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百果园袁峰：疫情后，新零售模式引领下的契机与挑战

百果园袁峰：疫情后，新零售模式引领下的契机与挑战
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随着新冠疫情在中国大地日渐退去 ， 我们进入到后疫情时代 。 中小微企业逐渐开启重生之路 。 创业黑马发起了“黑马企业共生计划” ， 黑马“共生计划”特邀伙伴微众银行微业贷共同携手 ， 为大家带来这次“疫后重生——中小微企业专场”系列直播 。 同时 ， 微业贷上线了黑马“共生计划”合作服务“生意+速站” ， 为中小微企业开通线上流动资金贷款快速直通车 。
6月3日晚 ， 我们请来了百果园集团常务副总裁、资深事业合伙人袁峰 。 他为我们带来分享是：《疫情后 ， 新零售模式引领下的契机与挑战》 。 以下为袁峰的分享 ， 经编辑：
01百果园核心价值观
百果园是一个文化引领的企业 。 核心价值观已经深入人心 。 去年 ， 果品行业经历了不平凡的一年 。 去年11、12月 ， 我们连续开了三次全国高管会 ， 深度剖析了我们的整体经营 ， 明确了未来发展战略 。 通过剖析 ， 我们对百果园的核心价值观有了更加深刻的认识 。
百果园的核心价值观是顾客第一、员工第二、合作伙伴第三 。 去年年底 ， 我们对核心价值观做了更明确的解读 。 我们将“顾客第一”解读为“让顾客满意” ， 将“员工第二”解读为“让员工满意” ， 将“合作伙伴第三”解读为“让加盟商满意” 。 我们提出“三满意”的战略 ， 让顾客满意、让员工满意 ， 让加盟商满意 。 百果园有4300多家门店 。 其中 ， 99%是加盟门店 。 让加盟商满意是我们的一大战略 。
我们度过了一个不平凡的2019年 ， 迎来了更加不平凡的2020年 。 2020年 ， 我们满怀信心 ， 踏上一个新的启航时刻 。 新冠疫情考验着我们对价值观的践行 。 疫情期间 ， 核心价值观极大地支持了我们的经营 。
第一 ， 在疫情让绝大部分企业措手不及之时 ， 我们提前准备好了数百万个口罩和其他的防疫物资 ， 保障了4000多家门店正常经营 ， 不仅相对减少了损失 ， 更在大多数商家不得不关门的情况下 ， 为保障民生做出了贡献 ， 赢得了社会赞誉 。
这里面有不少故事 。 在疫情刚刚有苗头的时候 ， 百果园的管理层没有经过任何商讨 ， 立即采购了大批防疫物资 。 这让我们在疫情最艰难的一个月 ， 没有为口罩、防疫物资的短缺而担心 。 为了让顾客满意、让门店满意、让员工满意 ， 我们自觉、不自觉地做出了这样的决策 。
第二 ， 在疫情期间 ， 我们全力保障门店可以开门营业 ， 全力保障供给 ， 对销售商品我们不仅没有涨价 ， 而且还主动降价 ， 践行了让顾客满意 。
第三 ， 疫情期间 ， 虽然开门营业 ， 但销量下滑严重 。 我们不仅没有给一线员工减薪 ， 还给员工发放疫情期间的上岗补贴 。 疫情期间 ， 员工上一天班 ， 可以额外获得50元的上岗补贴 ， 同时为了让员工放心 ， 我们还推出了确诊和疑似病例关爱基金 ， 践行了“让员工满意” 。
第四 ， 我们不仅向所有加盟门店免费提供所有防疫物资 ， 减免特许权使用费 ， 还额外给门店数千万的补贴 ， 让加盟店减少损失 ， 践行了“让加盟商满意” 。 刚刚说到员工补贴 ， 其实 ， 一线员工都是加盟商的员工 ， 上岗补贴由集团承担 ， 不需要加盟商承担 。 加盟商保证营业即可 ， 损失由集团承担 。
