你做不好股权激励的根本性原因是忽略和偏离了这些问题
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?领导者说：
激励概念不止是奖励 ， 还包括惩罚 ， 属于“胡萝卜加大棒”的两手政策 ， 且两者都要严格执行 ， 才能树立起企业的威信 。 但在我国企业中 ， 奖励和惩罚偏离现象较为普遍 ， 硬激励和软约束并行不悖 ， 属于“一手硬一手软” 。
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员工激励是企业管理的一项重要职能 ， 但是有不少企业的激励措施运用不得当 ， 没有激发出员工的工作积极性 ， 反而出现一些不良后果 ， 包括目标、成本、文化、标准的忽略 ， 并在激励与需求、短期和长期、奖励和惩罚、个体与整体之间产生一定的偏离 。 企业管理者有必要认清这些误区 ， 使员工激励回到正常轨道 。
01、员工激励忽略了什么？
1 ， 忽略激励目标
激励目标是事先预定的大致能够取得的成效 ， 有较强的针对性 。 忽略激励目标的情况主要有两种：
▌一是只看重员工的工作表现 ， 忽略其工作成果 。
例如员工甲的工作能力很强 ， 有着极高的工作效率 ， 通常不需要太大的努力 ， 就能够轻松完成本职工作；员工乙的工作能力较低 ， 工作效率也不高 ， 经常加班加点才能很吃力地完成本职工作 。
在很多企业中 ， 员工甲类型通常得不到表扬 ， 理由是工作不够努力、随意性强；员工乙类型则容易得到表扬 ， 理由是工作勤奋、任劳任怨 ， 符合先进典型的范畴 。 之所以会产生这种截然相反的情况 ， 主要是因为企业领导更看重员工是否勤奋工作 ， 将工作表现作为激励的评判标准 ， 而忽略了工作成果 。
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▌二是评价指标的关联性不强 ， 甚至是相对独立的 ， 忽略了工作成果所依赖的不同条件 ， 只单方面重视某一评价指标 ， 或者只看重工作结果 ， 这也存在较强的片面性 。
例如在一家企业内 ， 某部门的基础条件好 ， 软硬件设施齐全 ， 在这种工作环境下 ， 员工就更容易做出成绩；另一部门基础条件欠缺 ， 环境艰苦 ， 即便是工作能力很强的员工 ， 也需要加倍努力 ， 才能取得好的成绩 。
在实施激励时 ， 前者获得表扬或升迁的概率大 ， 而后者则有所不及 。 究其原因 ， 主要是片面地看重工作结果 ， 而忽略了工作过程 ， 这与激励目标也是相违背的 。
2 ， 忽略激励成本
员工激励需要付出一定的成本 ， 当激励效果大于成本时 ， 该项激励可以看作是成功的 。 但从一定程度上看 ， 激励成本与效果通常成正比 ， 即想要获取多大的效果 ， 就应投入多大的成本 。 如果激励成本被忽略 ， 就有可能造成不良后果 。
▌一是员工激励力度与频率失调 。 在实施激励的过程中 ， 收效是属于刚性的 ， 还有边际效益递减以及边际成本递增等因素的影响 ， 当某一项激励措施的使用频率逐步增加时 ， 为了取得一定的激励效果 ， 则需要付出相应的成本 ， 此时若忽略成本投入 ， 就很难维持员工激励力度与频率的平衡 。
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▌二是激励措施统一化 ， 没有做到灵活机动 ， 未根据员工的偏好不同 ， 给予相应的激励措施 ， 在这种情况下 ， 往往难以达到好的激励效果 。 例如某一项激励是奖励健身卡 ， 但有些员工并不需要 ， 反而购物卡或者其他物质激励更让他们感兴趣 。 因人而异的激励措施才能真正发挥成本优势 ， 使各种奖励用在“刀口”上 ， 最大程度激发员工的工作积极性 。
此外 ， 员工奖励如果兑付不及时 ， 也会直接影响到激励效果 ， 任何的延后兑付都会降低企业的公信力 ， 导致最后付出成本却没有收到应有效果 。
3 ， 忽略文化激励
文化是一个企业的灵魂 ， 如果缺少文化激励 ， 则很难形成长效激励的氛围 。
▌一是员工激励以物资为主 ， 例如发奖金、发物品等 ， 这在短期内确实可以提高员工的工作积极性 ， 但从长期看 ， 员工忠诚度和归属感的维持 ， 仅仅依靠物质激励远远不够 ， 还需要将激励机制融入企业文化 ， 用文化激励促进员工正确价值观的树立 。
