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那些10倍速的变化，才是你该关注的

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那些10倍速的变化，才是你该关注的
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《新商业进化论》专栏·第96篇
文|浮灯
第4949篇深度好文：4568字|12分钟阅读
变革不是一种过渡状态 ， 而是一种常态 。 如果想在商业游戏中继续玩下去 ， 就必须拥抱变革 。
就像在行船时 ， 风向变了——风在高空转向——而你在船舱里没有丝毫感觉 。 忽然船倾斜了 ， 过去适用的方向现在毫无办法 ， 你必须在船倾倒之前迅速改变航向 。
然而要获得正确的航向 ， 又必须感受风的新方向及强度 。
这种现象很常见 。
因此 ， 能够识别风向的转变 ， 并及时采取正确的行动避免沉船 ， 就至关重要 。
今天的行业特点是不确定性层出不穷 ， 而一支视变革为常态的团队 ， 是每个组织最需要的 。
一、谁最先看到变化？
变化有迹可循 ， 谁是最先看到变化的人？
1.很多时候 ， 高层是最后知道真相的人
首先 ， 最先看到变化的 ， 可能不是高层 。
很多咨询公司在总结经验时 ， 发现一个共同现象：老板总是最后知道真相的人 。
举个简单粗暴的例子 ， 在制造业中 ， 一个产品缺货的消息层层传递给老板 ， 老板问经理怎么回事 ， 经理告诉他 ， 缺货是因为供不应求 ， 接下来需要扩大生产线 。 老板自然很高兴 。 但事实可能是 ， 缺货是因为三条生产线的机器经常出故障 ， 产品生产不出来 。
究其原因 ， 可能有三：
第一 ， 领导者坐在成绩铸就的城堡里 ， 除非遭遇周期性经济危机 ， 或目睹毫不留情的财政赤字 ， 否则很容易忽视问题的重要性 。
第二 ， 很多人在汇报工作时 ， 倾向于报喜不报忧 。
第三 ， 重视结果 ， 不重视过程的管理方式 ， 无法防微杜渐 。 只有当结果无法掩盖失误时 ， 问题才被迫传出来 。
所以高层要当心 ， 不要成为最后知道问题的人 。
2.中层管理岗位 ， 更早感觉到风向的变化
那么 ， 谁是最先感知到风向变化的人？是中层管理者 ， 尤其是那些长期待在业务流程和市场销售中的中层管理者 。
因为他们在户外活动的时间更长 ， 接触到的用户也更多 。
销售业绩不佳 ， 推销员得到的回扣就少；用户需求改变 ， 业务人员的数据就不好看 。 所以 ， 在公司前沿阵地的人 ， 用户需求和行业形势的改变对他们有着立竿见影的影响 ， 他们也一向长于识别变化的最初信号 。
中层管理者如何自下而上地反映风向 ， 对于企业来说就显得尤为重要 。
那些10倍速的变化，才是你该关注的
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3.应对变化 ， 要靠两种力量
对此 ， 引领英特尔走出一场伟大转型的传奇CEO安迪·格鲁夫认为 ， 能够在变化面前进行变革的组织 ， 都是两种力量的结合 。
一种是自下而上的行动 ， 从中层管理者开始的 。
他们由于工作性质的关系 ， 首先觉察到外界风向的改变 ， 也最早对此做出反应 。 但是 ， 同样由于他们工作的性质 ， 他们只能在局部范围内做出小的变动 。
在回忆英特尔从储存器到微处理器的转型过程 ， 格鲁夫认为 ， 当高层还在试图寻找灵丹妙药挽救储存器时 ， 中层管理者们已经在日常决策中 ， 一点点缩减正在赔本的储存器业务 ， 而将硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上 。
中层管理者们一点点为微处理器业务投入更多的生产资源 ， 这不是高层管理者的战略方向决定的 。
所以 ， 当英特尔最终决定退出储存器业务时 ， 8家硅片场中 ， 仍然从事储存器生产的只剩下了1家 ， 中层的工作减轻了退出储存器的决定对公司造成的猛烈震撼 。
同时 ， 中层管理者的行动 ， 必须和来自高层领导的行动在半途相遇 。
高层管理者虽然不易触及风向 ， 但他们一旦决定转至新方向 ， 便可以改变整个企业的战略 。
当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时 ， 效果最佳 。
二、从噪音中分辨信号
你知道有变化在发生 ， 当很多变化被扫描到在你的雷达上时 ， 如何从噪音中分辨信号？
