略需要做什么样的调整?这个问题值得每个企业家反思 。
热力学第二定律——熵增定律 。
在探讨企业的发展战略时 ， 我们先介绍热力学第二定律——熵增定律 ， 由热力学奠基人之一、德国物理学家和数学家鲁道夫*克劳修斯在1854年首次提出 ， 表述了在封闭系统内 ， 热量总是从高温物体流向低温物体 ， 系统逐步陷入混沌无序 ， 任何封闭系统的熵值永远都在增加 。
熵增 ， 就是系统总的能量不变 ， 但其中可用的部分却在减少 ， 熵增过程就是一个自发的从有序向无序发展的过程 。 这一过程也必然体现在生命体系中 ， 由于熵增的必然性 ， 生命体不断地由有序走向无序 ， 最终不可逆地走向老化和死亡 。
企业也是如此 ， 企业越大常常流程越复杂 ， 效率越低 ， 各种官僚主义和形式主义蔓延 ， 每个人似乎都习惯了这种变化 ， 这导致企业的竞争力下降 ， 并最终走向死亡 。 熵增定律被认为是最令人绝望的物理学定律 ， 根据这一定律 ， 地球上的所有生物和组织都会从有序走向无序 ， 最终走向死亡!
难怪世界上很难见到青春永驻的人和基业长青的企业 ， 正如彼得*德鲁克所说：“管理要做的只有一件事 ， 就是如何对抗熵增 。 在这个过程中 ， 企业的生命力才会增加 ， 而不是默默走向死亡 。 ”那么 ， 熵增是可以对抗的吗?答案是肯定的 ， 生命系统是开放系统 ， 吸收外部能量才有反熵增能力 ， 一些企业从外部挖来杰出的管理人才 ， 打破原有的封闭体系 ， 打破原有的组织架构 ， 目的就是反熵增 。 创新也是反熵增的需求 ， 因为创新能够为企业注入新的增长动力 。
【国内工程机械品牌策划的市场转型之路】亚马逊的创始人杰夫*贝佐斯是第一个引入反抗熵增实践的人 ， 1998年他在致股东信中指出：“我们要反抗熵增!”并明确提出了3条反熵增定律：⑴抵制形式主义：工作流程必须为结果服务 ， 必须坚持“以客户为中心”的原则 ， 快速做出决策;⑵两个披萨原则：亚马逊有60多万员工 ， 大多数团队却小于10个人 ， 一顿饭订两个披萨就够 ， 团队太大会限制个体发挥;⑶建立开放系统：把现金流投入一些全新的领域 ， 如云服务、物流体系等 ， 如果只停留在原来的主营业务上 ， 企业最终会走向死亡 ， 进入新领域会激发团队的活力和创新能力 。
所以 ， 不要总是想着如何把企业做大做强 ， 还是先研究企业是如何走向衰败的吧!避免衰败 ， 才有机会做大做强 ， 才有机会胜出 。 正如华为创始人任正非所说：“前些年我把‘活下去’作为华为的最低纲领 ， 现在我终于明白了 ， ‘活下去’是企业的最高纲领 。 ”
企业基业长青的秘密：一次又一次跨越第二条曲线 。
任何业务的发展都会经历4个阶段：进入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段(图1) ， 任何曲线都无法避免极限点 ， 没有哪个业务会永远增长 ， 出现饱和及下滑是必然的规律 。
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有战略眼光的企业家 ， 不会仅考虑企业的今天 ， 还会思考企业的未来 ， 企业下一个增长点在哪里?如果你没有看见未来的发展机会 ， 其他企业就可能进攻取代你的位置 ， 正如摩灯经管专家程老师所说：“创新性破坏是市场经济的本质 。 ”自然界的弱肉强食、企业更迭、改朝换代和国家兴衰 ， 都遵循同样的道理 。
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企业要想基业长青 ， 就必须将市场的创新性破坏模式引入到企业内部 ， 用“保护性”思维来颠覆自己 ， 在主营业务之外不断寻找机会发展新业务 ， 必须实现跨越才可能实现永续经营 。