例如通过各种企业文化活动 ， 在员工中间形成很强的凝聚力 ， 让员工感觉到企业是尊重人才、看重人才的 ， 能够为员工构建更广阔的职业发展平台 。
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▌二是员工的精神激励没有上升到文化层次 ， 只是简单的发奖状、给荣誉称号 ， 这显然不能满足员工的心理需求 。 根据马斯洛需求层次理论 ， 人的最高需求是自我实现需求 ， 当员工真正拥有自我实现感时 ， 激励措施才能发挥出最大的效用 。
优秀的企业文化能够为企业员工营造出一种长效激励机制 ， 不断鼓励员工实现自我需求 ， 真正按照自己喜欢的方式去工作和生活 。
当精神激励上升到文化层次 ， 员工对职业前景会更充满信心 ， 如果被忽略 ， 员工激励将仅仅是短期行为 ， 难以形成稳定的、可持续的长效激励机制 。
4 ， 忽略激励标准的公平性
任何的激励都会设立一定的标准线 ， 当超过该标准时 ， 则会给予相应的奖励 。 但是如果忽略了激励标准的公平性 ， 将引发一系列的不良后果 。
▌一是激励标准缺少公开性和透明度 ， 通常是由管理层内部制定 ， 员工并没有参与权和修订权 ， 其制定依据主要是为了照顾小团体利益 ， 或者是部门领导按照主观意愿及个人好恶设立标准线 ， 员工激励往往掌握在个别人手中 ， 且存在很大的弹性 ， 让人难以捉摸 。
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▌二是在激励标准执行的过程中 ， 有暗箱操作问题 ， 这对于激励公平是一个很大的打击 。 例如员工可以或明或暗地通过关系网获得奖励 ， 走后门成为一种常见的方式 ， 在这种情况下 ， 激励标准显得可有可无 ， 谁的关系硬 ， 就能够脱颖而出 ， 这种情况严重影响到员工的工作积极性 ， 使得激励标准成为一种摆设 ， 没有公信力可言 。 激励标准的公平性是维持激励措施正常落实的最基本前提 ， 所以有必要公开标准 ， 杜绝暗箱操作 。
02、员工激励偏离了什么？
1 ， 激励和需求的偏离
激励是因人而异的 ， 当人的需求不同 ， 激励方式也应该有所不同 ， 这样才能最大程度促进对方的工作动力 。 有效的激励通常能够做到对症下药 。
例如美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇用“为荣誉而战”激发员工的工作动力 ， 取得了较好成效 。 日本企业则将激励方式融入企业文化 ， 不断培养员工的忠诚度和归属感 。 我国大庆油田的铁人精神 ， 也曾经激励了许多当代建设者 。
激励和需求相统一 ， 凸显出激励方式的多样性 ， 无疑能够起到事半功倍的效果 ， 因为物质激励固然重要 ， 精神激励也必不可少 。 我国的许多企业缺乏有效激励 ， 主要是激励和需求有较大偏离 ， 而不只是物质激励薄弱 。 员工的成长包括多个方面 ， 人才的选拔和使用机制也同样重要 ， 甚至是员工的最大需求 ， 当该需求得不到满足 ， 人才流失现象就会严重 。
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虽然社会在不断发展和进步 ， 但即便在市场经济环境下 ， 物质利益刺激也不能解决一切问题 ， 何况有不少企业承担着“企业办社会”的包袱 ， 物质利益刺激远没有优势可言 。 据相关调查 ， 一些优秀人才之所以会义无反顾地离开原企业 ， 其中一个非常重要的原因就是企业里论资排辈的体制既僵化又低效 ， 不能很好地尊重人才 。 所以企业要重视员工激励和需求的偏离问题 ， 尽量做到双管齐下 ， 既要给予员工物质利益刺激 ， 也不能忽视其他激励模式所发挥的重要作用 。
2 ， 短期和长期的偏离
企业员工激励有长期和短期之分 ， 一般来说 ， 物质激励属于短期 ， 而文化激励、事业激励、股权激励属于长期 ， 这两者应该和谐统一 。 当然 ， 如何维持企业激励的长期有效是一个世界性的难题 ， 在西方发达国家 ， 最早是通过提高工资来解决这一问题 ， 但这也增加了企业的短期压力 ， 并影响到企业的长远发展 。
