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钟薛高发展历程如何撬动年轻人的市场？

在知了聒噪的炎炎夏日 ， 从乡间棒冰小贩的手中接过一根盐水冰棍 ， 已是父辈们的记忆 。
出生于80年代和90年代的孩子们则是成群结队地光顾校区、街边、邻里的小卖部 ， 在零售批发商的冰柜前 ， 隔着玻璃选购各色雪糕 。
光明冰砖、蒙牛绿豆棒冰、伊利火炬蛋筒是冰箱里当仁不让的“台柱子” 。
时代正在改变一切 。 根据国家统计局数据 ， 城镇居民每百户空调保有量从1997年的16台 ， 提升至2005年的81台 ， 又进一步增加至2018年的142.2台 。 随着空调普及度一路攀升 ， “一边吃棒冰、一边擦汗”早已成为过去式 。
与此同时 ， 中国消费者对棒冰的看法 ， 逐渐从解暑降温的美味良品 ， 演变为没有季节限制的休闲甜品 。
并且 ， 消费者的需求正越来越多元 ， 除了要丰富多变的口味 ， 还要健康 ， 甚至颜值……
然而 ， 面对快速变化的消费者 ， 一些老牌冰淇淋企业拘泥于一成不变的产品品类、传统的广告营销方式 ， 以及线下铺货的销售模式 ， 陷入了举步维艰的境地 。
纵横珠三角的五羊牌雪糕在1999年被瑞士雀巢公司纳入麾下 ， 由雀巢中国独家管理；
昔日 ， 推出了三色杯、娃娃头雪糕的杭州祐康集团在2015年因拿地不利陷入资金链危机 ， 在2018年申请破产程序；
同年 ， 光明冷饮的生产商上海益民食品一厂被光明乳业以1.43亿元人民币全资收购 。
在传统冷饮品牌发展停滞的空档期 ， 钟薛高、零度企鹅、马迭尔等一众国产新雪糕品牌出现在了大众面前 。
与传统品牌铺好线下销售渠道 ， 一支一支卖的方式不同 ， 新品牌们更推崇“打包贩售”和“家庭冰箱仓储式消费” ， 全新的销售模式让消费者耳目一新 。
整体流畅的线条 ， 纹理简约而不失高级感 ， 四四方方的形状……这些新品牌雪糕的大小往往只有iPhone手机的二分之一 ， 10~30元的售价比传统雪糕贵出五六倍 。
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由于找准了千禧一代消费者的需求点 ， 如此的高定价并没有阻碍销量攀升 。
依托电商平台的年轻雪糕品牌摸索出了一套全新的市场打法——不只是开个网店卖货这么简单 ， 它们的互联网意识更体现在产品研发、渠道搭建、营销推广、大数据分析商机、线下市场运营等各个方面 。 而网红新国货钟薛高正是灵活运用这套打法的代表之一 。
小而美的梦想
五年前 ， 钟薛高的创始人林盛从北京飘来上海 ， 和一群伙伴开起了营销咨询公司 。 其间 ， 林盛做过几个冰淇淋公司的案子 ， 包括马迭尔冰棍和中街1946 ， 这些误打误撞的经历改变了一群人的职场轨迹 。
“当时行业的一个痛点是 ， 有大量年轻用户正在离开冰淇淋 ， 而不是拥抱冰淇淋 。 我们可以怎么做？”林盛不断地反问自己 。
2018年 ， 在盛夏来临之前 ， 筹足资金的林盛带着咨询公司的伙伴 ， 开启了另一段创业旅程 。 “跟我们设想的是一样的 ， 当开始做一个不一样的冰淇淋时 ， 年轻用户又回来了 。 ”林盛说 。
2018年前后 ， 国潮走红 ， 年轻群体是主要受众 ， 主要是因为这些品牌的文化底蕴都来自中国传统文化 ， 并与时下潮流相融合 ， 使产品更具时尚感 。
