30+的华为，也在乘风破浪
乾明发自凹非寺量子位编辑|公众号QbitAI
2020年之初 ， 新冠疫情突发而至 ， 员工需要居家隔离远程办公 ， 部分企业乱了阵脚 ， 难以运转 。
但有超过19.4万名员工的华为却很稳：工作照常进行 ， 业务照常运营 ， 几乎没有受到太多影响 。
如此抗风险能力 ， 不得不服 。
这背后 ， 华为推进多年的数字化转型功不可没 ， 成为其疫情之下高效运转的强力支撑点 。
但它带来的益处并不仅仅体现在特殊时期 ， 在华为的日常运营中 ， 也切切实实发挥出了降本增效的作用 。
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比如在华为的全球供应链 ， 数字化转型之后 ， 可以自动化实现80%的确定性作业 ， 推动整体物流效率提升了40%；而且50%的供应决策 ， 都可以通过数字化系统自动实现 。
这能够带来怎样的经济效益 ， 可想而知 。
【30+的华为，也在乘风破浪】而这样的情况 ， 正出现在华为遍布全球900多个分支机构 ， 15个研发中心 ， 36个创新基地中 ， 以及170多个国家和地区的业务中 。
华为这个成立超过30年的超大型组织 ， 正在乘风破浪 ， 方方面面都在经历一次深刻的数字变革 ， 期待迎来一场新的蜕变 。
它是怎么做到的？
华为云BU副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清 ， 1996年加入华为 ， 2012年接管了华为IT工程部门 ， 是华为这一历史进程的见证者 ， 更是参与者 ， 且听他细细道来 。
今天 ， 我们就把聚光灯对准华为本身 ， 看看作为最佳试验场的华为是怎么做数字化转型的？有哪些成功的故事 ， 又有哪些磕碰起伏？哪些值得其他企业可借鉴的方法论？
△华为云BU副总裁、首席数字化转型官苏立清（右）与钛媒体联合创始人/首席研究官、ITValue发起理事万宁（左）在Cloud&AILive分享数字化转型实践
战略上高度重视：数字化转型是2023年前公司唯一变革重点
对华为数字化转型最为清晰且直接的认知要回溯到2018年10月的全联接大会 。
在这场华为的年度盛会上 ， 华为对外明确表明了对数字化转型的态度：
从2018年起 ， 华为就决定把数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点 。 希望通过打造DigitalFirst ， 即实现全联接的智能华为 ， 成为行业标杆 。
转型的动机和众多想要推进数字化转型的企业一脉相承：对外让华为与用户和客户做生意 ， 简单、高效、安全；对内逐步提升运营的效率和效益 。
现在已经行至半途 ， 一个新的华为开始浮出水面 ， 华为多年数字化转型工程交出了初步的成绩单 。
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现在的华为员工 ， 只用一个智能办公平台华为云WeLink ， 就可以完成各种业务活动 ， 而不是再像此前那样 ， 想要完成一个作业 ， 登录一个又一个烟囱系统 。
整个过程看似很简单 ， 但在操作起来却是一个“牵一发而动全局性”的动作 。
在华为看来 ， 企业的数字化转型要转的绝对不是一个方面 ， 从意识、组织、文化 ， 到方法和模式都要转 ， 任何一个方面都不能落下 ， 否则就会影响整体进程 。
可每一部分具体要怎么转？苏立清也分别给出了华为的方法论和实践案例 。
五个维度上的转变：华为数字化“铁三角”架构
首先是转意识 ， 数字化转型绝不只是IT部门的任务 ， 随着业务的数字化程度越来越高 ， 需要IT系统要更加快速地、更加敏捷地反映业务的本质 。
所以就要求数字化转型一定要跟业务贴近起来 ， 用AI、大数据、云计算、区块链、5G等信息技术 ， 来帮助业务提升效率 。
业务方面也是如此 ， 需要回归到价值发掘上 ， 以客户为中心来帮助业务创造价值 ， 只有技术和业务进行深度的融合 ， 深度的协同 ， 才能产生数字化转型的一个成功落地的价值 。
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其次是转组织 。 过去的组织模式 ， 往往是业务部门提需求给IT部门 ， IT做出一个IT系统来满足业务的诉求 。
苏立清说 ， 这有点像“老母鸡下蛋 ， 提一个需求 ， IT做一个响应 。 ”
