产品力，To B 企业持续增长的密码！( 三 ) 依靠和客户的关系

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To B 产品的假设主要是从以下五个纬度出发：
【产品力，To B 企业持续增长的密码！】
1. 你的客户类型有哪些？常见的六种客户类型：

最终用户
影响决策者
推荐者
出资者
决策者
作梗者

2. 客户待解决的问题：根据客户类型（这个很重要，不同角色的关注问题往往也是不一样的），假设不同客户群体的关键痛点，可使用问题：
假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？

3. 客户组织架构图，这是 To B 产品构建的特色，基于组织视角来审视产品规划绝对是一个绕不过去的门槛！画出客户的组织架构图，并按照客户的类型划分进行标记，进一步画出影响关系图，即：

客户内部的购买决策是如何制定的？
为了卖出产品，需要说服哪些人？
按什么顺序说服？

4. 客户的工作细节，这个环节往往ToC的产品做的非常到位，但在ToB的领域往往做的比较粗糙，所以产品最终用户的应用感觉比较不爽的原因还是在这里。

向客户现场请教找到客户的具体工作细节：

日常工作有哪些？
目前使用什么产品？
每天使用多长时间？
会带来哪些好处？
如果现有产品是个负担，问题出在哪里？

5. 客户的投资回报率，这一点过去在国内的市场基本上不讲，或者讲完之后交付环节也不会按照客户 TVO（整体拥有价值）来交付，因此大家也不重视，但这一点在海外 To B 环节做得更扎实。

用于向客户说明购买的产品是否划算——ROI（投资回报率），从企业家视角去审视这门生意是否值得做！

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To B 产品往往要经过大 B 客户的深度验证才算成功，有一些 SaaS 企业为了拿行业 TOP 客户的 LOGO（拉客户做信用背书），因此与客户的合作条款极差，也基本上采用了项目定制+软件买断的模式，而且价格极低。

最终经过6-12个月的交付仍然没有达到客户的期望，客户弃而不用。这不是在做正面标杆，而是在给自己的未来发展制造更多的壁垒。

产品在1-10的天使客户验证阶段特别重要，这个时候可以找规模不算 TOP 而处于行业中上游的企业，客户的业务战略和数字化构建规划非常清晰，这样的客户值得深度投入产品、实施、开发的资源进行产品打磨，如果能够在18个月内完成3个大的迭代闭环，做出5个行业标杆客户，说明产品已经具备了跨越鸿沟的基本能力！
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产品经理段位衡量产品成熟度

产品能力行不行关键还看人，特别是产品经理的水平。因此要看一家 To B 企业，一定要和产品经理团队聊一聊，看看都是在什么段位和水平。
如果要谈产品经理的能力层级模型，推荐吴军老师在《硅谷之谜》一书中对于硅谷“工程师文化”的解读，他将工程师（产品经理）分为5个等级，而这5个等级的工程师（产品经理）分类或者就可以让我们有所启发。