任正非：十年来我天天思考的都是失败
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?来源：整理自《规则》
编者按6月8日 ， 据报道 ， 台积电已将华为海思原本预订的第四季先进制程订单取消 ， 将产能全部开放给了苹果等其它客户 。
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紧接着 ， 6月9日 ， 台积电发声明 ， 表示纯粹是市场传言 ， 但又表示不能披露客户的订单细节 ， 并称正在对新出口管制措施的影响进行评估 。
针对美国芯片供应链的制裁 ， 华为轮值董事长郭平面向全球媒体回应 ， “求生存是华为现在的主题词 。 ”“华为的业务将不可避免要受到巨大影响 ， 但有信心能够找到解决方案 。 ”
华为有一句很经典的话：回头看 ， 崎岖坎坷；向前看 ， 永不言弃 。
一路走来 ， 早在十年前 ， 任正非就说过说：十年来我天天思考的都是失败 ， 对成功视而不见 ， 没有什么荣誉感、自豪感 ， 而是危机感 。
正是这样的思想底蕴 ， 造就了华为充满居安思危色彩的战略规划 ， 今天一起来品一品 ， 华为用战略的确定性应对环境不确定性的27年 。
任正非曾经说：“世界那么大 ， 不需要抢占那么多地方 ， 只要打进10%的高价值区域 ， 抢占一部分高价值大数据流空间 ， 我们就活下来了 。 ”在华为内部 ， 一直强调“聚焦主航道 ， 抢占战略制高点” 。
任正非认为 ， 踏踏实实做有限的事情 ， 有所为 ， 有所不为 ， 坚持在某个领域获取高价值的东西 ， 而不是全方位进攻 ， 这样就能超越竞争对手 。
在这个指引下 ， 简单化是主旋律 。 世界会越来越简单 ， 简单也会带来开放 ， 复杂会建立起“篱笆“ ， 简单和开放带来竞争力 。
为简单的人 ， 做简单的产品 ， 易于使用的产品 ， 这是未来的模式 。
复杂化的冲动时刻都会存在 ， 因为组织中存在小团队 ， 小团队争夺利益 ， 就会建立壁垒把事情复杂化 ， 通过信息不对称 ， 建立小团队的差异化优势 。
需要认清的现实是 ， 企业内部的“布朗运动”杂乱无章 ， 方向是不确定的 ， 企业家和管理者们 ， 运用战略管理的确定性 ， 去应对方向的不确定性 。
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1994-1996年
面对弱点 ， 才能振兴
任正非赴美国考察后提出：从来就没有什么神仙、皇帝 ， 我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点 ， 才有可能振兴 。
世世代代繁荣梦的破灭 ， 使我们更深地感觉到了技术上向美国学习 ， 管理上向日本学习的深刻含意 ， 随后开启了《华为基本法》的制订 。
从游击队转向正规军 ， 从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战 ， 优化管理 ， 员工参加管理 ， 要改革一切不合理的流程 。
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1997年
荒漠上创造奇迹
任正非提出学习以色列 ， 在资源严重贫乏 ， 严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹 。
华为文化的特征就是服务文化 ， 因为只有服务才能换来商业利益 ， 要以服务来定队伍建设的宗旨 。
“我们要寻找一批真正认识管理的内涵 ， 和永恒的管理主题的志士仁人 。 早一些学管理 ， 早一些主动 。 ”“烧不死的鸟就是凤凰” ， 它是华为人面对困难和挫折的价值观 ， 也是华为挑选干部的价值标准 。
我们要从管理上要效益 ， 从管理效益中改善待遇 。 我们提倡自觉地学习 ， 特别是在实践中学习 。
1997年底 ， 任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司 。
任正非在文章中写到：美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象 。 信息潮的变幻莫测 ， 快速的演变 ， 不断的生 ， 不断的亡 ， 这是信息产业的特点 ， 企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模 ， 不能有效管理 ， 又面临死亡 。
这次访美我们重在学习管理 ， 学习一个小公司向规模化转变 ， 是怎么走出混沌的 。
寻找机会 ， 抓住机会 ， 是后进者的名言；创造机会 ， 引导消费 ， 是先驱者的座右铭 。 任何时间晚了的悲叹 ， 都是无为者的自我解嘲 。 我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神 ， 以促进我们更快的富强起来 。
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1998-2000年
二次创业
华为引入西方科学管理体系 ， 任正非提出二次创业 。
他提出：继承与发展 ， 是我们第二次创业的主要问题 。 华为第一次创业的特点 ， 是靠企业家行为 ， 第二次创业的目标就是可持续发展 。
淡化企业家和强化职业化管理 ， 要求我们逐步的开放高层民主 。 最大的敌人就是自己 ， 能否战胜自己 ， 是我们取得胜利的关键 。
