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CBA联赛发展史，险些濒临破产的CBA联赛，李元伟的改革之路

李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（1）
招商会后 ， 我一直在考虑新的中篮公司总经理的人选 。 经过反复权衡 ， 6月初 ， 我选定了严晓明 。 根据当时财务提供的数据 ， CBA联赛连续两个赛季的亏损已达1500多万元 ， 对严晓明来说 ， 也算是“临危受命”吧 。 我意识到这个“老板”不好当 ， 但我对他的能力非常有信心 。
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不为一城一池所动
招商工作进行得不顺利 ， 直到10月 ， 落实的赞助经费还不足2400万元 。 这些经费显然远远不够一个赛季的开销 。 在中心已经有质疑的声音传了出来：李主任想得太简单了 ， 标新立异 ， 招商哪儿那么容易？
10月底 ， 我接到了中篮公司上报的赛事推广预算 。 预算中有500多万元的费用是赛事宣传推广方面的费用 ， 其中包括做开闭幕式、全明星赛等大型活动 。 这样一来联赛的整体预算接近3400万元 。 批准这个预算就意味着这个赛季将继续严重亏损 ， 这让我感到压力很大 。 于是 ， 我叫来了严晓明 。
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我问他：“这些钱我们必须要花吗？”
严晓明说：“不花也能过得去 ， 但是花了这些钱以后 ， 才可能有更多的钱进来 。 ”
我又问：“那么能保证明年钱就会进来吗？”
严晓明说得很实在：“不敢保证是明年 。 但是 ， 只有在推广方面多投入 ， 大钱才会进来 。 如果不投 ， 大钱就不会进来 。 ”
我当然想少花钱 ， 这样资金缺口可以小一点 。 但要想彻底改变联赛的面貌 ， 我也认为必须要有投入 。 最后 ， 我权衡再三还是批准了这个推广预算 。
恰在此刻 ， 理查德·埃弗瑞（Richard*ory）找我来了 。
埃弗瑞可以说是中国职业体育的引路人 。 足球、篮球、排球、网球联赛刚起步时都由他负责做招商推广 。 当年他是国际管理集团（IMG）高层管理人员 ， 后来自己担任了拓亚体育公司的董事长 。 我回篮管中心后 ， 他就一直积极参与联赛招商工作 ， 是个办事执著、精明耐心的谈判高手 。
埃弗瑞满面春风找上门来 ， 他说我给你找了一个赞助商 ， 一家韩国的手机厂商 。 不过对方要求成为CBA联赛的冠名赞助商 。 冠名赞助费1000万元 ， 其中还包括中介费 。
这下把我推到一个两难的境地 。 由调研小组设计的商务体系是取消赛事的冠名 ， 将赞助商分为主要合作伙伴、市场合作伙伴、鞋类和服装类合作伙伴以及指定供应商四类 。 我们在招商手册上早已明确提出不要赛事冠名 。 估计是埃弗瑞没有办法说服企业接受我们的招商条件 ， 转过来想说服我们接受赞助商开出的条件 。
接受了埃弗瑞的意见 ， 联赛就可以做到不亏损 。 因此 ， 这1000万元对我来说是个不小的诱惑 。 虽然对方的要求跟我们的商务体系有很大差距 ， 但还是舍不得一口回绝 。 于是 ， 我把调研小组的人找来 ， 征求他们的意见 。 他们也很矛盾 ， 因为眼下明摆着新的赛季会有大亏损 ， 他们也有很大的精神压力 。 如果再拒绝这1000万元的赞助 ， 反对改革方案的人会因此而更加不满 。
我思来想去 ， 还是觉得如果恢复联赛冠名 ， 对建立CBA赛事品牌将是一个巨大的障碍 ， 对中国篮协的诚信也是一个灾难 。 而且既然建立了新的商务体系 ， 就不能出尔反尔 。 于是 ， 我对埃弗瑞说这个钱我不能要 。 而他一直在劝我改变主意 ， 说尽管没达到你们的预期 ， 但这也不是一笔小钱呢 ， 还能给联赛办很多事情 。
我的回答是 ， 如果这钱我拿了 ， 明年还怎么招商？赞助商往往就是这样拖到最后压价让你就范 ， 如果这次我就范 ， 以后永远也摆脱不了这种困境 ， 永远都得这样受制于人 。
