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李一男与港湾

谈到华为 ， 有一个人总是绕不过去 ， 就是李一男 ， 15岁考入华中理工大学少年班 ， 研究生毕业加入华为 ， 李一男在华为的晋升速度直到今天仍然是一个神话 。 他入职两天后即从普通员工升为工程师 ， 半个月后 ， 因解决一项技术难题 ， 被破格升为主任工程师 ， 半年后 ， 被提拔为中央研究部副总裁 ， 两年后由副总裁升职为总裁（可以类比为华为公司CTO） ， 而当时的李一男只有27岁 。
李一男与港湾
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“小华为”—港湾的诞生
1998年 ， 李一男离开研发管理岗位 ， 先后担任华为公司产品营销委员会主任、华为电气总裁、北京研究所所长等职务 ， 这种轮岗调职是华为培养发展干部的一种方式 ， 干部通过横向不同的岗位轮岗来进行历练 ， 越高级的干部越要如此 ， 李一男离开了他心仪的研发岗位 。
华为的轮岗机制 ， 使得李一男在两三年的时间内迅速积累了不同岗位的管理经验 。 担任华为产品营销委员会主任 ， 让李一男熟悉了营销策略 ， 担任华为电气总裁 ， 李一男熟悉了公司的整体运作 。 离开华为前 ， 李一男任华为北京研究所所长 ， 负责数据通信产品研发 ， 而港湾的主力产品正是数据通信 。
2000年 ， 华为为了和思科竞争 ， 决定发展和培养自己的数据通信销售渠道 。 那时 ， 华为的数据通信产品没有今天这样的水平 ， 在市场中还处于劣势 ， 主要原因之一是华为的核心产品都是运营商使用的网络产品 ， 而华为的销售模式就是在各地建立办事处直销 ， 而对必须采用代理渠道分销的数据通信产品不是很擅长 。 当华为意识到渠道的重要性的时候 ， 又发现当时没有太多有影响力的代理商愿意代理华为的产品 。 华为号召一些元老级骨干实行“内部创业” ， 公司还推出一系列优惠措施 ， 鼓励老员工创业来代理销售华为的数据通信产品 。 华为也参考思科的渠道经验 ， 实行分区和分级的代理机制 。 李一男就是在这个时候决定“内部创业” ， 并且获得了华为“金牌总代理”的地位 。
李一男按照华为公司的优惠政策 ， 把股权兑现、分红以及优惠部分加在一起 ， 从华为获得了2000万元人民币的通信设备作为原始投资 ， 创办了港湾公司 。
李一男与港湾
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【李一男与港湾】港湾创业初期 ， 华为为了发展自己的数据通信销售网络 ， 对港湾的业务给予了全方位的支持 。 而李一男也在初期基本上恪守了对华为的承诺 ， 就是不开发自主品牌的产品 ， 不和华为竞争 。
而这个时候 ， 西方的风险投资基金转向中国 ， 这些基金公司在美国的泡沫破灭后 ， 以挖空华为、窃取华为积累的无形财富来摆脱它们的困境 。 风险投资基金的介入使李一男实现自己技术理想的愿望变得越来越强烈 。
在早期 ， 港湾能实现高速发展得益于风险投资 。 2001年5月 ， 创办一年的港湾公司 ， 获得了有瑞士银行背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金 ， 其中华平创投直接投资5300万美元 ， 且为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保 。 据报道 ， 港湾一共获得风险投资基金以及贷款担保将近1亿美元 。
但是 ， 港湾高速扩张的过程也是创始人李一男对港湾公司的话语权逐渐丧失的过程 。 截至出卖核心资产给华为之前 ， 李一男仅持有24%的股权 ， 员工持有25%的股权 ， 其余的51%则牢牢地掌握在风险资本手中 。
港湾被称作“小华为”不是没有道理的 。 风险资本看好港湾 ， 除了李一男本人的价值之外 ， 主要是看好跟随李一男到港湾创业的整个团队 ， 包括华为原数据通信部总监 ， 华为营销工程部副总裁 ， 华为SDH产品创始人 ， 还有上百个来自华为市场部和中研部的骨干 。 李一男离开华为创业 ， 在短短的两年内 ， 就聚集了一群来自华为的IP技术骨干力量 ， 使得港湾率先推出自有品牌产品 ， 并迅速占领了一定的市场份额 。 这些追随者从华为来到港湾很重要的一个原因是李一男在华为研发系统中拥有极高的个人魅力 。
港湾向华为宣战
在最初的约定中 ， 李一男只是做华为产品的分销商 ， 不得发展自己的品牌 。 因此 ， 当李一男接纳华为旧部 ， 并率先推出基于802.1协议的IP产品时 ， 挑起了港湾和华为长达5年的战火 。