与国潮同期成长的钟薛高 ， 充满了这一时期品牌的特点——传统又不失时尚 。
意大利Gelato盛在脆脆的蛋筒上 ， 美国硬式冰淇淋通常装在盒子里 ， 印度冰淇淋Kulfi切块后用勺叉捞着吃 ， 而中国的冰淇淋用一根棍子撑起全部 。
棒冰是中国的特色 ， 钟薛高延续了这一传统形态 ， 在木棍上玩花样 ， 用上了可降解的天然秸秆 。
在冰品行业 ， 产品的同质化很普遍 。 在钟薛高创始人林盛看来 ， 品牌要走差异化路线 ， 塑造自己的风格 ， 才能让消费者记住自家的产品 。
钟薛高给消费者讲了一个中式风格的故事 。
首先在取名上 ， 将三个中国姓氏糅合在一起 ， 寓意“中国的雪糕” 。 其次 ， 产品的外型设计也努力靠近中式元素 ， 瓦片的形状是为了还原江南的青瓦白墙 。
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此外 ， 除了丝绒可可、老树北抹茶、轻牛乳、芝士草莓和手煮茉莉等十几种常规口味外 ， 钟薛高会定期推出新品 ， 一种是与第三方进行IP合作 ， 另一种是节日卡点 ， 这些努力都是为了留住消费者的目光 ， 增加重复购买的可能性 。
例如 ， 今年钟薛高分别联合娃哈哈、小米10青春版推出了“未成年雪糕”和“青春版西柚芝士味雪糕”；端午节时 ， 又与五芳斋合作 ， 上架了联名款“清煮箬叶雪糕” 。
IP元素既为钟薛高创造了独一无二的产品 ， 也带来了流量 。 “两家的力量会比一家大 ， 它的推广效率也更快 。 ”林盛说 。
除此之外 ， 限时限量也是创意产品必不可少的销售策略 ， 稀缺性能够激发消费者欲购从速的消费心理 。
三只松鼠的“大鱿鱼海鲜雪糕” ， 泸州老窖的“断片雪糕” ， 荣威的“懒上瘾雪糕” ， 小仙炖的“燕窝流心雪糕” ， 奈雪的茶的白桃、香芋、巧克力雪糕 ， 故宫的“夏日酒酿玫瑰萌兽系列雪糕”……钟薛高走马灯似地推出了众多联名新品 ， 同时严格控制在售款数量 。
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钟薛高内部有个规定 ， 长期在卖的产品SKU不超过15个 ， 产品可以循环存在 ， 但不能同时出现在市场上 。
“现在推到市场的产品有30种左右 ， 但里面有20种要么是限销限量的话题款产品 ， 就卖一天 ， 要么是季节性产品 ， 就卖一季 ， 都是短期产品 ， 以后很长时间都不会再生产 。 ”林盛告诉零售君 。
绝大多数中国老牌冰淇淋企业通常会有庞大的SKU ， 几十甚至上百个 ， 都是企业在经营过程中 ， 日复一日 ， 年复一年 ， 积累起来的 。
在林盛看来 ， 多不一定好 ， 从材料采购、生产到仓储运输 ， 需要付出很多 ， 不仅是效益上不经济 ， 产品质量也难控制 。
“跑去线下看一看奶茶店和餐厅 ， 你会发现好的餐厅通常没有特别厚的菜谱 ， 菜品数量远远低于一般餐厅 ， 因为它要集中精力把菜谱上的产品做到极致 。 ”
全新的营销方式
华特·迪士尼与米老鼠共眠的日子 ， 可可·香奈儿的传奇人生 ， 可口可乐锁在保险柜里的神秘配方……讲好故事 ， 是品牌必不可少的环节 。
与财大气粗的老品牌相比 ， 新品牌要将大部分资金用于研发产品 ， 因此必须利用抖音、快手、小红书、微博、B站等互联网社交内容平台做营销 ， 而效果也十分显著 ， 一些年轻品牌脱颖而出 ， 在消费者心中的价值很快便追平、甚至超越老品牌 。
