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今天做了什么，我们才能有未来？

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基础设施和生态完善
机会窗口越来越短
从经济发展的历史看：
一个长经济周期的产生会和一场重大的技术革命相伴随 。
一个长经济周期的结束会与一场重大技术革命的潜力消耗殆尽相联系 。
趋势的背后 ， 是“技术革命” 。
生产技术发生根本变革 ， 社会生产力的增长发生飞跃 。
18世纪中叶 ， 蒸汽机的发明使得工业革命的车轮 ， 轰隆隆地向前滚动 ， 人类文明开启了工业化时代 。
一般认为 ， 工业革命于1750年开始 ， 发源于英国 ， 1750~1850英国大概保持了100年的领先优势 。
19世纪后期 ， 电力和内燃机的发明 ， 取代蒸汽机成为新的动力源 ， 出现了第二次工业技术革命浪潮 。
1866年 ， 德国人西门子制成了发电机 ， 19世纪下半叶历史舞台的荣光 ， 属于德国 ， 不再属于英国 。
20世纪40年代左右 ， 电子计算机技术的发明 ， 则开始引领第三次工业技术的信息革命 ， 以美国为首的工业化国家 ， 让技术突破推动的工业技术领域发生重大飞跃 。
从1946年世界上第一台电子计算机问世 ， 到1969年互联网出现 ， 再到2009年工业和信息化部确认发放国内移动通信（3G）牌照发放给三家运营商 ， 移动互联网浪潮开始迅速崛起 。
你会发现 ， 基础设施和生态越来越完善 。
技术迭代进步的速度 ， 越来越快 。
技术层面壁垒消解的速度 ， 越来越快 。
今天做了什么，我们才能有未来？
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为什么技术迭代 ，
对商业有这么大的影响？
因为技术层面的壁垒 ， 都会进入一段稳定期 ， 机会被大公司几乎垄断了 。
但是 ， 每次新技术的结构性突破 ， 一出现就是一个翻天覆地的机会 。
所以 ， 互联网、移动互联网浪潮兴起后 ， 诞生了大量的商业机会和孕育了很多新公司 ， 而且出现了大量的风险投资 。
为什么风险投资会出现？
因为互联网商业模式的公司 ， 是一种“赢家通吃”的逻辑 。
所以说会有很多的钱往里砸 ， 这些初创公司没有足够的时间去发展和积累经验 ， 迅速被过量的资本堆积 ， 被“催熟” 。
所以 ， 风险投资的资本捕手 ， 又会催化生和死的速度 。
我们以前常说 ， 基业长青 ， 百年企业 。
现在能活30年 ， 其实 ， 就是一家相当好的公司 。
这个时代 ， 变化的频率越来越快 。
未来 ， 只会更快 。
今天做了什么，我们才能有未来？
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【今天做了什么，我们才能有未来？】—3—
从农耕时代 ， 走向狩猎时代
那么 ， 又该如何应对？
对个人来说 ， 你就只能去跟时代保持同样的频率 ， 同样的速度 。
把以往那种一辈子找一个稳定的工作 ， 找一个平稳的市场 ， 端着“铁饭碗”的梦想 ， 亲手击碎 。
未来你要知道 ， 过去一辈子是干一个工作一个行业 ， 后来可能变成去干一个行业 ， 但是工作在不同公司里面 ， 甚至一辈子干七、八个行业 。
因为你的行业与行业之间的变化都是起起落落的 ， 所以要打破以往对稳定性的追求 ， 要在稳定性里面 ， 找到年复合增长率高的行业 ， 然后还能够活下来 。
个体生存模式 ， 开始从“农耕时代”走向“狩猎时代” 。
过去我们说 ， “狩猎时代”是不稳定的 ， 农耕时代 ， 是稳定的 ， 日出而作 ， 日落而息 。
为什么农耕时代稳定了呢?因为找到了“水源” ， 有了肥沃的土地 。
再不用每日出门打猎 ， 寻找牧草丰盛的地方 。
但是现在“水源”干涸了 ， 又需要逐水草而居 ， 直到找到下一个“水源” 。
“水源干涸” ， “寻找水源” ， 不断的从“农耕时代”回到“狩猎时代” ， 再到“农耕时代” 。
循环往复此过程 。
今天做了什么，我们才能有未来？
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这件事为什么要发生在我身上？
这件事情是想要教会我什么？
未来有什么想法的人 ， 会活得很好？
就是看到不确定性就觉得兴奋 ， 觉得机会来了 ， 激动的人 。
你能不能习惯那种 ， 刚刚稳定下来 ， 就被拍打为零 ， 然后再往前走两步 ， 重新站起 ， 然后再被打为零 。
反反复复的 ， 撕裂状态 。
反之 ， 一看到不确定性 ， 就想这些人在这“瞎折腾”什么 ， 一点“安全感”都没有 。
这种人 ， 就会比较难受 。
人和公司的成长过程 ， 就是一个接受变化和不确定性 ， 努力从中获益 ， 而不是破碎后无法重建 。