1.注意每一种征兆
当你发现有变化在发生时 ， 通常会有几个征兆：
第一 ， 和你密切相关的几个影响因素开始变化 。 比如 ， 客户对你的态度发生变化；原本数据良好的业务组拿不出像样的产品 ， 而你的竞争对手们 ， 正在抢夺你的存量 。
第二 ， 你对公司业务的看法和实际情况大相径庭 。 这暗示着很重要的问题 。
第三 ， 旧的方法失灵了 ， 你需要重新找到新方法 。
这个时候 ， 你可能无法等到知道答案后再行动：时间就是一切 。
2.关注倍速变化
真正危及你的 ， 往往是产业中的某个关键因素发生了10倍速变化 。
根据迈克尔·波特的五力分析模型 ， 影响行业的10倍速变化包括：竞争对手的10倍速变化 ， 技术上的10倍速变化 ， 顾客需求的10倍速变化 ， 供应者的10倍速变化 ， 以及环境带来的10倍速变化 。
我们现在面临着一个典型的变革环境 ， 其中发生10倍速变化的因素清晰可见 。
一个是技术的10倍速变化 。
技术的变化迟早会触及到各行各业最为根基的部分 ， 从这个角度来说 ， 任何人都无法置身事外 。
还有一个是顾客的10倍速变化 ， 表现为代际之间消费需求的改变 。
90后、00后的消费习惯的差异 ， 明显得指向了不同的消费理念与消费场景 。 最典型的是 ， 从对奢侈品的追捧到对新国货的热爱 ， 从性价比到性能比 ， 双十一每年榜单的此消彼长背后 ， 是消费者用行动为自己的世界观买单 。
而在今年 ， 我们尤其置身于大环境的10倍速变化 ， 不管是贸易摩擦 ， 全球供应链的断裂 ， 还是疫情肆虐 ， 环境的动荡都让置身其中的人猝不及防 。
3.找到战略转折点
每一个改变都在提出警示：沿袭原来的做法 ， 已经行不通了 。
上个世纪80年代 ， 作为竞争对手的日本储存器公司 ， 将储存器的发明者英特尔推入了战略转折点 ， 这是竞争对手的10倍速变化 ， 这导致英特尔最终放弃了储存器业务 ， 在微处理器上杀出一条血路 。
而杀入微处理器领域的英特尔 ， 作为最强大的竞争对手 ， 又将这个行业内的所有公司 ， 都逼入转型中 。
这样的时刻 ， 格鲁夫称之为战略转折点 。 这不仅是新旧经营方式的转变 ， 更是新旧根基的转变 。
每一个管理者都必须有对付它的手段 。
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三、乱中求治
很多人都是在行业蒸蒸日上的时候进入的 ， 他们的经验是：只要努力工作 ， 一步一个脚印 ， 就能有好收成 。
【那些10倍速的变化，才是你该关注的】现在 ， 成功的预期忽然成了泡影 。
我们可能不仅没有意识到规则在发生变化 ， 也不知道该遵守什么样的变化 。 我们努力工作 ， 却不知是否会好转 。 这时候 ， 不管是从情绪管理 ， 还是战略规划 ， 都需要做好准备 。
1.克服情绪 ， 拿出勇气
当我们遭遇转折点时 ， 初期总是充满失落——失去了过往的优势 ， 失去了对数据的掌握 ， 失去了增长的保证 。
无论对于个人还是对于组织 ， 初期都习惯性地想要否认问题的严重性 。
当销售业绩全面下滑时 ， 可能会花更多的时间 ， 尝试市场上所有的灵丹妙药 。 直到财务数据无法掩盖 ， 环境动荡无法否认 ， 才会接受事实 ， 在这个过程中 ， 时间一晃而逝 。
所以 ， 个人的失落与对事实的抗拒 ， 成为我们第一个需要克服的障碍 。 想要保持不断革新 ， 我们要做的第一件事就是拿出勇气 。
2.清晰战略
对新事物的察觉、想象和感知是万里长征开始 。 管理学作家把这种形象设计称为“愿景”（Vision） 。
这时需要的是：抓住公司的精髓 ， 看准业务的焦点 ， 清楚地为公司形象下定义 ， 除了回答“它是什么”之外 ， 还要回答“它不是什么” 。
作为管理者 ， 不仅自己要看到这个形象 ， 还要把它清清楚楚地传递给所有成员 。
为了澄清自己的意见 ， 怎样做都不过分 。 尽量多讲话、多回答问题 ， 你会发现 ， 不断重复将会使概念更加明晰 ， 使大家理解得更加透彻 。
表面上看似乎是颠来倒去的几句老话 ， 实际上起到了强调战略思想的作用 。
3.重新进行资源配置
一个公司最重要的资源是它的管理者和精英们——他们的知识、技术和专长 。
而一场转型最关键的节点就是资源的重新配置的时候 。 无论是资金、人力还是时间精力 ， 都要经过一次再分配 。
首先 ， 管理层不变 ， 组织就不会变 。


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