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不懂复盘，再努力也是白忙一场！

有人说 ， 21世纪的企业将是学习型企业 ， 因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的对手学习得更快 。
站在这个消费互联网红利消失 ， 产业互联网将兴未兴的时候 ， 没有什么惯例或者成熟经验可以直接拿来 ， 也没有什么模式可以照抄 。
所以 ， 我们只能不断总结自己的经验、教训 ， 快速迭代；同时 ， 将别人的实践与教训 ， 也快速地总结迭代 。
组织的学习速度要追上环境的变化速度 ， 才能不被淘汰 ， 这就是21世纪的组织竞争力 。
不懂复盘，再努力也是白忙一场！
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复盘可摆脱
低水平重复
1.成年人的学习 ， 90%来自书本以外
对于成年人来说 ， 学习的内容10%来自正式培训和教育 ， 20%来自和他人交流 ， 70%来自工作岗位的实践 。
但是 ， 实践的积累不会必然带来能力的提升 。
《刻意练习》的作者认为 ， 一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升 ， 因为他只是在进行天真的练习 。
什么是“天真的练习”？就是漫无目的地、机械地练习 ， 很少看到练习中的问题 ， 也就很少能进行改进 ， 因此 ， 日积月累反而成了低水平的重复 。
想要超越低水平的重复 ， 就需要自己去复盘 。
柳传志认为：学习能力是什么呢？不断地总结 ， 经常地复盘 ， 把怎么打的边界条件都弄清楚 ， 一次次总结以后 ， 水平自然越来越高 ， 这实际上算是智慧 ， 已经超出了聪明的范围 。
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最善于复盘的人是曾国藩 。
曾国藩有一个习惯 ， 每做一件事 ， 不管成或不成 ， 都会进行复盘 。 他志向远大 ， 但认为自己资质不好 ， 只能通过不断复盘反思 ， 来不断改进 。
【不懂复盘，再努力也是白忙一场！】他最后做到“立德立功立言” ， 但在这功绩背后 ， 充斥着他对自己人生的复盘 ， 翻开他的家书 ， 大多是他对自己遭遇的复盘与心得 。
2.复盘 ， 让团队的成功与失败都有意义
柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性 。
20世纪90年代 ， 柳传志阅读《曾国藩》一书时 ， 对曾国藩的复盘方法倍加推崇 。
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他不仅将复盘应用于企业 ， 还将复盘放入联想三大方法论中（联想三大方法论：极强的目的性 ， 分阶段实施 ， 复盘） ， 要求团队小事及时复盘 ， 大事阶段性复盘 ， 事后全面复盘 。
联想认为 ， 复盘可以考察一个人的学习能力 ， 这也是选拔干部的重要参考标准——做任何事情 ， 除了看结果好坏 ， 也要看做事的人能否从中学到东西 。
如果能够从失败中找到原因和改善措施 ， 这种失败值得宽容 。 相反 ， 如果成功了 ， 但是不知道为什么会成功 ， 这种成功是不可复制的 ， 也是没有意义的 。
3.他山之石 ， 可以攻玉
此外 ， 我们还可以通过复盘他人 ， 从别人的经历中汲取营养 。 比如 ， 吴晓波的《大败局》 ， 就是对“企业为何失败”这一主题进行复盘的一次经典尝试 。
芒格也喜欢复盘别人的失败 ， 他认为“只有知道自己将在哪里摔倒 ， 你才能知道避开哪些坑 。 ”
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方法不对 ，
时间浪费
复盘不仅是企业的高效学习法 ， 也是企业的战略需求 。
拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：“行军打仗 ， 最怕方向和路线错误 。 方向错误 ， 再努力也到达不了目的地；路线错误 ， 就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻 ， 甚至困难会大到让我们到达不了目的地 。 而复盘 ， 就如同行军过程中不断检查GPS ， 校正自己的轨迹是否在正确的航线上 。 ”
那么 ， 如何用好复盘？说起来简单 ， 但其中的坑 ， 真不少 。
第一步：复盘始于回顾
复盘的第一步就是回顾目标 ， 从当初制定的目标出发 ， 对照如今的结果 ， 列出哪里做得好 ， 哪里做得不到位 。
这里要注意 ， 一般我们以为回顾目标轻而易举 ， 但是在复盘过程中会发现 ， 后面说不清楚的地方 ， 往往在一开始就埋下了伏笔 ， 这些伏笔包括以下四个方面 。
1.没有目标或目标不清晰
复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统 。 比如说“带好团队”、“完成销售任务” ， 这样将很难精确评价实际结果 ， 也很难充分复盘 。
所以 ， 在目标制定方面 ， 一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限 。