李一男力主“IP”是未来通信技术的主流 ， 这一观点也是他在华为的主张 ， 创办港湾后更成为公司产品战略的一个基点 。 在李一男的引领下 ， 港湾的技术团队吸收了国外的一些领先的技术思想 。 2002年 ， 港湾收购了美国硅谷的一家技术公司欧巴德 ， 在国内率先推出基于10G平台的核心路由器；2003年 ， 港湾聘请美国Extream公司的创始人就任港湾的CTO 。 如果单从技术层面上说 ， 港湾曾经一度领先华为 。
港湾产品战略的另一个重大举措 ， 就是将IP和光网络技术结合起来 。 2003年以前 ， 光通信技术虽被看好 ， 却因其成本高昂 ， 市场并不广阔 。 但是港湾认为 ， 光通信的确代表着技术的未来 ， 如果说IP技术相对于模拟技术是一次升级 ， 那么光技术又是IP技术的一次升级 。 当光技术的成本降低到一定程度 ， 服务供应商便可对原有的IP业务进行优化和整合 ， 最终构建一个适合未来业务发展需求的光互联网 。 换句话说 ， 只有将光技术与IP技术相结合 ， 才能真正实现光网络的最终价值 。
对于光网络的研究开发 ， 港湾既没有采纳华为的思路 ， 没有把重点放在传输产品上 ， 没有推出SDH和DWDM这样的主流传输产品 ， 而是放到光网络和IP技术的结合上 。 港湾也没有采纳自主从头研发的思路 ， 而是凭借来自创投的资金支持 ， 试图走一个捷径 ， 以收购进入这一领域 。 港湾很快找到了一个十分合适的收购对象——深圳钧天科技公司 。 钧天科技拥有40多项光网络专利和一大批入网许可证 ， 技术在行业内居领先地位 。 而且 ， 钧天科技的创办者同样出自华为 ， 看上去两家公司整合的难度会低很多 。 钧天科技创始人曾任华为高级副总裁 ， 是华为光网络传输产品SDH和DWDM的创始人 ， 在华为研发系统具有很高的地位 。
光网络产品至今仍然是华为国内外市场的主打核心产品 ， 在亚太地区已经发展成为第一品牌 ， 并为华为创造了几百亿元人民币的营业收入 。
港湾对钧天科技志在必得 ， 还有另一个原因 。 由于华为在光通信市场有力阻击了诸多跨国公司 ， 使得西门子、北电、NEC等多家跨国公司都在寻找一个光通信产品的合作者 。 如果港湾收购了钧天科技 ， 也就获得了与西方通信巨头洽谈战略合作的重要筹码 。 为此 ， 港湾与一家美国通信巨头展开了竞购 ， 并最终在2003年12月底成功收购钧天科技 ， 这标志着港湾正面向华为宣战 。
华为应战—成立打港办
如果说在此之前的三年间港湾在DSLAM和路由器领域的成绩说明了什么 ， 那就是它会迅速把市场价格打压下去 ， 可光通信业务对华为来说是绝对不可侵犯的 。 2004年起 ， 全球范围的光通信市场呈现好转迹象 ， 而这时华为的光通信业务已经进入了成熟期 ， 它的净利润高达30%以上 ， 一年能为公司创造60亿~70亿元人民币的毛利和上百亿元人民币的销售收入 。
虽然从2003年年中起 ， 华为已经在局部市场与港湾展开了直接竞争 ， 但这次收购让华为认识到自己面对的不只是一个单一领域的简单的价格战对手 ， 其潜在威胁可能更加深远 。 特别可怕的是港湾已经从数据通信跨到宽带接入 ， 又跨入光网络 ， 谁知道以后港湾还会不会跨入无线通信和NGN以及软交换等其他通信网络的核心技术？今天能够进入光网络 ， 明天就会涉足其他领域 ， 因为其他领域和光网络是共同面向一个客户群 ， 都是运营商市场 。 等港湾在运营商市场的网络搭建完善后 ， 产品多元化并不是很难 ， 华为和中兴的成功经验都证明了这一点 。
这迫使华为迅速成立了一个叫作“打港办”的机构 ， 专门研究港湾的一举一动 ， 以便采取相应的举措 。 据说这个机构甚至分为两个层面：担任操作层的是一个由几十个资深骨干和主管组成的专门小组 ， 他们在公司的地位很高 ， 授权也很大 ， 有权跨部门、跨地域调动各种资源展开行动 。 还有一个战略层面的“打港办” ， 由主管战略合作的华为常务副总裁牵头 ， 每周向最高层汇报进展情况 ， 讨论如何从战略上打击港湾 。 在此之后的三年里 ， “打港办”的工作效率和战果足以让所有港湾员工惊叹 ， 它知悉港湾的每一个举动 ， 了解港湾的每一个细节 。
对于港湾参与的投标华为全面应对 ， 据说华为有政策 ， 只要有港湾参加的投标 ， 华为的价格绝对不能比港湾高 。 双方的价格战“拼”到了白热化程度 ， 经常看到两家公司的价格打到2~3折 ， 使得其他竞争对手不得不退出竞标 。 而这种价格战对于双方的伤害都非常大 ， 但是 ， 结果却大不相同 。 因为华为其他产品的利润非常丰厚 ， 数据通信产品占公司整个营收的比重不是很大 ， 因此 ， 和港湾的竞争最多只是减少一些利润 。 而对于港湾来说 ， 数据通信产品就是港湾的全部 ， 这里赔本亏损就是整个公司的亏损 ， 而控股港湾的风险基金则是需要尽快获利退出的 ， 因此 ， 这种价格战最大的伤害就是挫败了投资者对李一男及其整个经营团队的信心与耐心 。