创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益 。 持续改善管理 ， 不做昙花一现的英雄 。 一切不能自我批判的干部将全部免职 ， 不能再担任管理工作 。
在这个期间 ， 任正非反复提到自我批判 ， 华为学西方的态度是削足适履” 。 任正非还写下了著名的《华为的冬天》：十年来我天天思考的都是失败 ， 对成功视而不见 ， 也没有什么荣誉感、自豪感 ， 而是危机感 。
凡是要保自己利益的人 ， 要免除他的职务 ， 他已经是变革的绊脚石 。 有些人没犯过一次错误 ， 因为他一件事情都没做 。
自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 。 面对变革要有一颗平常心 ， 要有承受变革的心理素质 。
没有预见 ， 没有预防 ， 就会冻死 。 那时 ， 谁有棉衣 ， 谁就活下来了 。
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2001年
雄赳赳、气昂昂 ， 跨过太平洋
要在海外市场的搏击中 ， 熟悉市场 ， 赢得市场 ， 培养和造就干部队伍 。 我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻 ， 主动地迈出我们融合到世界主流的一步 ， 实现成为世界一流设备供应商的使命和责任 。
这一年 ， 任正非还经历了母亲的去世 ， 他写下了《我的父亲母亲》 ， 这不仅仅是寄托哀思 ， 也是华为给时代的一个交待 ， 只是当时很多人没有看懂 。
“我也因此理解了要奋斗就会有牺牲 ， 华为的成功 ， 使我失去了孝敬父母的机会与责任 ， 也消蚀了自己的健康 。 回顾我自己已走过的历史 ， 扪心自问 ， 我一生无愧于祖国、无愧于人民 ， 无愧于事业与员工 ， 无愧于朋友 ， 唯一有愧的是对不起父母 ， 没条件时没有照顾他们 ， 有条件时也没有照顾他们 。 ”
每个人遇到重大变故 ， 都会往回追溯自己的使命和历史定位 ， 这个使命 ， 既是任正非本人的 ， 也是华为的 。
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2002-2006年
苦练内功
任正非说：迎接挑战 ， 苦练内功 ， 迎接春天的到来 。
他说到几个关键点：人的能力提升 ， 公司规模 ， 客户关系 ， 活下去 ， 海外市场 ， 新思维、新方法和创造性的工作 ， 现金流 ， 建立广泛的同盟军 ， 大力支持海外的拓展 。
提出不能技术导向 ， 要提高管理效率 。
这时 ， 任正非首次提出灰色观念 ， 还亲自写了文章《华为的愿景、使命和价值观》 ， 激励海外将士 ， 并希望华为大学成为将军的摇篮 。
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2007-2008年
快乐地度过充满困难的一生
【任正非：十年来我天天思考的都是失败】这个阶段 ， 任正非谈到 ， 要快乐地度过充满困难的一生 ， 一线员工可以不奋斗 ， 但干部一定要奋斗 。
另外多次谈到内控 ， 明确了自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人 ， 高管是建立内控环境的首要负责人 。
向新员工推荐了四本书 ， 《致加西亚的信》、《致新员工书》、《天道酬勤》和《华为的核心价值观》 ， 并建议哈佛讨论式的学习 。 提到“狼狈为奸”的合作模式 ， 明确说到授权 ， 以及在实战和自我批判中培养将军 。
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2009-2011年
一线呼唤炮火
任正非开始谈到非常著名的一句话“一线呼唤炮火” ， 也说到妥协、灰度和包容 。
一线呼唤炮火 ， 就是从中央集权到分权制衡 ， 向海军陆战队学一线授权 。
华为长期坚持的创新战略 ， 是基于“鲜花插在牛粪上”战略 。 干部培养和选拔 ， 不搞培训制、只搞选拔制 。
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2012-现在
面向未来 ， 投资未来
华为开始推行轮值CEO机制 ， 提出面向未来 ， 强调对未来的投资 ， 以客户的未来为基础建立自己的未来 ， 把钱消耗掉、把能力培养出来 ， “力出一孔 ， 利出一孔”的原则 。
任正非说 ， 华为不需要沸腾 ， 需要的是“积跬步而至千里”的乌龟精神 。
这个阶段 ， 华为谈到了很多基础性的管理工作 ， 绩效管理、靠自己、控制欲望、回归管理本质、克服困难、在实战培养干部、反腐、让雷锋拿钱 ， 超越美国 ， 做谦虚的领导者、握紧拳头、边作战边赋能、涨工资降福利……战略、流程、激励等各个方面都谈到了 ， 而且发文特别多 。
在任正非的思考长河中 ， 自我批判意识非常强 ， 多次发言和撰文都谈到了自我批判 ， 而且这也是一直存在关键词 。
自我批判推动了整个思考过程的前进 ， 华为从一个小公司 ， 逐步成长 ， 建立体系 ， 反复优化体系 ， 即使经过IT寒冬 ， 也长期持续的保持高速增长 ， 就是因为解决了一个又一个的问题 ， 而且是问题来临前就开始思考 。
在这个过程中 ， 华为的核心竞争力 ， 也在持续提升 。
华为的战略规划的发展就是一个历史故事 ， 在这个故事线背后 ， 我们可以看到华为的变革 ， 而这些变革和战略规划 ， 都是在回应任正非这一系列的思考 。
历史从来都不是平静的 ， 未来也不会 。
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