江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

好的管理者，会挣钱，也会花钱

好的管理者，会挣钱，也会花钱
文章图片
来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)
内容来源:2020年5月10日 ， 华为&ldquo内部&rdquo看华为:华为如何持续增长30年 。
分享嘉宾:苗兆光 ， 华夏基石高级合伙人 ， 华为管理实践研究者戈峻 ， 苹果、英特尔、英伟达前副总裁 。
主持人:奕丹(北京广播电视台主持人)
组织管理
笔记君邀您阅读前 ， 先思考:
是什么 ， 让华为持续增长?
在不确定中 ， 华为如何冲破枷锁?
苹果与华为在管理体系上有何不同?
一、成功的企业 ，
都有这4个能力
奕丹(北京广播电视台主持人):华为是一个体量非常大的集团 ， 这个集团的核心词就是扩张 ， 扩张就意味着不断增长 ， 从100亿到8588亿 ， 这是一个世界奇迹 ， 您觉得这个过程中最重要的经验是什么?
苗兆光(华夏基石高级合伙人 ， 华为管理实践研究者):我一直认为华为是中国企业学习管理的教科书 ， 它有很多经验都是原理级的 。
华为管理有4个核心能力:
第一个核心能力是复制能力 ， 它决定企业能做多大 。
在90年代的时候 ， 华为制定了基本法 ， 后来又制定了100个子法 ， 我称这套法律为&ldquo复制老板的头脑&rdquo ， 把老板的想法复制到很多脑袋里面 ， 企业就能大而不散 。
任正非说过一句话 ， 一个明白人带出一群聪明人 。 这解决的就是复制问题 。
华为的流程也是解决复制问题 ， 把一个产品做熟、做到位 ， 通过流程的方式复制到其他地方 ， 这叫可靠性 。
第二个核心能力是变革能力 ， 它决定企业寿命 。
很多时候 ， 企业即便把经验固化下来 ， 但是环境一旦发生变化 ， 经验立马过时了 。 企业活得长 ， 在于变革能力 ， 变革也是华为的基因 ， 华为有一套组织结构机制保证变革 。
第三个核心能力是改善能力 ， 它决定企业能做多强 。
【好的管理者，会挣钱，也会花钱】在任何一个地方 ， 华为都不是那种天赋异禀的企业 ， 但起点不好没关系 ， 关键是过程中不断把它变好 ， 直到最好的时候也不停止 。
为什么很多企业不行?就是因为总是在同一个水平上去循环 ， 没有提高 。 华为每年都会想办法提高流程质量 ， 改善模板 ， 使自己越变越强 。
最后一个能力是开放能力 ， 它决定企业做多快 。
互联网时代 ， 机会窗越来越短 ， 如何快发展?首先要有一技之长 ， 然后整合别人 ， 整合不到的就开放 。
在2009年 ， 任正非开始在内部开始强调妥协、灰度、开放的价值观 ， 一直沿用至今 ， 这为它的快速发展提供了更好的契机 。
二、天下武功 ， 唯快不破
奕丹(北京广播电视台主持人):企业的成长 ， 总会经历多个经济周期 ， 也会面对很多不确定性 ， 华为也一样 。 在面对不确定性时 ， 我们应该如何拥抱它 ， 以适应新的环境 ， 助力企业的生存和发展?
好的管理者，会挣钱，也会花钱
文章图片
奕丹
苗兆光(华夏基石高级合伙人 ， 华为管理实践研究者):&ldquo不确定&rdquo这个词放在管理圈和企业中 ， 大家都很熟悉 ， 我第一次看到这个名词是在1969年 ， 德鲁克在《不连续的年代》里提到企业需要不确定 。
不确定性到来 ， 很多传统业务停滞 ， 新机会产生 ， 这时候企业要以什么样的方式来应对?一个字 ， 快 。
如果企业能够做到快 ， 当机会窗来临的时候 ， 就能立刻反映过来 。 比如 ， 今年一开始做口罩的人现在肯定赚大钱 ， 这是速度快 。
企业如何做到速度快?我觉得无非是三个环节:
第一是捕捉信息快 。 如何快速拿到信息?无论业务开不开展 ， 都要保持在客户端的活跃度 ， 不断跟客户互动 ， 客户有什么变化你就有什么变化 。
第二是信息研判快 ， 快速判断这个信息到底对我们是机会还是挑战 。
第三是行动快 ， 能够立刻调动人员 。
对于企业 ， 我只有一个建议&mdash&mdash回到创业状态 。
这里有几条原则:
第一条 ， 团队优先于组织 。
要把人心整齐 ， 把人动员起来 ， 企业这时候要把各级的核心团队调动起来 ， 不要顾虑原来的组织架构 。 你过往的组织架构可能是僵化的 ， 它可靠 ， 但是它不快 。 所以团队要优先于组织 。 在这里 ， 要遵循一个原则 ， 我称之为&ldquo对齐比计划重要&rdquo 。