要把“这件事为什么要发生在我身上”的想法 ， 转换成了“这件事情是想教会我什么” 。
经济形势好不好 ， 和你没有关系 。 新业务推动受阻 ， 也不一定要放弃 。
忍人所不忍,能人所不能 。
做别人不能做之事 ， 做别人不愿做之事 。
去积累真正属于自己的资源 ， 而非依赖一家公司 ， 甚至不依赖行业给你的红利 。
去推动边界 ， 而不是做那些容易做的事 。
进得窄门 ， 方能见微光 。
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一个完全不一样的产品
才能战胜对手
那对于企业而言呢？
你需要的应对策略 ， 通常不是你自己母体的转型 ， 而是需要“生儿育女” 。
在每次生儿育女的过程中 ， 基因就有机会发生突变 。
什么意思？
以海尔为例 。 海尔是一家年收入2000亿的商业帝国 ， 全球第一白色家电品牌 。
如果时代发展 ， 家电行业巨变 ， 大家不再需要冰箱和洗衣机 ， 1000亿收入就面临巨大风险 。
那个时候 ， 你到哪里去找1000亿收入来补呢？
如果我们找的是1个亿收入的商业机会 ， 可能满地都是 。
而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会 ， 一个时代也没几个 。
所以 ， 海尔采取了“生儿育女”式的转型方法 ， 把机构分成平台、小微、创客三层 。
海尔是平台 ， 生下的2000多个儿女是小微 ， 员工是创客 。
给儿女们资源、资金的支持 ， 你们去发展吧 。 谁能从市场上拿到投资 ， 表示你们成年了 。
这2000多个小微 ， 可能生生死死 ， 最后活下来的 ， 就能延续海尔的辉煌 。
在“生儿育女”的转型当中 ， 你要注意的是 ， 需要给你的“儿女们”足够的自由 。
如同海尔张瑞敏所说的那样 ， 企业应该像一张“雷达网” ， 这张网的目的应该是动态的 ， 因为用户的需求是动态的 。
单独一个小微公司也可以 ， 但用户需要你有很多的触角去了解它们 ， 单独一个小微公司肯定是不行的 。
这张网应该有自我修复的能力 ， 这个丝断了 ， 有蜘蛛马上会过来织补它 。
它应该像一个雷达网 ， 不断捕捉隐形的、看不见的东西 。
盯住别人没发现 ， 发现却没有深耕的机会 ， 从无到有 ， 由小变大 。
比竞争对手更敏锐迅速 ， 才能保持优势 。
一个完全不一样的产品 ， 才能战胜对手 。
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最后的话
战略眼光和远见 ， 是企业成功的必备要素 。
什么叫“远见？
在市场露出蛛丝马迹的趋势之前 ， 就能够作出判断 。
有一次朋友开车送我去佛山 ， 说：
“你看 ， 战略就像选车道 ， 选错了道 ， 就算你开宝马 ， 也只能眼睁睁被吉利超过 。 ”
说得真好 。
我回答：“所以你要有全局观 ， 升到半空 ， 看清楚前面路况 ， 再回到车里选对车道 ， 这样就算被大车挡路 ， 你也知道下面终会快起来 ， 不必焦虑 。 ”
战略就是选车道 ， 这比开什么车、谁来开 ， 更重要 。
很多时候 ， 最大的危险不是失败 ， 而是太安逸 。
总是盯着眼前的问题 ， 看不到新的机会 ， 选不对赛道 。
90年代的股市、家电市场、2000年的互联网、2008年的地产大潮....
2013年的移动互联网 ， 手机 ， 游戏 ， 电商 ， 微信公众号 ， 短视频 ， 直播. ， 云计算 ， 内容推荐...
你身处其中 ， 红利如同潮水 ， 汹涌而来 ， 又快速涨落 。
于个体而言 ， 时代风口、宏观的格局、勤奋和努力都是必不可少的 。
低头走路的时候 ， 也要抬头看天 ， 盯着公司存在的问题时 ， 也要关注公司取势把握新机会的综合能力 。
你可以在公司新业务增长板块的机会中 ， 承担怎样的责任 ， 创造什么样的价值？
于企业而言 ， 比发现当下问题和解决问题更重要的也许是：
发现把握新机会的独特眼光 ， 灵敏感知商业变化 ， 用户习惯和消费习惯的变迁 。
当企业没有非常强的护城河壁垒 ， 却错过一次次重大的机会 ， 甚至错过结构性的变化时 ， 未来的成长空间就会受到很大的限制 。
企业 ， 是一条鱼 。 商业 ， 是环绕着鱼的水 。
对于水 ， 先知道 ， 再看到 ， 然后顺应流向 。
顺势而为 ， 时来天地皆运转 。
逆势而为 ， 拼尽全力也枉然 。
顺天时而动 ， 逐水草而居 ， 敏锐洞察下一个时代的船票在哪里 。
然后深挖护城河 ， 把竞争对手阻挡在外 ， 聚拢用户人心 ， 从而获得真正的利润 。
诚如德鲁克所言：
所谓战略 ， 不是研究我们未来做什么 。
而是 ， 今天做了什么 ， 我们才能有未来？
今天做了什么，我们才能有未来？
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