以喜茶为例 。 喜茶被誉为“茶饮中的星巴克” ， 从广东江门的一家街边小店 ， 发展到融资估值160亿元 ， 并开始为上市做准备 ， 只用了8年时间 。
喜茶的套路在于 ， 利用社交网络快速传播 ， 短时间内种草大量的用户 ， 并引导购买；用户拿着喜茶的被子拍照发朋友圈后 ， 形成了社交口碑并迅速传播到大众视野内 ， 从而达到了“酒香不怕巷子深”的效果；后续再借助资本力量积极扩张 。
喜茶压中了新式茶饮的增量部分 ， 并重新定义茶饮市场 ， 而钟薛高则用相似的营销方式 ， 瞄准健康冰淇淋的增量市场 ， 主打零添加 ， 拒绝香精色素、稳定剂、乳化剂和胶体 。
据市场调研公司英敏特（Mintel）的报告显示 ， 2014年 ， 中国冰淇淋消费量超过美国 ， 跃居全球第一位 ， 但我国人均冰淇淋消费水平显著低于日本、美国、瑞士、澳大利亚等发达国家 ， 这说明中国冰淇淋市场有巨大的增长潜力 。
而据欧睿国际（EuromonitorInternational）的调查 ， 蒙牛、伊利、联合利华旗下的和路雪、哈根达斯占据了中国冰淇淋市场的半壁江山 。 鉴于冰激凌市场的巨大发展空间 ， 剩下的一半市场给创业者们留足了发挥空间 。
与喜茶线下店起家的做法不同 ， 去年钟薛高才开始接触线下销售渠道 。 线上销售稳定之后 ， 8家线下门店逐步开业 ， 暂时只卖三款产品 。
过去 ， 林盛认为 ， 把渠道放到线下有一个弊端——不知道是谁买走了 ， 无法产生数据 ， 也无法指导运营 。 然而 ， 线下流量也不能不要 ， 于是产生了“线上电商+线下门店+线下快闪店”相结合的模式 。
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电商店是销售主力 ， 线下的作用则在于品牌推广 ， 为线上旗舰店导流 。 “快闪店90%都是试吃 ， 让大家来品尝钟薛高 ， 打破一个体验门槛 ， 不指望它收回成本 ， 也不指望它卖货 。 ”林盛说 。
网红如何长红？
“过去 ， 信息渠道相对封闭 ， 只要有足够的钱 ， 买下几大卫视的广告 ， 就可以做到话语上的垄断 ， 推出销售周期很长的大单品 ， 也就是今天说的爆品 。 ”林盛说 ， “如今这个方法不灵了 ， 第一是市场选择更多了 ， 很难出大单品 ， 第二是大单品的存活时间严重缩短 ， 因为用户的兴趣度转移的够快 。 ”
时至今日 ， 网红冰淇淋在社交平台上一夜成名的案例已经屡见不鲜 。 不少冰淇淋就像烟火一般 ， “砰”地一声在夏夜的天空中璀璨一瞬后便立刻归于寂静 。
前车之鉴甚多 。 即使销量上去了 ， 钟薛高也不打算在量上做拓展 ， 而是打算出更多新品 。 经过几年的运营 ， 团队摸索出了一些运营内核 ， 归结为四个字：避轻 ， 就重 。
第一 ， 打通上下游供应链 ， 坚持直营模式 。
直营能够保证品牌商对产品品质和新产品研发的掌控力 。 与老品牌热衷于发展经销商快速打开市场的做法不同 ， 新品牌大都反其道而行之 ， 坚持自营 。
到目前为止 ， 钟薛高拒绝了全国各地慕名而来的经销商 ， 并规定 ， 超过1000元以上的订单必须汇报——钟薛高与偷偷生长起来的经销商们 ， 开启了一场鼹鼠游戏 。