百果园把加盟商视为共同事业伙伴 。 这次疫情加盟商承担着非常大的压力 ， 为降低疫情对加盟商现金流和经营的影响 ， 百果园积极主动协助加盟商与房东进行沟通 ， 协调疫情期间的降租或者免租 。 疫情期间 ， 百果园减免了门店的特许经营使用费 ， 对经营困难的门店进行资金扶持 。
第五 ， 我们不仅默默承担着巨大经济压力 ， 还携业内二十多家企业一起 ， 发起了对武汉各大医院及援鄂医生护士家属数十次援助 ， 捐赠物资近千万 。
第六 ， 疫情期间 ， 为保障民生 ， 我们发起了“为国卖菜”行动 ， 迅速打响了“素生鲜”战役；在为社会做贡献的同时 ， 为公司发展开辟了一个新的天地 。
在疫情最困难的时刻 ， 居民买不到菜 ， 特别是武汉 。 我们及时推出了素生鲜战略 。 我们提出“为民卖好菜 ， 百果园责无旁贷” 。 素生鲜是百果园在疫情期间快速迭代、发展的品类战略 。 百果园在种植领域是有心得的 。 本着君子有所为、有所不为 ， 虽然百果园进入到了生鲜领域 ， 但不做卖肉的生鲜 ， 只做我们擅长的“素生鲜” 。 这是疫情带给我们的机遇 ， 为未来门店的盈利增加了一个非常巨大的空间 。
疫情期间 ， 200多家店因临近医院、临近发生疫情的区域被迫关闭 ， 其余4000多家门店一直坚持开门 。 10000余名员工坚守岗位 ， 成为这场防疫攻坚战中不可或缺的一环 。 疫情期间 ， 我们收到顾客的来信、微信的赞扬 。 其中 ， 一位顾客告诉我们 ， 看到百果园的灯亮着 ， 心里就很安心 。
百果园一直坚持做社区的一盏明灯 。 我们要求所有门店 ， 只要有一个顾客 ， 都不可以打烊、不可以关门 。 疫情虽然给我们造成了一些经济损失 ， 但我们收获了更多的好评和社会赞誉 。
我们公司践行顾客第一 ， 保民生、不打烊 。 我们的员工非常坚守 ， 克服种种心理障碍 ， 坚持开门营业 。 在武汉区 ， 我们有一位店长叫陈红 。 疫情爆发后 ， 江汉北路门店附近很多医院 ， 不得不暂时关闭门店 ， 但许多顾客都有买水果的需求 ， 她的手机信息几乎没停过 。 2月15日 ， 她决定17日重启门店营业；但因交通管制 ， 她决心徒步前往门店 ， 16.5公里 。 2月17日门店重新营业 。 当天下午3点 ， 所有果品全部售空 。
另外 ， 我们的不打烊对另一群体——农民也提供了支持 。 大家都知道疫情期间因为各种因素封路、封村 ， 一些产地的产品运不出来 。 即便出来 ， 也没有销路 。 对于农民的产品 ， 我们按照原计划 ， 全部收购 。 这一点得到很多贫困县、很多产区的各级政府、农民种植户的高度赞扬 。
以上 ， 我简单和大家报告一下疫情期间百果园做了什么 。 其实做了什么并不重要 ， 核心是我们通过疫情得到的顾客、员工、加盟商、供应商更坚定的信心 ， 信心对我们未来的发展、未来的经营作用巨大 。 所以我们团队一直在讲 ， 疫情对我们造成了一些金钱的损失 ， 但我们得到的远远大于失去的 。
02百果园的战略升级
接下来 ， 和大家分享一下百果园的战略升级 。
两驾马车、三根支柱
其实 ， 在5年前 ， 百果园就确定了核心战略 ， 简单来说 ， 就是两驾马车、三根支柱 。
两驾马车是什么呢？一驾马车是渠道品牌 ， 以百果园品牌为代表的渠道品牌 ， 就是零售末端 。 百果园有4000多家门店 ， 旗下还有果多美、超级鲜果等一批其他水果品牌 ， 我们要建立一个以百果园为核心的渠道品牌 。
另一驾马车是品类品牌 。 中国水果的品类品牌非常少 ， 但其中蕴含巨大的机遇 。 我们也正在逐步打造品类品牌 。 目前为止 ， 我们已经有7、8个已上架的品类品牌 。
“三根支柱”支持“两驾马车”的发展 。 哪三根支柱？金融资本、信息科技和科研教育 。