计划是提前制定的 ， 但环境是随时变化的 ， 一场疫情 ， 谁还能按照原计划行事?所以应对不确定性 ， 要强调过程的对齐 ， 而不要指望制定一个长期计划就万事大吉了 。
第二条 ， 激励比考核重要 。
现在 ， 一切都在不确定中 ， 你要让所有人员动起来就要重视激励 ， 因为考核是拿结果跟目标比 ， 而现在目标都在流动 ， 所以你的考核手段是无效的 。 但是 ， 激励可以把人员调动起来 。
三、好的管理者会挣钱 ，
也会花钱
奕丹(北京广播电视台主持人):您觉得CFO(首席财务官)如何找钱 ， 又该如何花钱 ， 最重要的是如何赚钱?
苗兆光(华夏基石高级合伙人 ， 华为管理实践研究者):第一 ， 如何&ldquo找钱&rdquo?
其实 ， 找钱的核心是得去&ldquo找&rdquo ， 钱不会送货上门 。
比如 ， 疫情期间 ， 很多企业现金流紧张 ， 但是国家也有很多扶持产业政策 ， 据我所知 ， 很多企业都能拿到钱 。
有次我们跟企业家聊到钱这个问题 ， 大家互相出主意 ， 其中有人说你得去找 ， 比如政府的支持 ， 你如果不去 ， 不会主动给你 。
华为在早期也很缺钱 ， 华为当年跟电信等各个企业合作 ， 我提供设备和技术 ， 你提供资金 ， 这其实是一种融资方式 。
华为内部员工股权激励最早来自于内部集资 ， 既让员工有了股权 ， 还让公司拿到了钱 ， 同时激励了员工 。 这些都是聪明的CFO(首席财务官)结合企业的资源禀赋、业务需要找钱的方式 。
第二 ， 关于花钱 。
我认为企业的水平不取决于找钱 ， 取决于花钱 。 没有哪个基层员工知道华为什么时候缺钱 ， 因为基层员工从来没缺过钱 。 2001年&mdash&mdash2002年是华为历史上唯一一次负增长 ， 但是我问华为基层业务人员:你们缺钱吗?答案是不缺 。
然而 ， 多数企业都做不到 ， 一旦现金流紧张 ， 利益受损的就是员工 。 但任正非清楚 ， 缺钱的时候恰恰要让员工(这里的员工指CFO)去找钱 ， 因为员工是不会自己垫钱做活动的 ， 所以必须报销费用 ， 这就是会花钱 。
第三 ， 关于赚钱 。 很多企业都会有现金流的问题 ， 为什么华为能解决现金流问题?这就是华为财务的厉害之处 ， 把一个订单分解成几十个小订单 ， 只要其中一个小订单到了该项订单就立马回款 ， 这就很好地解决了现金流问题 。
但是 ， 如果财务系统跟不上 ， 业务是很难切分这么多小项目来回笼现金的 。 所以 ， 企业能核算多细 ， 管理就能管多细 。
四、苹果和华为 ，
管理体系的相似与不同
奕丹(北京广播电视台主持人):戈总 ， 您觉得华为的管理体系和策略 ， 跟苹果有哪些相同的地方 ， 有哪些不同的地方?
戈峻(苹果、英特尔、英伟达前副总裁):华为和苹果都是伟大的公司 。 苹果和华为都是根据自己的业务特性做最正确的事情 。 苹果的最大优势是它的生态与它的封闭性 ， 以及它的极致追求 。
华为是一家出身于通信行业的公司 ， 而且是业界最强的 。 值得一提的是华为的备胎计划 ， 它从供应链到工厂 ， 到制造 ， 还有底层算法以及各类核心芯片 ， 再到全平台的操作体系 ， 就算没有微软、英特尔、高通 ， 华为都有备胎产品快速替代 ， 而且都能保证使用替代方案后性能不会有太大影响 ， 这也是为什么对于美国的制裁 ， 华为可以无所畏惧的原因 。
从组织结构上看 ， 苹果和华为都是追求精简 。 不同的是 ， 苹果是从以领导为中心演变到以合作为中心 。
大家知道乔帮主(乔布斯)是非常有创新力的人 ， 他的性格与众不同 ， 所以苹果一开始的组织结构完全以领导为中心 ， 所有的核心决策都来自总部 ， 从而形成了一个非常好的权力文化和一个高绩效的环境 。 很多人在这个环境中受到激励 ， 因此他们总是能够推出创新的产品 。
而现任CEO库克 ， 我有幸与他共事 ， 他是一个更加务实的领导 ， 其他的一些高层可以不断参与到公司的核心管理中间来 。
所以 ， 苹果的组织也慢慢演化成以合作为中心的横向协作 ， 这样的话每个人都可以更多的参与到流程当中来 ， 大家也会更愿意合作 。


    推荐阅读


    上一篇：首尔|韩国首尔市长涉性骚扰案调查结束

    下一篇：香港国安法■中央驻港国安公署成立是香港国安法落地实施的重要一步