上世纪七十年代开始 ， 股权激励在西方逐渐流行 ， 即给员工一定的持股比例 ， 将员工的命运与企业捆绑在一起 ， 达到共同成长的目的 。 我国企业重视员工激励主要还是改革开放以后才开始的 ， 例如奖金与效益挂钩 ， 工资则分为岗位、职能、风险等几块 ， 有突出贡献者甚至每个月还能拿额外津贴 ， 这些都是较为典型的物质激励 ， 但长效激励机制一直没有得到很好的解决 。
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如今 ， 股权激励和文化激励在西方企业已经是常态化 ， 而我国经济起步较晚 ， 很多企业尚处于改革阶段 ， 能够提供股权激励的企业寥寥无几 ， 至于企业文化通常也是一种摆设或者是面子工程 ， 真正能与员工激励相融合的也不多 ， 这使得企业员工短期激励和长期激励的偏离现象较为严重 ， 大多数企业只能提供物质激励或简单的精神激励 ， 很少有事业激励和文化激励 ， 更谈不上什么股权激励 。 员工激励的长效机制有助于解决企业长远发展内在动力不足的问题 ， 这一点应引起更多企业的重视 。
3 ， 奖励和惩罚的偏离
在西方管理学理论中 ， 激励概念不只是奖励 ， 还包括惩罚 ， 属于“胡萝卜加大棒”的两手政策 ， 且两者都要严格执行 ， 才能树立起企业的威信 。 但在我国企业中 ， 奖励和惩罚偏离现象较为普遍 ， 硬激励和软约束并行不悖 ， 属于“一手硬一手软” 。
例如奖金和效益挂钩在我国企业比较通用 ， 而实际上只是牵涉到奖金多和少而已 ， 鲜有真正的惩罚措施 。 我国社会向来奉行中庸之道 ， 得饶人处且饶人 ， 对于情面看得很重 ， 特别在企业这个小社会中 ， 抬头不见低头见 ， 真正能挥起“大棒”进行惩罚的极少 。 在这种情况下 ， 员工缺乏忧患意识 ， 大多存在得过且过混日子的思想 。
当奖励和惩罚偏离时 ， 人员能上不能下成为一种常态 ， 从而导致员工能进不能出 ， 收入能多不能少 ， 这都是惩罚措施“软”引起的 。 激励作为现代管理学的内容之一 ， 必须要遵守其规律 ， 奖励和惩罚都要起到一定的效果 ， 高举“大棒”加大惩罚力度 ， 有时候起到的作用不亚于奖励 ， 企业要坚决实行奖惩结合 ， 真正做到“两手都要硬” ， 发挥最佳激励效果 。
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4 ， 个体与整体的偏离
奖励突出贡献者是许多企业的共识 ， 树立起先进的典型 ， 让员工有学习的榜样 ， 对少数先进员工实施重奖 ， 这是企业常用的激励手段 。 但从另一个角度看 ， 也可能造成个体激励与整体激励的偏离 。
根据激励公平理论 ， 个人对报酬结构是否觉得公平 ， 在很大程度上成为决定激励有效性的一个重要因素 ， 这说明所有员工的报酬和投入之比应该是平衡的 ， 当企业对整体中的某一个体进行重奖之后 ， 其他个体的感受至关重要 ， 在极端情况下 ， 有可能其他员工会认为奖励对象的报酬水平高于他们的估计值 ， 而如果不能给他们进行相应的补偿 ， 则会产生较为严重的不公平感 ， 从而弱化了整体激励的程度 。
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从实际效果看 ， 一次性重奖作为短期激励方式有较大的局限性 ， 除了引起“轰动效应”和抬高了员工的激励层次之外 ， 并没有其他太多的积极性可言 。 因为今年对个别员工进行了重奖 ， 明年还奖不奖？对某岗位的员工进行了奖励 ， 其他岗位该不该奖？这些都会成为很现实的问题 。
【你做不好股权激励的根本性原因是忽略和偏离了这些问题】我国集体主义思想较为强烈 ， 至今依然崇尚“不患寡而患不均” ， 在这种情况下 ， 企业员工激励很难形成西方发达国家那样有效的个人主义理念 ， 如果只是似是而非的学习 ， 同时又丢掉了集体主义的团结合作精神 ， 后果则会非常严重 。 所以个人激励的强化要注意程度 ， 防止员工之间相对收入差距的拉大 ， 从而降低了整体激励的效果 。
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