如果无法量化目标 ， 也要尽量细致地进行分解 ， 或制定出一些关键里程碑 。
否则在复盘时 ， 容易出现“公说公有理 ， 婆说婆有理”的情况 ， 各执一词 ， 僵持不下 。
2.目标缺乏共识
针对目标 ， 另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致 ， 导致大家对同一件事的分析、评价不一致 ， 继而发生分歧 。
这通常是事先未充分沟通或目标不清所致 。
如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识 ， 要么终止复盘 ， 要么组织必要的研讨 。 否则在后续的复盘中 ， 往往会进入各自的理解范围 ， 而导致交流难以继续 。
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这里也反过来提醒我们 ， 事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解 ， 否则 ， 就失去了评价和甄别差异的基础 。
同时 ， 在日常工作中 ， 团队可以将目标与计划明确地展示出来 ， 让每一个参与行动的人都能看到 。
3.报喜不报忧
很多人参与复盘时 ， 害怕暴露自己的不足 。
原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益 ， 心存疑虑；坦陈自己不足 ， 影响到自身权威；或者自我感觉良好 。
解决方案也要对症下药 ， 明确复盘的目的在于学习 ， 让大家树立开放心态 ， 坦诚表达；尤其领导者要以身作则 ， 主动反思自我 ， 不遮掩 ， 不护短 ， 为大家树立榜样 。
4.报流水账 ， 或纠缠于细节
在回顾工作过程中 ， 很多人容易分不清轻重 ， 报流水账 ， 或者纠缠于细节 ， 引发不必要的讨论 。
一方面会让讨论变得冗长、拖沓 ， 另一方面也可能没有抓住重点 ， 无法产生有价值的学习 。
那么 ， 如何应对这一误区？
首先需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程 。 要么让大家提前准备、事先同步信息 ， 要么在会议开场 ， 提醒大家聚焦目标 ， 简明扼要 。
其次 ， 如果在复盘过程中有人长篇大论 ， 主持人要善意插入 ， 提示重点 。
综上 ， 我们看到 ， 复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的 ， 很多人目标定得模糊 ， 工作开始得匆忙 ， 这样的复盘不仅难度很高 ， 而且很难达成共识 ， 失去有效学习的价值 。
第二步：分析原因
有了清晰的目标和步骤 ， 找到了亮点与不足 ， 就可以分析导致成功或失败的关键要素 。
找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后 ， 回答这几个问题：亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么？
分析原因是复盘最主要的环节之一 ， 直接影响到我们能够从中学到什么 ， 学到多少 。
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但是在分析原因时 ， 也要注意以下三个方面：
1.分析时浮于表面 ， 显得一团乱麻
很多问题受多方面因素的影响 ， 彼此之间相互干扰 ， 使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是 。
这时可以运用一些复盘时常用的工具 ， 来帮助我们进行结构化思考 。 比如 ， 丰田常用的“5个为什么”法 。
丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军 ， 但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法 。
“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题 ， 要通过连续追问五个（或者更多）为什么 ， 找到其背后的真正原因 。
一个最有名的例子是：有一次 ， 生产线上的机器总是停转 ， 虽然修过多次但仍不见好转 。 于是 ， 大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷 ， 保险丝就断了 。 ”
二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够 。 ”
三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来 。 ”
四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了 。 ”
五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器 ， 混进了铁屑等杂质 。 ”


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