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埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理保罗?纽恩斯 ， 在《跨越S曲线》一书中重新定义了企业的基业长青：“一次又一次跨越第二条曲线 。 ”你的企业的第二条发展曲线在哪里?如果你把全部的希望都寄托在主营业务的增长上 ， 当市场出现波动时 ， 企业就可能面临风险 。
总结工程机械企业的发展战略
迄今为止 ， 很多工程机械企业的工作重点和首要目标 ， 仍然是追求销量和市场占有率 ， 虽然在市场下滑的几年中 ， 不少企业曾经暂时放弃了这个目标 ， 现在销量目标又重新回到很多企业高管笔记本的“首页” 。 尽管很多人都意识到增量市场已经结束 ， 每个人都觉得增加销量已经十分困难 ， 每家代理商都清楚提升市场占有率会大幅增加企业的风险 ， 但是大家还是根据惯性思维在围绕着“销量”目标来经营 ， 只是每家公司对风险的认知有所不同而已 。 在存量市场的环境下 ， 仍然采取冲整机销量和占有率的发展战略是否明智 ， 值得我们反思 。
1975年 ， 柯达公司发明了世界上第一款数码相机 ， 因为担心数码相机会影响胶卷相机业务的利润 ， 而失去了跨越第二条曲线的机会 ， 最终走向倒闭 。 当前工程机械制造商为了保护原厂零件的高额利润 ， 不允许代理商经营副厂件 ， 即使是质量很可靠的副厂零件也不允许 ， 很多客户因无力承担原厂零件的价格 ， 不得已选择质量很差的副厂件 ， 造成设备故障 ， 而制造商和代理商拒绝承担任何责任 ， 结果造成了大量老客户的流失 。 企业喊着客户是上帝 ， 却不愿意满足上帝的需求 ， 这样的发展战略是否需要反思?为了原厂件的利润而不顾客户的利益 ， 真能保住企业的利润吗?客户流失了 ， 企业如何实现第二条曲线的跨越?
工程机械设备巨大的保有量 ， 衍生出巨大的工程机械后市场 ， 这些设备的运营中还创造出巨大的物联网大数据 ， 如何利用设备的大数据来满足客户的需求 ， 针对用户对油品、零件、维修、保养、二手设备、租赁和以旧换新等方面的后市场需求进行精准营销 ， 如何高效地连接客户、制造商、代理商、维修厂、配件店、背包客、租赁商和二手车商这些市场生态的关键节点 ， 如何挖掘大数据以便进行智能设计、智能生产和智能服务 ， 从根本上改变工程机械行业的经营模式 ， 这里面蕴藏着企业发展的第二条、第三条 ， 乃至第N条曲线 ， 蕴藏着中国工程机械行业未来的增长点 ， 也是工程机械企业转型的方向所在 。
北方某集团最初只是一家经营工程机械设备的代理商 ， 18年前他们开始研发GPS的挖掘机远程监控终端 ， 之后又将业务扩展到物联网和大数据的应用领域 ， 至今已累计安装了33万台工程机械设备 ， 当时很多人不理解公司的这种转型 。 现在 ， 当很多工程机械代理商还对未来发展战略感到迷茫的时候 ， 这家集团已经投资5000万元 ， 与北京知名的大学合作建立智能装备大数据技术联合研究中心 ， 开始了工业互联网、设备故障的早期预测、预警和人工智能的研究与应用 ， 通过“机号管理”和“人号管理”两个维度的大数据挖掘从事工程机械的智能服务 。 然而 ， 你呢?
如果你是一位企业家 ， 你必须思考企业的发展战略 ， 因为没有人能够代替你回答这个问题 ， 你必须根据企业的实际情况给出自己的答案 ， 你的回答将决定企业的未来 。
人无远虑 ， 必有近忧 ， 在主营业务出现饱和的迹象之前 ， 就需要找到第二条曲线、下一个增长点 ， 否则企业就可能面临风险 。
当企业变大、效率降低时 ， 就需要在企业内部实施反熵增战略 ， 为企业注入活力 ， 以客户为中心快速做出决策 ， 因为客户是企业的衣食父母 ， 而“活下去”则是企业最伟大的目标 。
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