金融资本 ， 通过金融和资本赋能我们的品类品牌建设和渠道品牌建设 。 信息科技不仅包括ERP系统 ， 还包括其它系统 。 在这方面 ， 百果园每年投入接近2个亿 。 我们有400多人的科技团队 ， 自研了具有自主知识产权的线上线下的系统 。 这是未来发展的核心 。 科研教育 ， 包括种植端的科研 ， 采购保鲜的科研 ， 以及对零售的研究等 。
好吃不贵战略
在两驾马车、三根支柱的基础上 ， 从2019年一季度开始 ， 我们进行了坚定的战略升级 ， 由好吃升级到好吃不贵 。 这是通过对产品、顾客的研究得出的结论 。 以前 ， 百果园的口号是好吃是令人愉悦的享受 。 我们觉得这句话是不够的 。 好吃能令人愉悦 ， 但如果价格很贵 ， 顾客并不愉悦 。 所以 ， 我们现在的口号是好吃不贵是令人愉悦的享受 。
在这里 ， 简单解释一下“好吃不贵” 。 同等价格之下 ， 一定要将品质做到极致；同等品质之下 ， 要把价格做到极致 。 这是一个战略升级 。 从以前追求的仅仅是好吃 ， 升级到好吃不贵 。 一个是品质性价比 ， 另一个是价格性价比 。
一体化经营战略
第二个战略是一体化经营策略 。 百果园有4000多家门店 。 门店可以理解为店仓一体 ， 既是一个店 ， 同时也是前置仓 。 我们用了5年的时间才真正理解到什么是线上线下一体化 ， 才真正意义上将其落地 。
百果园袁峰：疫情后，新零售模式引领下的契机与挑战
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以前 ， 我们也在提线上线下一体化 ， 做了什么动作呢？我们开发了自己的APP ， 接通了三方平台 。 我们在线上主动地和顾客做交流 ， 做推广 ， 主动地拥抱线上 。 我们认为这就是有线上平台了 ， 就做到了线上线下一体化了 。 几年下来 ， 我们发现并没有取得大突破 。 纠其原因 ， 我们发现 ， 实际上 ， 我们在人、货、场三个面都没有做根本改变 。
第一 ， 人 。
在和团队检讨的时候 ， 我也在讲 ， 我们做线上线下一体化 ， 但门店的员工人数没有变 ， 门店员工的分工没有变 ， 门店员工的职责没有变 ， 仅仅是有线上单就做一些线上订单 ， 做线上履约 ， 没有任何应对线上线下一体化的动作 。 通过检讨 ， 我们把门店店长分为线上店长和线下店长 ， 线上店长专门负责应对线上顾客需求 。 除此之外 ， 我们还做了其他调整 。
第二 ， 货 。
百果园的门店都是称重销售 ， 顾客要香蕉 ， 一斤4.99元、3.99元 ， 要几根拿过来称 。 但线上 ， 用同样的方式销售一定有问题 。 我们还发现线下80多个单品就可以满足线下顾客的需求 。 但到了线上 ， 80多个单品是远远不够的 。 于是 ， 在线上 ， 我们将80多个单品快速地增加到360多个SKU 。 举个例子 ， 以前香蕉在门店是一个单品 ， 一斤多少钱 ， 顾客按照自己需要的量去称重 。 在线上 ， 我们把香蕉这一个单品变成4、5个单品 ， 按照1根、3根、5根等不同重量包装 ， 有些门店还做了香蕉拼盘等 。 通过对货的改变 ， 真正支持到线上顾客的购买 。
第三 ， 场 。
以前我们讲一体化 ， 但没有对门店的布局、装修和功能模块做出根本改变 。 现在 ， 我们对门店的布局功能上做了一些改变 。 比如加大了线上切果品的陈列 ， 加大了吧台 ， 也即加工台的功能等 。 以前 ， 我们追求线上收入占比多少 。 现在 ， 我们追求顾客满足 ， 线上占比不再是我们考核的指标 。 我们不需要特意地为线上做什么 ， 只要满足线上顾客对果品的需求就可以了 。 为了做到这一点 ， 我们从80多个单品拓展到300多个单品 ， 我们调整了人员的分工 ， 升级改造了门店 。 满足了这些需求 ， 销售自然会来 。 顾客愿意在线下消费 ， 可以到门店；不愿意或者不方便到门店 ， 可以线上点单 ， 我们送货到家 。