港湾上市梦碎
和几乎所有IT领域的高科技企业一样 ， 港湾是一家自诞生那一刻起就抱有上市梦想的公司 ， 据说2004年初港湾开始筹备上市 。 按照纳斯达克上市的会计要求 ， 港湾不得不出资聘请安永进行审计 。
中国电信体制改革造成的中国网通和中国电信的拆分给电信设备厂商带来不少麻烦 ， 港湾也不能幸免 。 原来全国“一统天下”都叫中国电信 ， 而重组之后进行电信的“南北拆分” ， 北方10个省原来属于中国电信的网络归了中国网通 。 对于港湾来说 ， 拆分之前签署的大量合同写着的是中国电信 ， 但重组之后实质上已属于中国网通 ， 因为事实上是“小网通入主” ， 因而网通对于原来的组织机构和人事任免进行了比较大的调整 ， 这就使得很多账款的追讨出现了问题 。
因此 ， 在这种情况下为港湾做上市审计 ， 需要更多的时间和投入 ， 而港湾又不愿意承受高额的费用 ， 就更换了会计师事务所 。 德勤中途接手后 ， 致使很多审计工作必须从头开始 。 令人奇怪的是 ， 这个重要内幕被公开化了 ， 也不知道是竞争对手搞的鬼 ， 还是知道内幕的会计师泄的密 ， 或者是港湾的内部员工发泄不满 ， 在2004年中的两三个月时间内 ， 港湾的各种内部资料被陆续放到网络上 ， 甚至包括只有核心高层才能看到的财务数据 。 后来一封检举信更让港湾无法向美国SEC申报上市 。 而在港湾操作上市的过程中 ， 它在全国各地办事处的负责人也开始大量被竞争对手挖角 ， 这一切令港湾根本无法应对 。
港湾希望在纳斯达克上市没有能够获得美国SEC批准的一个最直接的原因 ， 就是李一男把原来的会计队伍开除了 。 开除员工对一般的企业来说也许是小事 ， 但是 ， 对处于敏感的上市操作时期的公司 ， 事情可就没有那么简单了 。 不久 ， SEC就收到了关于港湾财务问题的举报信 。 港湾还没有把财务问题解决妥当 ， 又接到华为指控其侵犯知识产权的律师函 ， 而要解决这些问题都必须花费大量的时间、精力和金钱 ， 这大大超出了投资人的信心与耐心 。 到了2005年10月 ， 港湾董事会已经放弃了上市努力 。 至此 ， 港湾的两次上市进程就这样因为自己的操作失误和竞争对手的阻击而最终宣告失败 。
上市计划无法实现 ， 被西方巨头收购成为了港湾投资人试图实现退出的一个不可多得的机会 。 早在2004年 ， 西门子就曾试图收购港湾光通信业务 。 由于港湾的光网络产品和其他IP产品高度关联 ， 未来西门子整体收购港湾也存在很大的可能性 ， 但是当时仍然对在纳斯达克上市满怀信心的李一男和其他的投资人拒绝了这一“邀请” 。 到了2005年年底 ， 传出西门子有意以1亿多美元收购港湾的主要产品线和团队的消息 。 这一次港湾的投资人非常积极 ， 尽管在谈判中尽量避免华为的议题 ， 最后华为还是利用知识产权这个武器 ， 成功地阻止了这次交易 。 对于在3G上和华为有重大战略合作的西门子 ， 也不愿意因为这个并购影响到中国的整个3G市场 。
李一男与港湾
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重回华为
港湾公司与华为于2006年6月6日联合宣布 ， 就港湾公司转让部分资产、业务及部分人员与华为达成意向协议书并签署备忘录 。 根据备忘录 ， 转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络 ， 综合接入的有资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权 ， 至此 ， 华为将最顽强的对手收入囊中 。 在历经5年你死我活的争斗之后 ， 港湾被华为“招安” 。
“5年的厮杀较量 ， 当硝烟散尽 ， 李一男与昔日的老板重新站在一起、握手言和时 ， 让人不禁慨叹这聚散离合的江湖 ， 这轮回报应的宿命 。 ”一些媒体是这样形容这个不寻常的交易的 。
在一次内部谈话中 ， 任正非这样说道：“我会代表EMT团队真诚地处理这个问题的 ， 不要担心会算计你们 ， 我会合理地给你们安排职位 ， 不光是几个 ， 而是全部 。 ”“不要看眼前 ， 不要背负太多沉重的过去 ， 要看未来、看发展 。 在历史的长河中有点矛盾、有点分歧 ， 是可以理解的 ， 分分合合也是历史的规律 ， 如果把这个规律变成沉重的包袱 ， 是不能做成大事的 。 ”这样的表态确实让港湾那些为重新择业而发愁的骨干和主管吃了“定心丸” 。
2006年9月12日 ， 李一男被华为任命为华为公司副总裁兼首席技术官（CTO） 。
但最终李一男还是没有留在华为 。


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