而在业务快速迭代的情况下 ， 需要信息架构敏捷、快速地响应诉求 ， 这种旧的组织模式难以满足 ， 需有在技术和业务协同 ， 变成“火腿肠架构 ， 你中有我 ， 我中有你” 。
在华为内部 ， 数字化转型有个铁三角格局：
一是BET团队（BusinessEnableTeam） ， 是IT和业务深度融合的混编团队 ， 服务华为所有国家区域在内的各个业务部门 ， 跟业务一起协同满足业务的诉求 。
二是使能IT系统的华为IT服务（HIS） ， 利用统一的云化服务化平台 ， 来管理整个IT服务 ， 用技术创新来驱动业务的成长 。
三是运营指挥中心（OCC） ， 实现监测、预警、联动、指挥等行为 ， 以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥 。
在此之外 ， 华为也在6年前成了一个公司级数据治理架构的工作组 ， 从元数据治理开始 ， 来进行数据治理工作 。
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这在很多大型公司中 ， 都是非常难推进的环节 ， 不仅要打破部门与部门之间的隔阂 ， 还要对数据有很强的认知能力 。
但这也是必须要做的事情 ， 只有底层的数据是干净和可用的 ， 各种新型的技术 ， 比如人工智能的种种算法 ， 才能发挥其中的价值 。
转文化方面 ， 微服务化已经成为一个趋势 ， 来更好的解构业务 。
苏立清说 ， 过去的状况 ， 大多是一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式 ， 在未来可能不够 。 这就需要新的平台型架构 ， 来适应业务快速响应的时代 。
每一个使用平台的人 ， 也都是平台的建构者 ， 形成一个不断迭代的新型架构 ， 来满足企业更高的一个数字化转型的需要 。
苏立清透露 ， 华为已经在200多个场景中实现了微服务化 。
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转方法则涉及到在业务中如何具体操作 ， 才能够更好地推进数字化转型进程 。
在今天的华为Cloud&AILive节目中 ， 苏立清一共提到了3个方面：
一是业务对象数字化 ， 尽可能地把业务对象以及各个场景的业务对象解构出来 ， 实现数字化 。
二是业务流程线上化 ， 改变过去软件包帮助固化业务流程的情况 ， 把业务本质的一些东西尽可能从线下转到线上 ， 让IT可以发挥作用 。
三是业务规则结构化 ， 把沉淀在业务人员脑中的大量规则进行结构化 ， 然后把结构化进行数字化 ， 并交由IT系统处理 ， 来提高效率 。
以上三方面综合起来 ， 就能实现业务自动化 ， 真正为业务的高效运转产生一个很大的价值 。
比如华为对数字交易环节的改造 。
此前华为发展和认证合作伙伴 ， 或者对合作伙伴进行管理的时候 ， 需要基于一系列管理文件去适配 ， 这中间往往需要员工大量的手工操作 。
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现在华为对整个业务流程进行了数字化改造 ， 把管理文件中的规则进行解构之后 ， 通过系统自动完成 ， 从而大大提升了效率 。
苏立清说 ， 目前华为中国区的合作伙伴认证管理中 ， 63%的业务都已经是系统自动完成了 ， 涉及到交易环节 ， 也有33%可以系统自动完成 。
转模式则是关乎于企业本身存在的大量存量IT系统 。
这些系统的架构往往都存在一定的老旧化状态 ， 在这样的状况下 ， 构建新型架构应该怎么办？
在苏立清看来 ， 这是一个两难的选择：如果保护过去的投资 ， 未来可能就会落后 。 如果把存量系统全部干掉 ， 其实每个企业也很难做到 。
怎么办？全都要！
华为提出了一种Bi-Model双模方式 ， 既对过去的存量系统进行使用 ， 通过数据把它们联接起来 ， 而且在新建的系统中 ， 以云为基础 ， 打造数据驱动的微服务化新型架构 。
苏立清说 ， 这样既能拥抱未来 ， 也能适应过去 ， 不至于浪费此前的投入 。
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但这并不意味着是对老旧系统的妥协 ， 在这种模式下能够保证业务正常运转 ， 但同时也需要去寻找创新点 ， 对系统进行适度的优化 ， 提升整体能力 。