素生鲜战略
2017年年末 ， 我们开始打磨素生鲜 。 疫情加速了该战略的落地 。 为了应对顾客的需求 ， 我们提出大战一百天 ， 用一百天的时间快速地把素生鲜落地 。 通过一百天攻坚战 ， 我们梳理清楚素生鲜战略 ， 并快速行动 。
素生鲜的战略是“引领健康有序的生活方式” 。 选品的策略是新鲜、安全、好吃 ， 给顾客提供高性价比的食材 。 对产品的选型是没有专家不做、没有行家不做 ， 不到源头不做 。 素生鲜主要服务于百果园的会员 。 百果园在全国有4000万的注册会员 ， 有60多万付费会员 。
百果园袁峰：疫情后，新零售模式引领下的契机与挑战
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接下来 ， 讲一下素生鲜的销售链路 。 利用已有的配送中心、运输车辆 ， 生鲜和果品同时送到门店 。 前面提到 ， 门店既是店也是前置仓 。 通过门店 ， 素生鲜产品可以次日达 ， 今天下单明天到门店自提 ， 或者定时送到家 。 这样在整个成本结构里非常精简 ， 效率也非常高 。 通过效率的提升和成本的精简 ， 我们做到能够给会员提供“好吃不贵”、极致性价比的生鲜产品 。 以上是疫情前后百果园的战略升级 。
03疫情下的机遇和挑战
简单交流一下这个话题:疫情下的机遇与挑战 。
疫情不会改变行业趋势 ， 只会加快趋势的形成和发展 。 一个优秀的企业 ， 一个远大志向的企业 ， 不会死于一场疫情 。 它的未来发展趋势是向好的 。 这不会因疫情而改变 。 反过来 ， 一个没有远大志向的短视企业 ， 会因疫情而恶化 。 疫情会加快其颓势 。 冥冥之中 ， 自有天意 。
随着疫情蔓延全球 ， 不可避免地出现了经济萧条 ， 失业率增加 ， 人们预期悲观 ， 纷纷捂紧钱袋子 。 但无论环境怎么变化 ， 人们对美好生活的追求不会改变 。 我们认为零售行业或者消费品行业 ， 是一个有着无限发展空间的行业 。 我们做的是一个“吃了又吃、用了再用”的生意 。 “吃了又吃、用了再用”决定了这个行业有无限的发展空间 。
只要我们做好我们的产品 ， 做好我们的服务 ， 我们没必要因为经济暂时的萧条、人们对生活的暂时悲观 ， 丧失了对未来的期待 。
从4月开始 ， 百果园的销售全面恢复 。 5月 ， 我们开始做一些营销活动 ， 数据显示顾客的消费潜力非常巨大 。 促销活动期间 ， 一天十几万销售额的店比比皆是 。
同时 ， 因为疫情 ， 我们更加明确了哪些可以在线下做 ， 哪些可以在线上做 。 我们推出了线上招商平台 。 线上加盟说明会也已经常态化 ， 加盟商的培训也移到了线上 。 以前这些都在线下 ， 集中培训 ， 现在全部搬到了线上 。 这些是我们在经营企业的过程中感受到的变化 。 疫情使每一个企业找到提升效率、降低成本 ， 促进销售的方法 。
最后 ， “两会”刚刚结束 ， 政府明确提出今年不做GDP增长的指标 ， 明确提出“六稳六保” 。 种种举措极大地鼓舞了零售、消费品行业 。 不管遇到什么样的艰难挫折 ， 我们都要保持积极的心态去拥抱时代 ， 拥抱社会 ， 只要我们能让顾客满意 ， 能让员工满意 ， 能让合作伙伴满意 ， 我们就一定会拥有无限的空间 。
问题环节
主持人：袁总分享过程中 ， 有很多朋友提出了一些问题 。 我们抽选了其中比较有代表性的问题邀请袁总解答一下 。