拒绝这样的“诱惑” ， 其实我的思想斗争也很激烈 ， 压力也非常大 ， 因为上个赛季已经赔了1000多万元 ， 新的赛季眼看着又要赔1000多万元；当时外教也聘了 ， 这钱都要从这里出 。 但要了这个钱 ， 就等于突破了自己的底线 ， 以后就没法按计划做了 。 所以最后我只能横下一条心 ， 说“不”！
2002～2003赛季的赛场上曾出现过脚气水广告 ， 成为一大笑柄 。 以至于后来跟赞助商谈合作时 ， 人家都要问会不会还有脚气水这样的广告为伍 。 这件事使我意识到大多数赞助商对自己品牌形象的要求是很高的 ， 说明中国的市场经济正在走向成熟 。 我们要打造精品的CBA联赛 ， 就必须大家一起坚守原则 ， 否则你的品牌价值就永远不会被公众和商家认可 。
那是艰难的一年 ， 一边是大量需要用钱的改革 ， 一边是各种一不小心就会陷进去的诱惑 。 比如有个做营养品的 ， 说他们的产品有增高的功效 ， 合作的条件是每年给我们20万元 。 我觉得这个产品本身就不靠谱 ， 于是决定给停掉了 。
忙活了将近半年 ， 面对这个结果 ， 虽然使老朋友埃弗瑞感到非常沮丧 ， 但他最终还是对我们的决定表示尊重 。 他也认为只有这样 ， CBA联赛才能有希望 。
不为一城一池所动 ， 信守承诺 ， 遵守规则 ， 才能在市场中游刃有余 ， 最终取得全局的胜利 。 这是我在改革初期的最大思想收获 。
携手安踏共同成长
CBA联赛发展史，险些濒临破产的CBA联赛，李元伟的改革之路
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2004～2005赛季的招商计划中 ， 有一个鞋类和服装类合作伙伴的赞助类别 。 和以往的商务计划相比 ， 这是当时调研小组的一个创新 ， 也是一件颇具风险的事情 。
以前 ， 鞋类和服装类的赞助商是属于供应商级别的 。 除了CBA联赛开创的头两年由耐克统一向各个俱乐部球队提供装备 ， 后来一直是各俱乐部自行寻找装备赞助商 。 这就带来一个问题：对有实力的球队 ， 如八一、广东、江苏、辽宁等队 ， 供应商纷纷开出优惠条件 ， 抢着签约 ， 而后几名的球队则无人问津 ， 使他们十分难堪 ， 有时拖到最后需要篮协出面帮忙解决运动装备问题 。 这不仅给这些球队低人一等的感觉 ， 而且也不利于形成联赛大家庭的氛围 。
【CBA联赛发展史，险些濒临破产的CBA联赛，李元伟的改革之路】1999年 ， 曾经有10家俱乐部想联合在一起共同寻求装备赞助 ， 但这一举动损害了耐克公司的利益 。 于是 ， 耐克给八一、北京两家俱乐部开出了更加诱人的条件 ， 导致这两家俱乐部单方面退出联合行动 ， 使俱乐部联合寻求装备赞助的计划流产 。 这件事也许在CBA的历程中只是一个小插曲 ， 但各方的表现却是耐人寻味的 。
在与各体育用品厂商打交道的过程中 ， 我们必须做到审时度势 ， 知己知彼 。 调研组正是在分析了当时国内的体育用品市场情况后 ， 提出了设置一个鞋类和服装类合作伙伴赞助类别的方案 ， 由一家赞助商统一向14个联赛参赛队伍提供所有装备 。 当时我们是希望耐克、阿迪达斯或者李宁公司能够进入 。
我记得 ， 招商会之后 ， 耐克公司的一位高级主管曾经告诉我 ， 他认为不可能有装备企业愿意做这样的赞助 。 他还坦白地表示 ， 尽管耐克、阿迪达斯和李宁公司是竞争对手 ， 但他们私下还是有信息沟通的 。 他认为没人会做这件事 ， 篮协的想法肯定会泡汤 。
为了争取这些大的品牌公司加入 ， 刘玉民曾带着调研组的人拜访李宁公司位于北京新世界的总部 ， 还专程赶赴上海找到阿迪达斯总部 ， 宣讲我们新赛季的计划和构想 ， 希望得到他们的支持 。 但结果正如李彤所言 ， 他们均无意参与 ， 认为投入很大 ， 效果也未必好 。。


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