去年 ， 钟薛高卖出1500万支 ， 销售额过亿元 ， 几乎都是通过互联网渠道 。 “可能大家都不相信 ， 去年钟薛高90%的货都是天猫一个平台卖出的 ， 直播和私域销售总共加起来的销售占比不超过10% 。 ”林盛说 。
这样的结果 ， 得益于钟薛高在供应链上的管控能力 。 “对我们来说 ， 如何去做管理输出 ， 如何用自己的方法和标准去跟这些第三方谈判、合作、培训、监管 ， 是关键 。 ”
目前 ， 钟薛高在华东地区找到了3家生产工厂 ， 主要集中在浙江和江苏 ， 并通过顺丰和九曳的冷链配送和仓库 ， 能够很快触达全国各地 。
“我们的代工方式跟其他企业不一样 。 我们自己购买设备 ， 指派代工厂厂长 ， 还自己负责采购 。 ”林盛说 ， 为了确保产品品质 ， 从仓库、数据统计、品控 ， 到生产经理和生产班长 ， 钟薛高在每个工厂至少派五个人驻厂 。
第二 ， 培养产品经理不只是互联网企业的专利 。
【钟薛高发展历程如何撬动年轻人的市场？】林盛认为 ， 准确洞察消费者需求 ， 不仅需要数据支持 ， 也离不开对行业多年的理解 ， 产品经理是重中之重 。 产品经理的作用就是研发新品 ， 抓产品细节 ， 提高单品的市场竞争力 。
“我们一直跟大家讲 ， 中国食品的未来是需要有产品经理的 ， 因为原来品牌、市场和研发往往是割裂的 ， 研发得到的信息都是二手、三手的 ， 并不能真正了解一线的信息 。 ”
“消费者洞察一半是靠大脑分析数据 ， 还有一半是靠腿 ， 不能老待在办公室里 。 ”林盛说 ， “前者的数据化是一个理性的过程 ， 后者其实是一个相当感性的过程 。 任何一个好产品绝对不可能是纯理性或纯感性的产物 。 ”
结语:
如今的冰淇淋市场 ， 蒙牛、伊利、光明等巨头大象转身 ， 纷纷推出中高端冰淇淋产品；哈根达斯、和路雪、八喜等国际玩家也赶来淘金；就连便利店也主动引进阿奇侬、明治、森永、乐天、宾格瑞等网红品牌 。 从比价到比质 ， 中国冰淇淋市场发展一路向好 ， 随之而来的是更激烈的竞争 。
日本冰淇淋协会曾记载 ， 1869年 ， 访问美国的幕府描述说 ， 在费城码头的一艘船上 ， 他吃的冰淇淋“立即在他嘴里融化” 。
如今 ， 已经不会有人如一个多世纪前的幕府官员那样在品尝冰淇淋时失声惊叹 ， 但新奇的口味仍旧令人感动 。
当看到“除了贵、啥都好、啥都香”的消费反馈时 ， 林盛会很欣慰 。 “我觉得这是对我们最大的褒奖 ， 没有君子 ， 不养艺人 。 ”
林盛引用了相声演员郭德纲的一句话：“这就是我们的现状 ， 有挑剔的舌头 ， 才会有钟薛高的存在和发展 。 性价比不是无底线 ， 而是一分价钱一分货 ， 这是我们定价的朴素逻辑 ， 它没有那么玄 。 ”
“不管吹什么样的牛 ， 前提是你的产品一定要比你吹过的牛更好 。 ”林盛说 ， 用户的好奇感是营销能解决的事情 ， 但解决复购问题这才是钟薛高的核心点 。
成立两年半 ， 钟薛高已经实现盈利 ， 并完成了天使轮和Pre-A轮投资 ， 参与方包括天图资本、经纬创投、峰瑞投资、真格基金、头头是道 。 公司规模从十几个人扩展到了约230人 。
“你再没办法松散式管理一个公司了 。 ”林盛有点怀念过去在公司阳台的沙发上 ， 在小区草坪上和大家头脑风暴的日子……


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