第一个朋友说 ， 袁总好 ， 我们也是做水果生鲜的 ， 专注于三四线城市 ， 现在主要做线下门店 。 我们的货损率比较高 ， 从品类选择和供应链角度您有什么好的建议吗？
袁峰：非常高兴在直播间里遇到我们的同行 。
百果园的货损在行业里算是比较低的 。 整个链路是造成损耗的最大原因 。 百果园建立了非常完善的果品标准 ， 果品标准里有次果率的比例限制 。 对从源头上进来的果品的损耗比例做了限制 ， 另外 ， 在运输、倒仓 ， 从仓到店的整个过程中 ， 我们对产生损耗的每一个环节都做了严格的分析 ， 我们通过动态的销管去控制损耗率 。
主持人：您对加盟商选择以及加盟商管控体系 ， 有没有一些好的建议？
袁峰：百果园经营的品类 ， 决定我们一定要用加盟体系 。 因为水果是一个有生命的产品 。 生鲜产品本身鲜度的要求比较高 。 上一位朋友也提到了损耗 。 门店经营者的主观能动性对经营有非常大的影响 。
我们用了很多年摸索加盟体系 。 有一些经验可以分享给大家 。
加盟商不是一个投资商 ， 而是一个经营者 。 加盟商必须要亲自经营这家门店 。 这对加盟者自身的素质要求极高 。 我们在线上招商 ， 加盟商填了表 ， 我们会对他进行考评 ， 打分 ， 合格了 ， 才能进入到下一轮的面谈 。 百果园对加盟商的选择还是挺严格的 ， 我们一定要找到志同道合的合作伙伴 ， 而不仅仅是生意伙伴 。 进来以后 ， 我们就是一家人 。 如何帮助加盟商经营、帮助加盟商赚到钱 ， 是我们的职责 。 我们尽量为加盟商解决他所遇到的困难 。 总的来讲 ， 加盟体系、质控体系对加盟企业来说是非常重要的 。
主持人：请问您对未来社区生鲜线下门店 ， 以及线上线下打通的模型 ， 有没有一些展望？
袁峰：我刚刚和大家分享了百果园的一体化战略 。
我们认为未来的时空和社区不存在绝对的线下线上的界限 。 线上线下一体化是一个最佳的模式 。
【百果园袁峰：疫情后，新零售模式引领下的契机与挑战】现在 ， 门店不是线下门店或者线上门店 ， 一定是线上线下一体化的门店 。 这是我们通过多年摸索得出的结论 。 刚刚我也讲了 ， 线上线下一体化不是一句口号 ， 要落地 ， 要在人货场上做一些应对线上线下一体化的调整 。
主持人：经销要囤很多货 ， 资金周转是一个大问题 。 怎么管控才能让整体的运营状态更加健康一点？
袁峰：对于做零售的企业来说 ， 库存周转是非常重要的指标 。
严格的控制库存 ， 通过各种手段去做好周转 ， 是零售经营者应该重视的 。 库存管理 ， 是百果园经营理念中非常重要的控制指标 。 零售一定不要压太多的货 ， 要把库存调整好 。 这个方面 ， 我刚刚讲了科技 ， 科技可以发挥比较大的作用 。 我们每年投资1个多亿 。 其实 ， 我们在无库存周转里减少一天 ， 我们也放了上亿的资金在那儿 。
关于“疫后重生”系列直播——中小微企业专场
本次系列直播为创业黑马与微众银行微业贷共同推出 ， 旨在帮助广大中小微企业积极面对经济压力、迎接数字化变革 ， 找到适合自己企业的“重生”之路 。 微业贷是微众银行为中小微企业提供的线上流动资金贷款服务 ， 黑马“共生计划”特邀伙伴 。 目前 ， 微众银行已为超30万户小微企业提供了贷款服务 ， 累计发放贷款超过2000亿 ， 间接促进就业人数超过300万人 。 关注【微众银行企业金融】公众号 ， 就可以获得微众银行微业贷为助力复工复产推出的3个月还息不还本、30天日息万一的优惠政策 。


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