华为的做法是前、中、后台分层解耦 ， 实现云化、服务化 。 做稳后台 ， 是以“软件包”为基础 ， 构建业务交易和应用骨干 ， 如原来的ERP都是小型机架构 ， 在2017年春节时 ， 将其迁移到X86架构上 ， 推动其性能提升了10倍 。
做强中台 ， 是基于“业务对象、业务过程、业务规则”构建应用服务 ， 开放API市场 ， 然后在新型架构上可以用微服务来构建面向未来业务场景的应用 ， 来实现灵活响应 ， 面向新业务的快速高效的运作 。
做轻前台 ， 以员工为例 ， 华为打造出了WeLink—更好地联接人、联接业务、联接设备、联接知识 。
然后通过卡片服务 ， 中台和后台形成联接 ， 这样的话 ， 就满足了以用户为中心 ， 一站式的作业 ， 用户体验就得到了大幅提升 。
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这些坚实的数字化转型基础设施 ， 造就了当前的华为业务运作模式 ， 实现了降本增效 。
苏立清分享了华为数字化改造本身的案例：在数字化改造之前 ， 整个供应支出占华为销售收入的4.3% 。 到数字化完成以后降低到3% ， 每年节省了一个多的百分点 ， 就是十几亿美金 。
他说 ， 这证明了：通过数字化来提升业务效率 ， 可以直接节省投资 。
放到整个华为来看 ， 整个组织作战能力也得到了大大加强——有些区域已经实现100%在线进行管理业务活动 。
在这次疫情中 ， 华为能够实现持续的运转 ， 没受到太多影响 ， 其数字化转型 ， 确实发挥了非常大的作用 。
转型的关键是什么？相对于一些企业的数字化 ， 不过是业务和数字化“两张皮”的状况 ， 华为数字化转型为什么已带来这么多实质性的提升？
在苏立清看来 ， 核心在于怎么调好业务和技术的“双人舞” 。
华为数字化转型的“十二字”秘诀
苏立清在1996年加入华为之后 ， 在接管华为IT工程部门之前 ， 先后历任北京研究所STP产品经理、数通产品线总监、北京研究所所长、存储与网络安全产品线总裁等职位 ， 在业务上有着丰富经验 。
苏立清感慨 ， 早期的IT部门 ， 技术能力以及对业务部门的响应其实是有Gap的 ， 并没有很好地满足业务部门需求 。
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这个时候业务部门给IT的压力比较大 ， 批判的声音比较多 ， 当时华为内部的心声社区上有很多对IT批评的声音 。
他说 ， 华为之所以能够将数字化转型顺利推进下来 ， 除了各方的努力 ， 还在于平衡好了业务和技术的关系：
在数字化的过程中 ， 想有所效率 ， 需要是双人舞 ， IT的舞步要踩到业务的步调上 ， 而不要踩到业务的脚上 。
这也是华为数字化转型方法论的一部分 。
在复盘华为数字化转型这些年的过程 ， 苏立清提炼出了十二字箴言：上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破 。
上下同欲在于 ， 数字化转型需要企业高层重视 ， 来驱动企业形成一个数字化转型文化 ， 才能构建出数字化转型的基础 。
双轮驱动也就是“双人舞” ， 需要业务和IT一起来共同参与来做数字化转型 ， 毕竟数字化转型本质上是信息技术来帮助业务提升效率 。
眼高手低是对准价值 ， 数字化转型一定是要有一个总体规划 ， 要特别关注落地的效果 ， 一定是要产生价值 ， 从而催生数字化转型氛围 ， 不断地迭代形成一个马太效应 。
立而不破 ， 则是在数字化转型中 ， 拥抱面向未来的 ， 基于云、大数据和人工智能等新技术 ， 以数据为驱动的新型IT架构同时 ， 也要将过去存量的系统融合进来 ， 这样企业才能连续运转 。
虽然字很少 ， 方法论很精炼 ， 但数字化转型之路 ， 也充满坎坷 。
在苏立清看来 ， 数字化转型没有终点 ， 要持续地、不断地演进 。 而华为自身 ， 还要在数字化转型的道路上不断地深化和前行 。
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最后 ， 他分享了激励自己的“荔枝树”故事：荔枝树其实承受了很大的创伤（做环割）之后 ， 才能产生一个动力 ， 结出果实 。
这与当年他刚刚接管IT工程部门时 ， 遭遇大量业务部门批评的情景产生了契合 ， 也成了他带队做好业务系统的力量来源之一：
企业的数字化转型中也是同样的道理 ， 只有将压力转化为动力 ， 才能有价值出现 。
—完—
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