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《创新者的窘境》——为什么大企业会失败？

作者莱顿?克里斯坦森 ， 美国哈佛商学院著名教授 ， 首创“创新管理”学科和“破坏性创新”理论 ， 被誉为“颠覆性创新”理论的开创者和奠基人 ， 曾两度获得“麦肯锡奖” ， 荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名 。 他是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾 ， 同时他也常常到世界各地给各国政府和著名企业去做咨询和演讲 ， 是政客、商企名流所尊敬的商业思想领袖 。 其著作包含《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》和《你要如何衡量你的人生》等 。
《创新者的窘境》——为什么大企业会失败？
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《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最有影响的20本商业图书之一 ， “全球商业书籍奖”和“布兹?艾伦与汉密尔顿年度最佳商业类书籍奖”获奖图书 。 克里斯坦森在这本书中深刻地剖析了创新管理之术 ， 对于任何一个企业经理人而言 ， 这都是一本具有深远现实意义的书 ， 它让志在必得者战战兢兢 ， 让犹豫不决者胸有成竹 ， 掀起激荡决策者的脑力风暴 ， 给自己的思维来一次升级 。 麦肯锡公司董事理查德?N?福斯特评价《创新者的窘境》“为理解技术变革和商业成功之间复杂而又至关重要的关系带来了具有启发性的新鲜视角 。 克莱顿严谨的案例分析为该领域的研究确立了一个新的标准 ， 他的结论为每一家企业最高管理层的决策提供了依据” 。
一、为何大企业会面临创新者的窘境
对于这一问题 ， 从大企业自身角度分析 ， 总结作者观点可得出：大企业存在“无所不能”的困境 ， 即看不见非客户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织以及跟不上市场发展 。
基于前面分析的主流企业失败的五个原因 ， 克里斯坦森对应总结出破坏性技术的五大原则 。
《创新者的窘境》——为什么大企业会失败？
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原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者 。
决定企业内部资源流向的实际上是客户和投资者 ， 如果投资模式无法达到客户和投资者的要求 ， 企业将难以为继 。 因此 ， 在客户产生相关需求之前 ， 企业很难投入足够的资源开发破坏性技术 ， 而最终得到客户认可时 ， 一切为时已晚 。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求 。
为了保持增长率 ， 大企业需要专注于大市场 。 在追求盈利以满足大企业的发展需求中 ， 成熟企业在试图进入更新、更小的市场时会越来越难 ， 而这些小市场未来却可能成为大市场 。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析 。
对需要依据市场数据才能做出决策的成熟企业 ， 面对破坏性技术会变得无措 ， 因为破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的 ， 它们要求获得的市场数据实际上并不存在 。
原则四：机构的能力决定了它的局限性 。
一个机构的能力体现在其流程和价值观 ， 它们在某种环境下构成某个机构的能力 ， 但在另一种环境下也决定了这个机构的局限性 。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求 。
导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性 ， 往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性 。
二、管理破坏性技术变革
企业管理者利用破坏性技术的五大原则应对和管理破坏性技术变革 ， 建立竞争优势 。
《创新者的窘境》——为什么大企业会失败？
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第一 ， 把开发破坏性的职责赋予存在客户需求的机构 。
根据原则一 ， 成熟企业的资源分配和决策流程是以客户为导向的 。 所以在客户明确说“不”的情况下 ， 与其去说服每一个利益相关者 ， 不如设立一个独立的机构 ， 然后按照破坏性技术利润率较低的特点 ， 建立一个能够实现盈利的成本结构 ， 使它直面需要这种技术的新兴用户群体 。
例如 ， 硬盘企业昆腾公司在对待3.5英寸这一破坏性技术时 ， 成立了Plus公司 ， 由此成功确立了其优势地位 。
第二 ， 使机构与市场规模相匹配 。
一些大企业之所以能够在由破坏性技术创建的新市场中成功抢占市场先机 ， 就是因为 ， 它们将推进破坏性技术商业化进程的职责 ， 交给了与目标市场的规模恰好匹配的小型机构 。 因此 ， 应对小市场无法解决大企业短期增长率问题 ， 可采取让小机构去利用小机遇 ， 建立独立分拆机构 ， 或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业 ， 将破坏性技术的商业推广的职责交给规模足够小的机构 。
第三 ， 大企业要学会发现新市场 。
面对破坏性技术变革 ， 我们无法分析不存在的市场 ， 所以它是一个探索、尝试和学习的一个过程 ， 而非是一个具体落地执行的计划 。 因此 ， 在开始阶段 ， 企业可以利用一些节省成本的方式来降低失败成本 ， 保留足够的资源 ， 以在反复尝试中探索正确方向 ， 尝试开拓出适合自身发展的蓝海市场 。
第四 ， 建立适合破坏性创新运作的机构 。
机构的能力往往受资源、流程和价值观三个因素影响（RPV模型） 。 因此当机构的能力不适合执行破坏性技术创新时 ， 可以利用主流机构的一些资源来应对破坏性技术变革 ， 但对主流机构的流程和价值观避而远之 ， 建立一套不同的企业运作方式 。
第五 ， 深刻理解客户需求和技术供给 。
【《创新者的窘境》——为什么大企业会失败？】面对破坏性技术 ， 大企业需要深刻理解客户需求和技术供给 ， 重视其产品属性的新市场 。 同时 ， 需要在当前主流市场以外找到新市场 ， 而不是寻求技术突破 ， 使破坏性产品作为延续性技术参与主流市场的竞争 。
总结
1、“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置 ， 如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑 ， 那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸 。 持续地按一种路径“追求卓越”的曲线 ， 恰恰是一条“追求平庸”的曲线 。 ”前期的成功经验反而有可能变成后期发展的阻碍、
2、理解用户“希望”购买的产品很重要 ， 而不仅仅将视野局限于用户“正在”购买的产品 。 用户的“希望”就是企业的“希望” ， 用户希望购买的产品反映了用户真正的需求或者未来的需求 。
3、有没有挑战大企业的勇气 ， 决定了小企业能否实现颠覆式创新 。 有没有敢破敢立的勇气 ， 保持组织的灵活性和成长性 ， 决定了大企业是否能找到新的创新点 。 对于创新、创业型的小企业而言 ， 要进入一个成熟的市场 ， 想要去和行业巨头竞争 ， 就必然得独辟蹊径 ， 通过创新才能从一片红海中创造新蓝海 ， 再反杀红海 ， 这是一种高维打低维的做法 ， 比如当年阿里巴巴引领的电子商务 。 而对于发展成熟的大企业而言 ， 想要进行破坏性创新 ， 其在很多方面受到的阻力更大 。 经过多年的积累 ， 大企业已经形成了某种固定的经营模式和价值网 ， 它们在考虑创新变革时 ， 要充分考虑企业所属价值网中利益相关者的意见；加之大企业对高增长有所要求 ， 它们必然会关注主流市场的增长 ， 而很少将注意力放到非主流市场的低利润市场 ， 然而破坏性技术创新往往是从这种非主流的低利润市场开始 。
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